加强销售环节财务管理的现实意义
当前销售环节管理中存在的问题及原因
如何搞好销售环节的财务管理
内 容 摘 要
加强销售环节财务管理的现实意义
建立健全销售财务管理制度
当前销售环节管理中存在的问题及原因
如何搞好销售环节的财务管理。
(1)设定财务会计业务控制程序,
确保“三线两点”的顺利进行
充实会计业务内容
先审核,后核算,严格控制销售费用
加大清欠力度,减少呆坏帐损失
重视其它业务收入管理
论销售环节的财务管理
销售财务工作是企业开展销售活动中的一项重要过程。所谓销售是指企业按计划和合同发出商品,按照等价交换原则收回货款,实现产品价值的过程。在这一过程中要把握两个环节:一是按计划和合同发出商品,是销售人员的职责。二是按照等价交换的原则收回贷款,是销售财务人员的职责。
签订合同发售商品是决定企业和产经营状况、能否生存发展的前提;而收回货款则是企业付出和经营能否获得回报和持续发展的关键。在销售财务岗位上工作多年,深深体会到随着市场经济活动的逐步完善和发展,销售财务的地位越来越显得重要,我国过去计划经济的一套销售会计结算模式已不能完全适应新形势的需要,必须不断进行补充、完善和发展。现就如何加强销售环节的财务管理作一些解析。
加强销售环节财务管理的现实意义。
随着市场发展,销售财务包含的业务内容越来越多,内部分工也越来越细。销售财务不同于生产、供应等财务部门的日常收付、月终核算,它是具有相对独立内容的针对产品销售的货款回收。因此,企业应当单独设立销售财务机构或专职销售会计,以统一管理用户等级考证合同预收款、余款的结算、应收帐款核对、销售费用、清理欠款等会计业务。并协调处理好同销售业务人员之间的关系,以共同研究、开发市场,同用户建立长期的相互信任、彼此了解伙伴关系。
同时,要在遵守《会计法》和国家有关财经法规的前提下,结合《合同法》等经济法规,建立健全“销售财务人员职责和标准”、“专款专用管理制度”、“应收帐款管理办法”等内部管理和考核制度,规范指导销售财务日常工作的开展。
当前销售环节管理中存在的问题及原因
规定财务会计业务控制程序和主要收入控制程序,防止内部舞弊。就企业来说,以制造企业为例,企业收入业务涉及钱、单、货三个方面。产品销售或提供了劳务,帐单(发票)就得开出去,货币就会跟着收进来,或者随之形成帐款的追索权。在钱、单、货三个方面,产品是前提,如果产品不销售,企业的效益无法得以实现。货币是中心,因为所有的控制都是紧紧围绕帐款的收进而进行的,保证货币正确无误地收进,是控制程序的基本任务;单据是关键,产品是根据单据发出的,收款是根据单据计列和收取的,失去了单据,则控制就失去了依据。
据了解,年初的营销培训中,多数公司都将提高销售团队的执行力和工作效率作为重点来强调。关于业务人员的工作效率问题,会后往往也可听到销售经理们诉说他们的难处,比如案子报批、结案、报支等流程过长,一些后勤职能部门服务意识缺乏等等。这些不但会影响业务人员工作效率的提高,一些操作市场的好机有时也会在等待中而错失掉。一些销售管理人员也因此也常拿管理规范的国内外公司作对比,报怨自家公司的管理上的缺陷。 就此问题,我与国内外的一些同行做了交流,而美国朋友所反馈信息表明,其实大多美国公司同样也存在着销售人员工作效率难以让人满意的问题。据佛罗里达傲行管理咨询公司新近所做年度销售效率专项调查显示,销售人员仅有10%的时间投入在了有效的销售工作上,其它绝大部分时间花在了:处理行政类事务31%,旅途耗时18%,私事(含打私话)处理17%,帮客户处理杂事14%,时间控制不紧密的市场开发、客户开发工作等10%。报告的评述说,这些数据足以让企业管理者忧心忡忡的了。但更值得让人思考的是,当问及销售人员时间的大约分配情况时,几乎所有人都误以为自己的有效销售时间应在50%以上。
至于国内企业销售人员时间分配情况,从一些销售管理高层朋友所提供的估算数据来看,行业和营销模式的不同,分配比例也会有些差异。比如说,实施经销制或代理模式的销售团队,与执行网络分销和通路精耕的销售团队相比,有效销售时间的分配一般来讲也会依次略有递增,但总体上销售人员工作效率的提高都存在很大的空间。同时大家也一致认可,销售人员有效销售时间的提高,销售业绩也会相应地有所提升。
三、如何搞好销售环节的财务管理
财务管理是企业管理的重中之重,也是企业信息化的核心内容。可以说,企业所有的生产经营活动都与财务管理密切关联。
针对上述销售环节中存在的问题阐述如下:资金管理实行高度集中计划型管理方式。管理局是以技术服务为主的企业,加上市场机制的不完善,导致技术服务款项不能及时回收,造成资金没有真正取得,又不得不按未到手的销售收入计算交纳增值税及各种附加税,从而加剧了资金供求矛盾。针对这一情况,采用灵活多样的销售方式,在施工过程中采取切块完工结算付款的方式;在供销过程中,可以实行合同供货,采取分期付款的方式,尽可能保证资金及时收回,同时又可合理合法地推迟纳税义务的发生时间,减轻因提前纳税而增加的企业负担。
按照传统和现行的解释,财务控制是指财务人员(部门)通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动(或日常财务活动、现金流转)进行指导、组织督促和约束,确保财务计划(目标)实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能,与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。在财务管理作为价值增值的主要手段、财务状况事关每个企业的生存壮大的命脉、财务技术倍受社会各界和每个企业关注的今天,需要我们这些专业人员在不断创新的理念下,重新审视财务管理的方方面面,尤其是财务控制的功能及其在整个财务管理系统中的地位。
之所以需要对财务控制进行重新定义,是因为财务管理的理论、环境以及人们对财务管理的预期都发生了变化。首先与传统体制相比,财务管理已经游离于财政管理而独立存在,就象在政企分开后企业以法人身份独立于政府一样,换言之,财务管理的微观性是其基本属性。讨论财务控制必须在委托代理理论的指导下,立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。具体包括以下几个方面:
1、企业财务控制的主体首先是公司董事会。
根据代理理论,“代理关系存在于一切组织、一切合作性活动中,存在于企业内部的每一个管理层次上”。实证分析表明,代理关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本,因为由众多的股东们直接参与公司决策、经营管理、生产控制的成本是惊人的。但是代理关系的确立又必然招致代理成本。这种成本不仅最终由股东承担,而且它的存在会影响公司经营效率,甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下,法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者(CEO)财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》有关规定,董事会由创立大会或股东大会选举产生。从董事会的职权来看,我们很容易提出这样的结论:公司治理结构以董事会为中心而构建,董事会对外代表公司进行各种主要活动,对内管理公司的财务和经营,只有董事会才能全方位负责财务决策与控制,从本质上决定公司的财务状况。
本文强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位,决不是否认CEO(首席执行官)与CFO在财务控制体系的一定地位,实际上由于企业多层代理关系的产生和运行,财务控制的主体也是分层次的和多层次的(在内部人控制严重的企业,总经理实际上在财务控制中占据“首席”)。同时董事会在现代企业财务决策和控制中的主体地位也不是否定CEO在企业价值创造中地位,在企业战略决策和战术执行这两个领域里,既需要有务虚的战略决策者,更需要执行的专家,即CEO。盖茨就颇有感慨地说过:“当战略大师不值得一提,当CEO方显硬功夫。”
从机制的角度分析,财务控制首先决不只是财务部门的事情,也不是企业经营者的职责,而是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系,实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来,财务控制的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。
2、财务控制的目标是企业财务价值最大化,是代理成本与财务收益的均衡,是企业现实的低成本和未来高收益的统一,而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。财务控制的首要目标是董事会出于减低代理成本(指因经营者、雇员等代理人偷懒、不负责任、偏离股东目标和以种种手段从公司获取财富等而发生的成本,这种成本最终由股东承担)。代理成本的存在会影响公司经营效率,甚至可能威胁公司的生存。其次,财务控制目标促进企业战备目标的实现,所以财务控制过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。最后,财务控制致力于将企业资源加以整合优化,使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。 转贴于 中国论文下载中心 ://paper.
所谓“三线”是指发票传递线、货币传递线、产品传递线;“两点”则是指发票与货币核对点、产品与发票核对点。“三线两点”的主要精神是把单、钱、货分离成三条互相独立的业务进行传递。使经手产品的人,不经手发票帐单和货币;经手发票帐单的人,不经手产品和货币;经手货币的人,不经手产品和发票帐单。从而形成三条业务传递线,而每一条业务传递线又由许多传递链条或传递环节所组成,这些链条和环节分别由不同的人员或部门担任,一环接一环,环环相扣,缺一不可,每向前传递一步,就对上一步的传递工作进行核查一次,以保证每条传递线、传递结果的正确性。最后再将三个传递结果集中在一起进行核对,这就进一步提高了整个控制系统的可靠程序。
“三线两点”的运作程序如下:
发票传递线
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