汉威达公司已初步建立了基于固定工资与绩效挂钩的薪酬管理制度，然而原有“背靠背”式的基本薪酬制度已渐渐无法满足内部管理的需要。结合薪酬管理理论，如果绩效管理没有和薪酬挂钩，那么会失去薪酬的外部竞争效应和内部公平效应，所以绩效管理也不会发挥其应有的作用，公平合理的薪酬机制是绩效考核坚实的基础。

    汉威达公司为了吸引人才，对跳槽过来的技术人员随意提高薪酬，这导致技术水平相当的两个员工中，老员工的工资反而比新入职的员工低很多的现象，使得一些员工心存抱怨，对绩效制度的推广不以为然。这种“因人定薪”[5]薪酬制度会拉开同部门同岗位的工资差别，造成员工之间相互猜疑和攀比的负面氛围。差别较大的同岗位基本工资，绩效工资占比统一为10%，这样工资较低的员工其浮动的绩效工资过低，所以一部分低薪酬员工认为全力争取绩效工资没有多大必要，从而工作不积极，态度不端正。汉威达公司员工对现在的薪酬制度的质疑和不满，如针对加班时支付同等的加班费，中高薪员工提出异议：员工业务能力有高有低，加班期间所能创造的利润价值也各有不同，然而所得到的是同样的报酬，这与绩效中激励先进，惩罚落后的理念背道而驰。上述一切问题的来源均为现有薪酬机制落后于公司的发展。因此，汉威达公司在基础薄弱的情况推行绩效考核遇到众多的问题在所难免。

    2.绩效指标设定缺乏科学性

    科学合理的绩效指标体系是绩效考核的重点，确定绩效指标应本着合理、科学、明确、有效等原则，而不是随随便便把工作岗位的职责要求当作绩效指标。如表3—1所示，汉威达公司现在实施的绩效考核指标冗杂繁多，没有明确的表述，许多指标的描述非常模糊，备注也没有给出具体的解释，直接主管在困惑中评价下属的绩效自然会出现很多问题。

    （1）绩效指标设置没有企业战略指引

    汉威达公司绩效指标体系的建立主要由部门主管根据工作内容确定的，所以当初设计的绩效指标系统并没有和公司的发展战略相结合，绩效考核的指标并不是从战略层层分解而来的，因此绩效考核起不到引导作用，提升企业整体实力更无从谈起了，这种脱离了企业战略的绩效考核体系是没有价值的。原有绩效指标的设定是由各部门领导根据部门的工作内容主观制定出来的，毫无科学性。不仅会导致员工的行为会偏离公司战略方向，岗位的绩效目标与战略目标脱钩，而且还有可能引起部门员工绩效目标完成情况良好，但公司绩效低迷的负面现象。

    （2）绩效指标量化度低

    原有绩效考核定性指标多，定量指标少甚至没有，如研发中心员工绩效考核指标，随意性比较大，几乎都为定性指标。这样造成考核时主观性比较大，考核结果不能真实反映实际。而且许多指标将员工的素质要求与绩效考核混为一谈，以至在员工的绩效考核指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重[6]。另外，在与汉威达公司研发中心员工的访谈中，相当部分的员工表示研发中心的设计工作柔性很大，需要制定准确量化的标准来考核；某些考核指标及流程设计都不够合理，人员排队只能凭借领导的感觉，根本无法量化为定量指标。

    （3）绩效指标权重分配不合理

    目前的绩效考核成为了独立的奖罚体系甚至是惩罚体系，工资只能满足员工的生存需求和安全需求等低层次的需求。原绩效考评中特殊贡献一项难以实现，加分项形同虚设。如果绩效考核只作为一个扣分的工作标准，绩效所具有的激励效应也完全丧失。各绩效指标的权重对应着分数，这些分数的确定都没有经过一种科学方法的计算，纯粹是领导制定时主观确认的。

    3.缺乏沟通与反馈

    在绩效考核制度试运行半年期间，一是领导与下属之间沟通不够，二是部门之间也存在沟通问题。汉威达公司在制定绩效考核体系时，没有基层员工参与，事前更没有有效的沟通，实行一两个月后，许多员工竟然还不知道这个考核在试运行，而部分中层主管也对上级领导的指示表示疑惑，如对“绩效分值不超过100”的认识产生各种各样的猜想。在绩效考核实施过程中也没有反馈和申诉渠道，不能找出出管理中存在的问题，也无法发现工作中存在的不足，和员工一起找到解决问题的方法。达到持续改进，激励员工的效果等等，也成为了一纸空谈。绩效管理的过程可以说是一个沟通的过程。在绩效考核后的反馈和沟通是绩效管理的关键环节，如果这一环节缺失或者不到位，绩效考核只会沦为一种粗暴原始的惩罚工具。汉威达公司目前存在的沟通问题有以下几方面：一是领导与下属之间沟通不够。在绩效管理方案实施前需要对员工进行宣传，在推行这一方案之后的很长一段时间，许多员工甚至质疑其真正的用途，夹杂着“阴谋论”、质疑、不解、抵触各种情绪在里面，原有方案无法顺利发挥其作用自然理所当然了。还有一部分员工对绩效考核的科学性、指标设立的根据都提出了自己的观点。在原有绩效管理执行的几个月里，更有一大部分员工直指其为形式主义，白白占用自己正常的工作时间[7]。在绩效考核结束之后，自己绩效结果完全由上司来决定，一些员工对自己绩效评分产生异议的时候也没有渠道和制度进行申诉，这也是最大的问题。

    4.各级员工对绩效管理的认识不足

    汉威达公司员工学历普遍不高，综合素质不高的员工占一定比例，员工多喜欢推卸责任，不愿意承担。很多管理人员和基层员工对绩效管理认识不足，存在着种种误解和曲解，认为实行绩效管理对公司的生存发展起不到关键作用，而且还有可能增加公司的管理成本，增加员工之间的相互竞争，影响公司的安定团结。中层管理者对绩效考核也持怀疑的态度，都是凭借印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务情况，从而导致原有方案在执行过程遇到种种问题。在没有思想保持一致的情况下，断然推行绩效管理难免会遇到这种情况，员工受限于自身知识水平，先进的管理理念没有经过宣传认识是不会吸纳为知识储备的，因此要通过各种途径方法扭转员工对绩效管理的认识。在绩效管理方案推行之后，小部分员工显示出积极主动性，而更多的是对于此项工作的不以为然，在这种情况，充分宣传绩效思想，并结合相应的物质激励，改变目前弥漫在所有员工之间的氛围。

    四、汉威达公司绩效考核改进措施

    （一）建立具有激励性的薪酬制度

    实施绩效管理方案的最终目的是要不断激励员工提高自己的工作积极性和主动性，提高自己的工作绩效，从而实现整个公司绩效的不断提升。对员工应该给予一定的激励，才能提高员工的积极主动性，针对员工的绩效考核结果给予相应的回报，产生激励效应，充分调动员工的积极性。因此，为了确保绩效考核制度的实施，必须建立和完善具有高度激励性的薪酬管理体系，使员工感觉到自己的付出得到了相应的回报，从而更大地发挥员工的主动性和积极性，这样又能促进个人绩效的提高并带动组织绩效的不断提升，形成一个高绩效的良胜循环。目前汉威达公司已初步建立了基于固定工资与绩效挂钩的工资总额管理制度。但是随着企业的发展，原有“背靠背”式的基本薪酬制度已渐渐无法满足内部管理的需要。岗位等级工资制是薪酬制度发展的一种重要形式，它源于“同工同酬”理论并成功地将“以岗定薪”[8]的理念贯彻于工资改革实践，它强调劳动价值和岗位价值的等价作用，以岗位价值大小即劳动者从事劳动的岗位等级作为工资分配的依据。依据工作绩效分配收入，这样才能将员工对企业的真实贡献于个人利益挂钩。完善薪酬管理制度是绩效管理方案的基础，在没有健全的薪酬制度之下进行绩效管理无异于空中楼阁。