首先，当关联性小时，对企业家的管理才能和整个企业的管理水平又要求较高，更容易把企业拖入困境，而且多角间关系不协调好，也会导致主次不分，从而带来财务风险的上升和交易成本的增加，甚至导致原来主业在本行业中的地位和比较优势迅速下降，资源配置失调。其次，企业多元化发展有限资源的分散性，本身会增加经营风险。第三，行业间跨度越大，可分享性资源就越少，当新行业出现经营危机时就很难得到主导业务的有力支持。第四，任何投资都存在风险，更何况企业进人一个原主业之外的相对陌生领域，新领域必然带来新风险。同时，多元化经营的企业在可以更充分地把握投资机会的同时，可能产生的一个不良倾向是过度投资。由于内部资本市场为企业创造了较多可供使用的资金，企业可能会选择一些不该选择、发展前景不明的投资项目，从而影响投资收益。据财务数据显示，银建集团旗下共有 7 家子公司亏损，其中银建租赁净利润负 568 万元，银建鼎泰物业净利润负 115 万元，7 家公司累计达负 880万元，2014年共有 3 家子公司亏损，其中银建鼎泰物业净利润负 213 万元，海南银建负 23 万元，赛德出租负 38 万元，累计 274 万元。企业进行多元化经营，把鸡蛋放在不同的篮子里，从而分散投资风险，但在陌生的行业领域中，如果经营不善，企业将面临亏损的窘境，因为是集团公司规模较大，不会因此而倒闭，但企业资源没有能够有效的利用，造成资金的大量流失，同时由于对市场的不熟悉，可能会产生新的风险，将会阻碍集团公司的发展。原银建期货公司的负责人于 2008 年进行一笔数目不小的期货投资，因为过于相信自己业务能力，低估了市场风险，结果亏损三千万，造成公司财务数据赤红，公司一度陷入瘫痪境地，不得不求助集团公司弥补亏空，造成集团公司资金链断裂，大量资金的流失，最后银建集团将期货公司卖出，相关责任人进行处理。对外多元化扩张，需要根据市场行情，内部完善的管理，来控制产业链条，必须根据自己资源的条件来扩张，应稳扎稳打，不能盲目投资，操之过急，一味的贪大贪快，最终的结局将陷入被动，阻碍企业的发展。
（三）人员积极性因素
现代企业管理实践证明，人力资源管理在现代企业管理中居于核心地位，人在现代企业中具有举足轻重的地位，在知识经济背景下，劳动的价值更多地体现在智力劳动和创造性劳动上，企业要持续发展与决策层和员工的努力分不开的，员工的积极性、创造性尤为重要。
银建集团实施多元化经营，产业领域由道路运输业拓展到房地产物业、医药健康检查，范围之广、业务之复杂，使得内部整合消化十分困难，集团管理链条较长，管理成本大幅增加，集团运行效率下降，集团公司甚至“对外实行高度的市场经济，对内实行高度的计划经济”，人员的招聘，干部的考核与任命，企业经济效益的核定，员工的工资等都由集团总部决定，加上集团对各成员单位业务介入过深，不少子公司的干部由集团公司下派，原各子公司的工资体系、标准、管理考核办法又不相同，集团公司、各股份公司之间，其他成员企业之间的互相持股使得集团产权关系复杂，管理难度加大。
各成员企业缺乏应有的积极性和活力，甚至集团公司的职能部门很难准确掌握管理的尺度，使得集团管理效率低下，决策时间周期长，管理界限模糊，推诿、扯皮时有发生，有的员工因为短时期内不能晋升，更被摧毁耐性，人事变动变大，不知不觉中造成了资源、人力、财力的浪费，对集团公司进一步发展形成了阻碍。
五、银建集团多元化经营战略问题的对策
（一）完善企业管理内部控制体系
1.企业管理内部控制的重要性
现代化的企业发展离不开现代化的管理，管理的基础是企业的制度，内部控制制度是企业的一项基本制度，是约束企业行为的一种规范，内部控制制度的建立、健全及实施情况的好坏，是企业生产经营成败的关键。内部控制体系是企业管理的重要组成部分，是推动企业健康发展的动力，是企业管理的核心要素，与企业的经营过程结合在一起，使经营过程发挥其应有的功能，对企业的整个经营管理活动起着监督控制的作用。企业实施多元化经营，在市场经济体制下，企业的管理层面对外部日益激烈的市场竞争和内部各方面的问题下，必须在适应外部经营环境下改善内部机制，减少因内部失控造成的损失，因此，内部控制的地位在企业中显得尤为重要。
2.银建集团管理问题对策
针对银建集团的管理效率问题，对于完善企业管理内部控制体系，提出以下措施。
首先，建立公司经营业绩考核的办法，针对资产保值增值以及日常经营业绩将指考核标进行量化，根据前三年经营状况以及市场环境分析，设立指标目标值，建立经营业绩考核奖惩办法，以行业对标原则以及实事求是原则对超额完成以及未完成指标机构进行奖惩，避免利益不对称矛盾，同时规避互相推诿现象发生。在建立业绩考核指标时，应将企业的实际情况以及市场环境紧密的联系在一起，指标值不能过高，也不能过低，指标过高有可能不能有效完成，打消各分支机构的积极性，指标过低又不能达到考核的目的，应本着让各分支机构都能有上升空间的原则制定指标，促进各集团公司的良性竞争，提高企业竞争力。
其次，银建集团采取事业部制管理模式，虽然事业部体制具有高效决策和经营灵活的优势，但会在具体构建过程中出现很多问题，其中最主要的就是事业部分权程度的确定，而分权程度的把握直接影响事业部的绩效，为了有效的缓解集权与分权的矛盾，加强集权与分权的协调，可以建立经营管理目标责任制，围绕经营管理目标，规定相应的经营管理任务，本着责任到人，包干到户方法，将责任制定到专人，同时在管理制度允许的情况下，可以由责任人任意发挥，并规定相应的奖惩办法，以现金或以其他形式奖励完成目标责任人，以降职或现金形成惩罚未能完成的责任人。在制定考核任务时，要考虑集团公司的总体战略目标以及各分公司的预期目标，还应考虑责任人的管理能力等各方面因素，能够使任务责任人在预期的时间内有达到目标的能力，同时也有一定的难度；在考核责任人时，先对其工作完成情况进行阶段性的评价，最后综合打分，达到预期目标的，进行奖励，未能达到预定目标的，因外部不可控力造成的，酌情处理，由于失职、渎职等原因造成的，坚决严厉处理。银建集团实施多元化时间不长，通过其尽几年财务数据看，企业规模在逐渐扩大，营业利润总体也在逐步增长，总的来说多元化还是成功的，希望银建集团能够加强内部管理制度，完成不成熟体系，将多元化经营的优势体现在企业的发展过程中，提升企业的综合实力。
（二）建立投资分析机构，完善投资与监管机制
财务分析、监管在企业管理中起着越来越重要的作用，可以为企业生存和发展提供基本的保障，因此，做好企业财务分析和财务监管工作是企业资金良性运行、健康发展的保障。
企业实施多元化经营不可避免的面临着在新领域投资，加大资金成大，以及面临新的市场环境，遭遇潜在市场风险等问题，因此，企业在处理资金问题上因以谨慎的投资态度。
应对银建集团的资金问题，可以采用以下对策：（1）建立专门的市场部，吸收相应的人才，针对要进入的市场领域进行考察，分析市场环境，提高投资决策准确度；（2）建立专门的资金预算部门，在业务预算的基础上对资金进行预算，再围绕业务开展执行资金预算，由相应的财会人员以及市场部人员共同组成，加强资金的利用率；（3）加强资金动向的监管，高额的资金流向，譬如100 万元以上资金，须由董事长签字或董事会成员认可通过，董事长或董事会成员通过后须由财务总监签字通过，方可动用资金；（4）建立资金联席工作会议，由财务、业务及高层领导组成，定期监管资金的动向以及投资事宜。
以上对策的制定，根据银建集团现有情况提出的，总的目的是想通过加强财务与重要业务的融合，做到“管资产与管人、管事相结合”；通过发挥财务监管引导、控制作用，做到“事前引导、事中监控和事后监管”全控制；通过分类监管、因企制宜、精细管理，做到“抓两头、促中间”。
以营利为主要目的是企业的主要经营方向，但企业需要有一个完善的资金运营模式，包括资金的投资分析、投资监管等一系列措施，才可能在充满未知的市场中获得利益，才能更好的实施多元化经营，提高企业的市场竞争力。银建集团应加强财务监督管理工作，认真执行相应财务规章制度，加强内部控制，完善企业财务监督约束机制，提高企业经营管理水平，不断提高企业财务风险防范意识和抗风险能力，促进企业又好又快发展。
（三）建立科学的人才选拔制度，破除按资排辈的用人方法
1.人员的重要性
企业的发展需要员工的支持，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用，员工是企业的基础，是企业人力资源的全部，而人力资本是最重要的资本，因此，只有将人力资本与企业的物质资源有机结合起来，企业才会有效地创造财富，才会有经济效益和社会效益。现在我国已逐步进入知识经济时代，在知识经济时代，人力资源，尤其是优秀人才空前地被放在了一个最重要的位置，越来越多的国家和企业相信人才是企业成功的关键，并不遗余力地改进和实施更有效的人才政策。在知识经济时代，企业迫切需要大量的知识型员工，满足越来越激烈的市场竞争的需要，谁拥有知识型、复合型员工，谁就会在市场竞争中站稳脚跟，获得成功。同时，员工是企业发展的需要，员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力，企业的发展需要有一支训练有素、具有较强执行力的员工队伍的支持，同时，在企业发展过程中，要不断发展、提高员工素质，调动员工的积极性、主动性。只有这样，企业才能在竞争中发展壮大。
2.银建集团提升人员积极性对策
银建集团的人员积极性问题，主要是因为人员冗杂，新老员工差距较大，会出现个别老员工占地不干活的现象，造成不好的影响，还有新员工缺少晋升空间，人员流动率较大。为了适应企业发展的要求，满足企业员工需求，创造一个良性的人员竞争环境，必须建立科学有效的人才选拔、培养和管理机制，这是加强人才队伍建设，凝聚人才力量，引导企业员工更好地把心思和精力用到干事创业、促进发展上来的重要保证。
针对银建集团人员积极性问题，可以采取以下措施：首先，根据各个部门实际工作要求，设立员工考核指标，指标包括工作的完成日期考核、工作完成的完整度考核，提出工作改进措施考核等指标体系，将绩效指标量化，在半年和年底进行两次考核，奖罚分明，该奖励的坚决奖，该惩罚的坚决罚；其次，改革工资制度，可以设立基本工资、绩效工资以及浮动工资，各机构负责人或相关职能部室具有浮动工资的决定权，在浮动范围内对表现突出的员工工资向上浮动，对表现较差的员工向下浮动，避免吃大锅饭的窘境。
优化人才工作环境，规范人才选拔使用制度，尤其是在实践中选拔人才的途径和机制，在实践中发现人才、成就人才，打破旧的条条框框，选拔任用人才不拘一格、唯才是举，真正把那些德才兼备的优秀人才选拔出来，才能更好地为企业服务。
结语
本文通过研究，得出以下几点结论：
第一，对国内外一些多元化经营以及战略相关理论进行综述。
第二，对银建集团的相关背景和现行的经营管理现状进行全面分析，引用相关数据予以论证，指出其发展过程中的问题和不足，深入探讨银建集团实施多元化经营的根本动因，根据企业的现状，指出多元化经营建议。
第三，从企业内部管理制度以及投资管理决策制度入手，提出多元化经营的问题所在，规避多元化实施误区，对企业的发展、行业的发展有一定指导意义。根据以上工作的研究可见，银建集团所面临的问题具有相当的普遍性，众多大型集团化企业在市场经济发展中共同的遭遇，希望能够对相关行业的经营发展提供一点借鉴的价值。
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