1. 人工成本的增加

    （1）替代成本。据某杂志2000年的报道，一位员工离职之后，从找新人到顺利上岗，仅替换成本就高达离职员工的115倍。在高昂的替代成本中，除了广告费用等直接费用外，在面试、录用、安置新员工，安排对新员工岗前培训直至其能够顺利上手工作，都会浪费管理者大量的精力。如果是核心的技术人员或管理人员离职，替代成本则会更高。因为他有可能带走本岗位的关键技术和信息，使企业的该岗位工作面临巨大挑战甚至瘫痪。一旦核心业务信息被带走，公布出去或丢失，将给企业带来巨大的经济损失，导致业绩滑坡。因此，企业为离职员工付出了巨大的代价。

    （2）怠工成本。如果AS公司员工已有离职意向，一般而言都会对公司长期不满进行发泄，对工作开始持消极的态度。这样，不但降低了AS公司组织绩效，对其他员工产生不良影响，而且增加了管理难度。消极怠工期间，其职责需要别人替补，如果替补不好，可能引发事故造成直接经济损失。

    2. 面临着各种风险。

    首先是劳动争议风险。如果员工离职时心里不服气，劳动纠纷没有处理好，一旦员工去仲裁部门申请仲裁，不但会使公司蒙受经济损失，更重要的是摧毁了公司形象。另外，管理者将不得不面对离职员工有可能给公司还在职的其他员工带来的负面影响。如果处理不好，这些离职员工会给企业带来恐慌，在职员中造成人心动荡的，这样不但影响工作效率，严重的甚至还会引起暴力冲突。

    AS公司现在处于发展初级阶段，需要不断完善内部管理，稳定员工团队，培养自己的阶梯式人才，才能通过安内而攘外，促进业务的持续增长和公司的稳定发展。而AS公司长期以来的较高的员工流失率，对其长期发展是十分不利的。该公司可以以此为切入点，通过完善离职管理，来改善人力资源管理，从而推动其他内部管理制度的不断完善。

    四、AS物流发展有限公司离职管理的对策及建议

    我们所讲的离职管理，并不是等到出现员工离职现象才去实施管理，而是以人力资源战略眼光，从面试招聘录用员工的那一刻，贯穿员工培训、发展到离职全过程的管理。有的理论甚至认为应延续到员工离职后，即认为“已离职员工仍属公司人力资源管理的范围”，仍有管理的必要。由此可见，离职管理应该是一项系统工程。针对AS公司的离职分析，笔者提出以下离职管理的对策及建议：

    （一）认真做好人力资源规划

    在查阅AS公司的已离职员工离职资料时发现，员工离职的主要原因是对未来职业发展失去信心，虽然很多员工都写“追求更好的发展”做为跳槽的托辞，但是根据国外有关研究统计，这其实是员工对前途感到迷茫的借口，他们更在乎企业的发展。对员工进行职业生涯规划是针对不同员工的个人特点、能力和岗位特点来进行的未来职业发展定位。因为在AS公司，大部分员工都是一线员工，他们的学历较低，专业技术单一，发展的空间就较窄。但在实际工作中，他们中的部分人，尤其是年轻人，对职业发展较为渴望，这就需要公司做好人力资源规划。

    目前AS公司因处在不断完善内部管理的阶段，需要大量业务优，又有一定管理经验的基层管理人员，因此管理人员的工资要比普通员工高出不少，所以员工更加注重的是管理职位的晋升。但是公司的管理岗位数量是毕竟有限的，所以未能得到晋升或者晋升的机会渺茫，员工就选择主动离职。随着物流企业自动化程度的不断提高，企业应该更加重视一线员工的待遇问题。为员工设置多种职业晋升通道，使员工能够认清自己的能力，实施正确的自我定位，心甘情愿地留下来为企业长期服务。具体来说，就是分别创建管理发展通道和技术发展通道，能使员工根据自身的特点和能力，选择不同的通道发展自己。这种能够为员工找到未来的职业发展方向，为他们提供路径和平台。

    在职业通道的设计上，应该对新进的员工实施“轮岗”制度，通过轮岗，能使员工更加深入地了解公司架构，理解公司的管理制度，熟悉公司的业务，能够让员工真正成为适应AS公司快速发展，能够独当一面的人才。

    （二）不断优化和调整绩效考核和激励方案。

    目前AS公司的考核对象主要面对的是公司管理层，对普通员工的考核主要是考勤方面。绩效考核缺乏具体的指标，往往流于形式，变成发奖金的固定程序，不能体现公平公正。因此，为了优化考核方案，除了扩大考核范围，将普通员工纳如考核范围之外，在制定考核细则时，应该重视基层员工的意见，提升其可行性和科学性。定期通报绩效考核情况，让全体员工了解考核的成绩和导向，不让绩效考核流于形式而滋生消极情绪，将绩效管理真正成为企业管理的辅助手段，促进企业和员工不断改进，从而提升员工的执行力，挖掘员工的潜力，拓宽员工职业发展通道。

    薪酬是员工付出劳动的回报，薪酬方式在很大程度上决定了企业的人才结构和层次。AS公司应该结合本企业特点，根据企业的设计的职业通道并结合各工种的特性，设计相应的薪酬体系，其构成情况建议为：员工薪酬=岗位薪酬+能力薪酬+绩效薪酬。AS公司目前的情况就是，一种激励方式不可能适用于公司的所有员工，而一种激励方式，对同一名员工也不能持续的发挥作用。在离职员工的离职资料调查中，员工希望公司能够站在员工角度制定多种的激励方式，所以建议在激励机制中加入这种个性化的员工激励需求。比如，员工工作地点的调动，岗位竞聘，排班的安排等等，都尽量做到人性化管理。这些都是无形的激励。

    （三）加强员工培训，健全培训体系。