彼得•杜拉克认为，必须将团队成员看成是伙伴而非下属。伙伴关系是一种平等关系，也是一种双方能够共谋福利的关系。这种关系必然是建立在虚拟团队的管理者对团队成员价值的认可基础之上的。虚拟是无形的，而管理是实实在在的。最理想的方法是改变员工的角色定位，即把他们从雇用者这种角色转换为“会员”角色，他们要签订“会员”协议，享有相应的权利和责任，最重要的是参与公司团队的管理。团队组建者的角色也相应地转换为“投资者”。
（二）虚拟团队的管理要点
虚拟团队的管理要取得成功，重点要做好以下几个要点：
1．有些工作不适合运用虚拟团队来进行。如果工作是连续性非常高的、整合性非常大的，就不大适合运用虚拟团队来进行，因为团队成员必须经常聚在一起来回讨论。招募、交易、创新、维持关系这些需要分享复杂资讯的活动，最好不要采用虚拟‘团队，还是面对面沟通比较能够达到效果。
2．挑选适合虚拟团队特质的人，就成功了一半。理想的虚拟团队成员应该是自动自发主动性强，不需要很多细节与工作架构的指示就可以工作。 经常需要从与人互动中得到刺激、需要额外协助工作才能保持在稳定的轨道上、科技能力差的人员，不太适合进入虚拟团队。如果一定要将这样的人纳入团队，他们在加入团队之前，先给予团队合作、计划工作、运用和沟通等的相关训练。 个人淘通习惯也是考虑条件之一。既乐于又善于淘通的人，才可能是适当的成员，因为他们主动与清楚的沟通习惯，有助于降低无法见面、必须透过冷漠的科技来沟通的困扰。转自项目管理者联盟
3．随时检视团队是否具备虚拟合作成功条件，包括： 工作目标与焦点清楚，成员可以自我评估进度与是否符合目标。 团队成员了解合作需要克服的困难，并且知道如果发生危机，每个人的工作、联络对象为何，也清楚危机决策的层级。 成员主动性强、积极沟通、互动愉快并且是行动导向的。 团队每有一点成绩就找机会庆祝，并且建立虚拟茶水空间，让大家闲聊工作之外的主题。
虚拟团队成功第二步——谁是合适的领导人? 虚拟团队面对很大的互信与凝聚力的挑战，其中成败的最大关键就是团队领导人，他必须有不一样的特质与工作重点。
1．调整领导风格，不重过程，改而注重结果。一般的经理人是过程导向，每天从办公桌盯到茶水间，看到部属流血流汗而确知他们努力工作。这在几乎见不着面的虚拟团队是行不通的。领导人必须学会看结果而轻过程，要放松所习惯的传统掌控，相信成员即使在视线之外，也会竭尽全力。虽然一开始失去闲聊与监控，领导人可能浑身不自在，但是这是必要的改变。习惯之后，还要把日日监督换成随时教导，帮助成员既自主又能有最好的表现。
2．具备对互联网工具的了解与运用的能力。互联网工具是虚拟团队存在、运作与生产力的重要命脉，所以领导人除了一般的管理能力外，还要了解互联网技术，尤其是要了解每一种信息工具的适用范围与局限，以及网络沟通的特性，才能带领团队建立社群感，顺利合作。
随着互联网技术的发展，以及对社会发展所形成的巨大推动力。2015年7月4日，国务院印发《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》。意见指出，积极发挥我国互联网已经形成的比较优势，把握机遇，增强信心，加快推进“互联网+”发展，有利于重塑创新体系、激发创新活力、培育新兴业态和创新公共服务模式，对打造大众创业、万众创新和增加公共产品、公共服务“双引擎”，主动适应和引领经济发展新常态，形成经济发展新动能，实现中国经济提质增效升级具有重要意义。虚拟团队作为企业利用互联网技术进行管理创新的手段，也将随着互联网技术的发展得到更加广泛的推广和应用，促进经济社会得到更好的发展。
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