首先，当关联性小时，对企业家的管理才能和整个企业的管理水平又要求较高，更容易把企业拖入困境，而且多角间关系不协调好，也会导致主次不分，从而带来财务风险的上升和交易成本的增加，甚至导致原来主业在本行业中的地位和比较优势迅速下降，资源配置失调。其次，企业多元化发展有限资源的分散性，本身会增加经营风险。第三，行业间跨度越大，可分享性资源就越少，当新行业出现经营危机时就很难得到主导业务的有力支持。第四，任何投资都存在风险，更何况企业进人一个原主业之外的相对陌生领域，新领域必然带来新风险。同时，多元化经营的企业在可以更充分地把握投资机会的同时，可能产生的一个不良倾向是过度投资。由于内部资本市场为企业创造了较多可供使用的资金，企业可能会选择一些不该选择、发展前景不明的投资项目，从而影响投资收益。据财务数据显示，银建集团旗下共有 7 家子公司亏损，其中银建租赁净利润负 568 万元，银建鼎泰物业净利润负 115 万元，7 家公司累计达负 880万元，2014年共有 3 家子公司亏损，其中银建鼎泰物业净利润负 213 万元，海南银建负 23 万元，赛德出租负 38 万元，累计 274 万元。企业进行多元化经营，把鸡蛋放在不同的篮子里，从而分散投资风险，但在陌生的行业领域中，如果经营不善，企业将面临亏损的窘境，因为是集团公司规模较大，不会因此而倒闭，但企业资源没有能够有效的利用，造成资金的大量流失，同时由于对市场的不熟悉，可能会产生新的风险，将会阻碍集团公司的发展。原银建期货公司的负责人于 2008 年进行一笔数目不小的期货投资，因为过于相信自己业务能力，低估了市场风险，结果亏损三千万，造成公司财务数据赤红，公司一度陷入瘫痪境地，不得不求助集团公司弥补亏空，造成集团公司资金链断裂，大量资金的流失，最后银建集团将期货公司卖出，相关责任人进行处理。对外多元化扩张，需要根据市场行情，内部完善的管理，来控制产业链条，必须根据自己资源的条件来扩张，应稳扎稳打，不能盲目投资，操之过急，一味的贪大贪快，最终的结局将陷入被动，阻碍企业的发展。
（三）人员积极性问题
现代企业管理实践证明，人力资源管理在现代企业管理中居于核心地位，人在现代企业中具有举足轻重的地位，在知识经济背景下，劳动的价值更多地体现在智力劳动和创造性劳动上，企业要持续发展与决策层和员工的努力分不开的，员工的积极性、创造性尤为重要。
银建集团实施多元化经营，产业领域由道路运输业拓展到房地产物业、医药健康检查，范围之广、业务之复杂，使得内部整合消化十分困难，集团管理链条较长，管理成本大幅增加，集团运行效率下降，集团公司甚至“对外实行高度的市场经济，对内实行高度的计划经济”，人员的招聘，干部的考核与任命，企业经济效益的核定，员工的工资等都由集团总部决定，加上集团对各成员单位业务介入过深，不少子公司的干部由集团公司下派，原各子公司的工资体系、标准、管理考核办法又不相同，集团公司、各股份公司之间，其他成员企业之间的互相持股使得集团产权关系复杂，管理难度加大。
各成员企业缺乏应有的积极性和活力，甚至集团公司的职能部门很难准确掌握管理的尺度，使得集团管理效率低下，决策时间周期长，管理界限模糊，推诿、扯皮时有发生，有的员工因为短时期内不能晋升，更被摧毁耐性，人事变动变大，不知不觉中造成了资源、人力、财力的浪费，对集团公司进一步发展形成了阻碍。
四、银建集团多元化战略问题的原因分析
多元化经营在可能给企业带来收益的同时，也可能对企业经营带来较大的负面效应，任何实行多元化的企业都不能回避这些风险，关键在于企业如何注意分散、规避风险，慎重决策。许多进行多元化经营的企业之所以失败，就是因为忽视多元化经营的风险，因此，银建集团在多元化经营时也会面临这些风险。
（一）管理效率因素
企业多元化意味着企业内部子公司的多量化和多样化，不同产品面临不同市场，不同市场的差异可能较大，这使市场决策难度增加，大大提高了管理难度；同时，多元化对管理者素质提出了更高要求，在各领域的生产经营的管理工作更为复杂，管理者不可能精通每个领域，因此对其自身素质提出更高要求。从银建集团的组织结构来分析，其治理结构采取的是多元化公司常用的事业部制，试图将权力下放，但由于企业多年的沉疴使得公司层面各职能部交叉严重，企业保持着等级制的组织方式。结构的非扁平化使得企业经常通过附加层面和越级功能实现上下沟通，各部室和事业部的作用没有得到充分的发挥，并也因职能交叉而又出现冲突和空白点。
银建集团各关联业务单位都是以子公司的利益作为决策的出发点，但是，由于各业务部门与全局利益之间一些不可避免的矛盾，导致各部门利益之间的问题，主要表现一下几个方面：
1.利益不对称引发的矛盾。银建集团总部与各子公司之间存在着某种关联，在统一的管理下，可以减少成本，形成协同效应，但是集团公司应该把利益体现在哪个环节，或者说各部门或环节之间的利益如何分配，而且，有的时候从集团公司的整体利益出发，为了某种需要，往往会把利益体现在某一环节，其他环节必须做出牺牲，这就势必造成部门之间的矛盾和不协调，甚至互相不买账。
银建出租业务板块一直是集团的主营业务，往往一些由集团领导制定的公司决定或者制度等都会不自觉的倾向出租业务板块，同时，出租板块的负责人也会极力为自己团队争取优惠，一次两次还行，次数多了，其他业务板块就会有一些想法，凭什么你总是那么特殊，不知不觉中，形成了矛盾的隐患，甚至出现为了自己团队的利益互相不买账，相互争吵的事情发生，影响集团总体协调的发展。
2.企业内部的激励机制不仅会因为以上的原因降低激励效果，还会从另一方面制约子公司寻求战略关联的努力和愿望。寻求战略关联需要对企业内部有关部门业务活动进行调整，具有一定的风险，如果失败了，子公司需要承担全部的责任，或者相关联的其他单位也会把责任都推给它，如果成功了，该子公司的贡献可能会得不到相应的奖励或称赞。
银建出租于 2008 年为了迎接奥运的顺利召开，响应政府号召，出资购入一批奥迪 A6，来接送国内、外参加奥运团队，这本是一件拓展银建品牌的好事，事实上最后也为银建带来了良好的口碑，但奥运会过后，这批奥迪 A6 成为企业不大的累赘，这些车虽然属高端车型，配置都不错，但用过 1 次也算是二手车，卖的太高没有市场，卖的太低又不能收回成本，银建出租公司不得不承担责任，负责处理这批奥迪 A6，最后通过部分内部消化，作为公务车使用，部分用于租赁外部客户使用。银建出租用于开拓银建品牌，提高知名度的贡献因此搁浅，没有收到相应的奖励，银建出租负责人因此也耿耿于怀。应有的激励机制如果未能很好的发挥效用，可能会起到反作用，制约子公司再次做出贡献的意愿。
3.企业组织体系内集权与分权的矛盾加剧。多元化经营往往意味着企业规模扩大，经营地域分散，经营单位和部门增多，使管理层次增加，关系复杂，分权管理成为必然。在分权制企业中，企业最高决策者不可能了解每个企业的实际情况，与部门管理者之间存在着信息不对称，由此有信息不对称成本产生，决策延误和失误会增多，效率会降低。
银建集团各业务单位之间关联的开发，往往要求企业采用集中程度较高的管理组织体系。由于公司规模较大，这种多元化程度较高的管理组织体系的弊端会比较严重。首先，各子公司业务部门的生产经营活动的自主权和控制权被削弱，不能根据自身经营活动的具体情况及时有效的进行战略调整和内部资源的重置。其次，各子公司业务部门的工作业绩因与其他业务部门的关联程度较高，极易受其他部门的影响，可能会形成对业绩比较出色的部门的不公平待遇。
（二）公司资金因素
实行多元化经营的企业要进入许多新的产业领域，必将加大企业的运作成本。这主要表现以下几方面：一是多元化经营的学习费用较高；二是多元化经营使顾客认识企业新产业领域的成本加大；三是进入新的行业时，要克服进入壁垒。而且投资并不能降低全面的经营风险，经济周期风险是不可能降低的，多元化经营又是在一个企业内部而非外部，在同一企业内必然存在着组织结构关系，不可能全面降低行业风险中的非系统风险。
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