5. 绩效考核应用不科学

    绩效结果的的应用只是简单的与工资和绩效奖金联系在一起，绩效结果应用不科学。仅仅把绩效考核结果局限在对员工业绩方面，没有和部门目标及企业战略目标相结合，没有客观的分析绩效考评结果，应用层次单一。对于企业高层管理人员，他们并不应只是关注员工每次的绩效考核工作，而是要注重整个企业每次的绩效考核的结果和业绩完成情况，这样从战略的角度来审视企业的发展与宏观决策；由于监督员工日常工作，并实施有针对性的奖惩，基层管理人员和中层管理人员则需要经常性的了解绩效考核的结果。另外，绩效考评结果设计合理与否，能及时反映企业管理制度完善与否，能够帮助企业反省本企业的管理策略并作出及时的调整，甚至帮助企业建立和完善良性的企业文化理念。

    （二）F公司绩效管理存在问题的原因分析

     1. 观念陈旧

     首先F公司的管理人员及员工对绩效管理的目的和意义的认识都还停留在绩效考核阶段。绩效考核可以对员工的能力发挥、业绩贡献等情况加以衡量，从而做出加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策，而通过绩效管理体系的实施不仅可以评估员工的工作业绩，更可以使员工发挥能力、积极推进工作，从而改善企业整体绩效，更重要的是通过绩效管理中的持续双向沟通，员工与管理人员可以就工作目标、工作表现、员工未来发展等情况进行讨论，员工能认识到企业希望自己做什么，自己做的如何，还有什么不足，应该如何改进，员工能在工作中不断提升自身的能力，所以绩效管理可以促使员工和企业共同进步。F公司的管理者在设计绩效管理体系时，主要考虑了对员工工作情况的监督、评价，而忽略了通过绩效管理体系对员工的能力进行提升。因此F公司的绩效管理体系所起到的作用还只是停留在工作结果考评阶段，而未能全面提高员工和企业的工作绩效。

    2. 高层领导支持乏力

    公司管理者对绩效管理体系的支持乏力，而很多员工也习惯于按照上级的指示工作，怀有“多一事不如少一事”的想法，对自身的工作目标、考评结果等即使有意见也不愿说出来。在这种企业文化的背景下，虽然F公司在设计绩效管理体系时也设计了员工申诉和建议渠道，但F公司的很多管理者从思想上并不重视听取员工的意见，在实施绩效管理体系的时候，从绩效目标的确定到绩效考核指标的选取，都没有充分考虑基层员工的参与，调动员工的积极性，绩效目标和绩效指标的制定还是以从上到下的分配和指定为主，缺乏员工的参与。

    3. 绩效沟通流于形式

    F公司的管理者在向员工安排工作任务时，没有真正向员工讲解公司的战略目标，以及员工工作目标与企业整体战略目标的相关性，经常只是将工作任务直接硬性分派给员工，因此F公司的绩效沟通流于形式，并没有起到全员参与,充分调动员工积极性的作用。

    4. 绩效面谈未受重视

     F公司的绩效面谈只是走个形式，员工无法通过绩效面谈认识到自己的进步和问题，也就不可能对行为进行修正，不可能逐步提高工作绩效。F公司的管理者在绩效期末只是将绩效考核结果通知员工，管理者没有真正向员工讲清楚得出考核成绩的依据，与员工分析绩效期内的工作情况，就绩效评价的结果进行讨论，寻找问题并提出解决方案。甚至有的管理者与员工都不愿意就考核结果进行反馈沟通，因此员工无法了解自己工作中的问题，更无从改进和提高自身工作能力与绩效，绩效管理也便失去了其真正的作用。

    四、对F公司提高员工绩效管理水平的有效措施和建议

    （一）明确绩效管理的目标，公司的战略

     绩效管理的真正目标，在于通过管理者与员工，就绩效目标与员工表现持续沟通，对于有差距的绩效表现，管理者应给予指出，并通过绩效辅导，让员工的绩效得到持续改进，从而提高个人和组织的绩效，并最终实现企业目标。通过有效的绩效考核，绩效优者受到激励并致力于提高绩效，而绩效平平或表现低下者知道自己究竟差在哪里，自觉找到提高绩效的方向。

    绩效管理的指导思想有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化，强调对企业或者组织全面和系统的理解，强调学习性，强调不断的自我超越。

    （二）从战略高度重视绩效管理

     高级经理，似乎在很多企业绩效管理中只是一个工具，人力资源管理，对他们来说是可选的；在许多管理者和普通员工的眼中，绩效管理是企业员工管理工具，是一种负担或行李。事实上，任何企业绩效管理系统的战略意义。

     首先，最高管理层应高度重视绩效管理，绩效管理不能简单地视为日常工作，人力资源部门应该考虑如何使用绩效管理从战略高度来提高整个公司的性能，为了实现公司的战略目标。