这个问题在笔者走访几家企业中，是感受最深切的，笔者在与直线经理沟通时，每每提到绩效管理的时候，均将矛头指向人力资源部，认为人力资源部才是负责这项工作的部门，与他们无关，而且伴随很多抱怨，指责人力资源部没有将此项工作做好，导致他们的很多员工都流失了；而人力资源部也抱怨很多直线经理不配合他们的工作，导致绩效管理很难推行，甚至是流于形式。
3、死搬硬套同行业考核指标
在笔者走访的几家企业中，巧的是这几家公司的某些考核指标是不谋而合的，经过笔者进一步查访，发现其人力资源部工作者彼此之间在一个人力资源管理群里，经常信息共享，于是出现了，照抄照搬的现象；完全不去考虑水土不服的弊端。
4、绩效考核成为员工的负荷
笔者在走访几家企业时，分别到了其所属的门店，与员工（随机走访共70人）交谈关于公司推行绩效考核的感受，反馈到笔者的信息是太多的员工（60%以上）一听到绩效管理，全部是摇头，表示不理解，代表性的几种说法就是：“我们是来工作的，又不是填那些表格的”；“天天工作已经很忙了，还给我们找事”；“考核有什么用呀，填了表就石沉大海，工资也没变化”等等。这些言论足以说明员工视绩效考核为他们的负担，甚至非常排斥公司推行绩效管理制度。
（四）居家装饰企业绩效管理的原因分析
1、企业管理者缺乏绩效管理的意识
绩效管理是企业管理中非常重要的一个环节，我们在摘要部分就强调，现代企业生存的关键很大程度上取决于其是否有一套科学的绩效管理制度，但事与愿违，通过笔者走访，发现几乎所有企业都是人力资源部单打独斗，上级领导不支持，各职能部门不配合，所以才导致了绩效管理流于形式，这说明企业管理者缺乏对绩效管理效用的足够认识，尤其是居家装饰企业的人员素质和文化水平相对较弱，很多老板都是20世纪90年代的游击队或者建筑队的包工头发展而来的，这部分人管理比较粗放，大都缺乏引进科学管理制度的意识。
2、企业缺乏一套科学合理的考核指标
在第三部分分析问题的环节，我们指出很多企业都是照搬硬套别的企业的考核指标，从来不对症下药，也不是通过分析本企业的问题而制定一套适合自己的考核指标，这样往往不但起不到效果，甚至是南辕北辙；一套科学的考核指标，必须从本公司所有岗位的岗位说明书出发，结合公司年度业绩指标，逐层分解落实到每个人的业绩指标而制定出来的。
3、各部门管理者“业绩大于一切”的意识过于传统
从上文各式各样的叙述，不难看出，企业上到总经理下到业务员，除了不重视绩效管理外，甚至基层员工非常排斥，而根源来自于其传统的“本位”意识过重，他们认为自己身为营销人员，宗旨就是业绩，其他一切均与他们无关，所以就形成了一个怪圈，越是不重视绩效管理，员工的业绩越是不能突飞猛进，业绩停滞不前，就归咎于绩效管理是负担，如此反复，上述的怨声载道也就不足为怪了。
（五）对居家装饰企业未来绩效管理体系的探讨
笔者思考此文的主题，目的就是如何将先进的绩效管理制度因地制宜地移植到居家装饰行业，笔者通过走访几家家装企业，掌握了大量的数据，并将这些数据进行整理、分析、反复推敲，试图建立一套真正适合居家装饰企业的绩效管理制度：
1、建立一套完善的考核指标
绩效管理中最重要的一部分就是选择合适的考核指标，就好比人穿鞋子，大了穿着累，走路就掉鞋，小了就卡脚，必须合适才舒适；企业考核的直接目的就是优胜劣汰，我们制定的指标也要兼顾奖惩，不能千篇一律照搬硬套，而且在设置目标时，我们既要保持之前的惩罚业绩不达标者，更重要的是要激励那些超额达标者，为了方便理解，笔者将走访的有代表性的一种考核指标和笔者设计的一种指标做一下对比，我们不妨以业务专员为例：
以A家公司为例，该公司业务专员的考核指标是邀约到店的客户数和定金数，其业务员的底薪是1800（无责任底薪），在此基础上，每完成一个到店客户，奖励50元；每完成一个定金，奖励400元； 这便是该公司对业务员的考核了。我们分析一下，不难发现，其最大的弊端是：即使一个月不出业绩，业务员也可以无忧拿到1800，这对于那些出业绩的业务员就是最大的不公平，久而久之，公司变成了福利院，慈善机构；而且对于有能力的员工，没有奖励机制，你完成5个定金和完成15个定金的标准是一样的，这样无异于压制了员工进一步努力的激情。
笔者在此基础上，做了改进，具体如下：
（1）业务专员的基础工资为4500元/月，其基础任务如下：
①本人月收取定金数指标3个，每减少一个，扣除400元；
②本人月邀约到店的客户数指标12个，每减少一个，扣除50元；
③本人月完工合同数指标3个，每减少一个，扣除400元；
（2）业绩超额奖励：
①本人月定金超额奖励：每超出一个，奖励480元；
②本人月意向客户数超额奖励：每超出一个，奖励50元；
③单单值奖励：每超出1元，按照超出数额的1%*本月实际完工的合同数给予奖励；
④本人月实际完工合同数奖励：每增加一个，奖励480元；
在考核指标上：除了定金和到店客户外，笔者增加了一个月度实际完工合同数，目的是进一步加强了业务部与其他部门的协同合作，如果只考核定金和到店客户，业务专员就会只拘泥于本人的工作，觉得只要拿下定金了，其他事与他无关，而客户付了定金后，不代表就能转单，有了这一项考核指标，业务员还要继续跟踪他客户的后续事宜，包括设计、施工、售后服务等。
在基础工资上：笔者摒弃了传统的无责任底薪，将基础工资额度提高，且转为有责任底薪，这样就避免了混日子的现象。
在超额奖励方面：笔者将奖励的标准提高到了原有标准的1.2倍，且增加了一个单单值奖励，此项是和月实际完工合同数相挂钩，既然业务员需要全程跟踪自己的客户，那么有权参与合同额的提成。
通过以上几个环节的改进，在很大程度上避免了原有考核指标及标准的弊端。
2、推出一套便于操作的绩效管理工具
上文中，我们提到很多企业都是每人一张表，月底时，本人填写，造成了很多员工不知道填什么，怎么填，甚至觉得占去他们很多工作时间，虽然这种观点是错误的，但是绩效管理工具不得不引起重视，我们设计绩效管理工具的宗旨是便捷，可操作性强，笔者以改进后的指标作为依据，反复研究推敲，设计了一套考核表格，在这张表格中，各项考核指标的关联性，已经做了严密的设计，业务员只需要填写几个简单的数据（即本月的实际定金数、实际到店客户数及实际完工合同数），其本月工资马上自动核算出来，这样省去了业务员大量的时间，而且表格列选项目之全，使得员工一目了然（详见下表）：
表3：居家装饰企业业务专员月度考核表
3、宣传普及绩效管理的重要性
意识决定行动，员工对绩效管理的重要性的认识不足，就难免发生抱怨的现象，其实执行一套完善的绩效管理制度，其流程原则上包括绩效制度的制定与宣传培训、绩效计划的下达、绩效监控、绩效沟通、绩效考核、绩效评价、绩效反馈与绩效改进，在公司推行绩效管理制度前，原则上需要召开员工代表大会，提前做好这个制度推行的宣传工作；在制定考核指标的时候，也需要员工代表参与；制度制定好，在执行前，需要召开全员大会，宣传绩效管理的意义和目的以及重要性；而且在执行过程中，还要不定期与员工沟通，以检验绩效管理制度的可行性有多大；发现问题需要及时纠正再宣传再推行；所以一个公司的绩效管理制度达到良好的状态，需要很长时间的反复修正。
4、根据内外环境因素变化，定期修正考核指标
公司的考核指标不是一成不变的，而是会受很多因素影响，需要定期修正。例如：业务流程的逐渐完善，公司组织架构的逐渐完善以及企业文化的逐渐完善都将直接影响着考核指标，所以公司的考核指标也要与时俱进。
结语：
此次对居家装饰企业的走访暂告一段落，但只是一个开始，笔者将研究的一套指标及工具，力荐给所走访的企业，前期也得到了几家公司负责人及人力资源部的认可，后期笔者将继续跟踪其实践的情况，笔者也希望在此基础上，能够从更广的角度出发，研究适合中小企业的绩效管理制度，毕竟中国对绩效管理制度的实践时间尚短，还有很多值得我们去探索研究的方面，笔者必将自己的全部所学用到企业管理的实践中去！
【参考文献】：
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[8]梅峰.《绩效管理四辨》.企业管理，2013，(12)
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