XX企业品牌管理诊断及对策研究———惠氏公司管理诊断及对策研究(四)

    1．上层问题，导致源源不断的炒货

    品牌做大，市场的混乱随之而来，其源头在于公司的决策层对于指标的盲目追求，细分至各地区，无法达成，就会出现炒货的情况来达成指标，炒货出现就会扰乱品牌的渠道管理，价格也随之下跌，出现价格战，对品牌而言是自己与自己抢生意，造成部分的泡沫份额。

    2．市场终端客户对金装系列信心度越来越低

     市场上出现炒货现象，终端之间随即马上转入价格战防止客户流失，同时，惠氏品牌的毛利率大幅度下跌，甚至有些终端还出现低于成本价出售，几经下来，终端已经出现对惠氏品牌信心下跌，不知如何经营等负面心理，严重影响终端对惠氏品牌的依赖度。

    3．不同渠道产品价格差距巨大

     公司对于不同渠道的终端给予的支持力度不尽相同，从而导致不同渠道间的价格必然受到影响，且因为价格和促销力度上的差异，导致渠道间的货品窜通，渠道混乱，难以管理。

    （三）品牌的总体市场投入少

    1．渠道之间资源差距较大

    对比于其他同行竞品的市场资源投入，惠氏投入比竞争对手（美赞臣、美素佳儿、雅培、多美滋）投入的都要少，在目前奶粉市场已形成无赠品难买卖的局面，在这种市场环境下，资源的多少，给惠氏品牌的销售带来很大的影响。

    2．在各渠道内，与竞品相比，资源较少

     在惠氏的资源投放原则中欠缺合理，在不同渠道中的资源投放差距较大，类似沃尔玛的大客户投入很丰富，而地方的新兴渠道母婴店投入就相当缺乏，新兴渠道在惠氏的贡献与占比已经超过部分KA客户，但仍未被重视与重新规划资源分配制度。

    （四）品牌新客把握度不足

     在品牌新客方面终端把握度不足，新客是公司生意的源泉，无法抓住市场的新客户的脚步就无法提升公司的业绩，同时也不能为了做新客而做新客，更应该形成逻辑上的联系：新客登记—维护—老客户—引进身边新客户，不能一味的追求数字，更要注重数字带来的业绩结果。

    （五）部门各自为政

    1．部门间合作甚少，无法进行资源合并

    惠氏公司的业务部应该和医务部门合作较少，部门之间也没找到适合的方式进行沟通，几近各自为政，在公司层面上看是1+1<2，更是浪费资源，业务部应该和医务部门合紧密集合，能产生巨大的品牌市场效益，这种合作是1+1>2。

    （六）晋升制度缺陷

    1．公司的基层员工晋升空间小，公司也从未重视

    公司内部员工的晋升空间小，虽然在人事部经常能看到晋升计划，却迟迟未能落地执行，使员工的归属感骤降，人才也有很大的流失。

    2．人事部门宁在外部招聘，也很少在内部提升

     外资企业都相对愿意外部招聘，而不优先考虑内部员工提升，这是很不合理的举措，这些非人性化的制度流程，必然留不住真正的人才。

    五、惠氏公司品牌管理诊断及改善对策。