组织中职业生涯发展与规划问题的研究——A药业公司OTC渠道线员工职业生涯发展规划问题与对策(二)

组织中职业生涯发展与规划问题的研究——A药业公司OTC渠道线员工职业生涯发展规划问题与对策(二)

    社会学习理论综合了心理与社会两者对个人职业生涯规划的影响。他们将行为学派的班杜拉创立的社会学习原理运用于职业生涯规划指导中，来探讨职业生涯决策中，社会、遗传与个人因素对职业决策的影响。克朗伯斯社会学习理论尤其强调了社会因素和学习经验的影响，认为在个体职业生涯发展历程中，工作理念和价值观等因素都可以通过学习来获得，同时丰富的学习经验也可以更新或重构个体职业生涯历程。

    （四）企业对员工进行合理的职业生涯规划之必要性和判断方法

    职业生涯管理（Organizational career management）,是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。企业在帮助员工制定生涯计划并帮助其生涯发展的一系列活动中,可以有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差,避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。在实现员工个人的职业生涯目标同时，实现企业的生产经营目标和持续发展。开展职业生涯管理工作是满足员工与企业组织双方需要的极佳方式，它将二者的需要、目标、利益相结合，相匹配，以达动态均衡和协调，达到 “双赢”效果。

    不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目标各具特点的同时，组织内部人员也有着各异的特点和个人发展目标。由此，为了保证企业和个人的共同发展和进步，在支持公司战略的最大实现的过程中又能保证其中员工的个人成长，便成了现在很多企业应该重点考虑的问题。而这也是企业要对员工进行合理的职业生涯规划设计的目的性所在。

    而同样基于企业人员、机制的等各方面的差异，组织对员工是否要进行职业生涯规划以及什么样的职业生涯规划才能够对该企业有重要的意义和价值则依靠以下两方面的基础性工作的考量：

    1、确定特定岗位员工是否需要进行职业规划：即组织的战略目标实现是否依靠或多大程度上依靠该岗位的员工能力以及能力的多少；从而确认并为员工设计适当的职业生涯规划。这也在同时帮助员工形成自己对自身所处在的这一岗位的清楚认知，然后帮助他们确立个人目标，使其符合组织的战略目标。

    2、根据员工的特点判断是否进行个人的职业生涯规划：一个组织内部的不同员工必然存在不同的个人喜好和习惯、性格等差异，管理方式和管理方法也就不一样。正如环境的多变性和复杂性一样，对员工进行职业生涯规划设计也是一个动态的过程，管理者必须懂得根据不同员工的情况作出不同处理方法的选择，具体问题具体分析。员工自身是否对自己的职业生涯有一个规划是组织对其进行职业生涯规划设计的前提条件，而只有个人的期望和组织的发展方向能达成一致，组织对员工进行职业规划设计也才有意义。

    组织根据岗位员工职业生涯规划在组织层面的规范及员工个人的特点这两个层面判断是否要对员工进行职业生涯规划，归纳起来，就是要做好公司核心能力的研究和员工个人发展的研究两个方面的工作，并通过这两方面的具体情况来考量组织对这一岗位的员工有无进行职业生涯规划的必要。在通过了解员工对自己工作、生活等各方面的需要和自身发展想法之后，如果这一个人发展需要能够与公司核心能力或战略目标相一致，而且在企业最高战略目标的实现的同时能够切实地保证到个人得到事业上的长远发展，那么企业就可以对员工做职业生涯规划。在这一过程中，企业与个人的目标越一致，意即个人发展需求与组织发展方向的相同交集点越多，职业生涯规划也就越有意义。

     二、A药业公司OTC渠道线员工职业生涯规划的现状

     （一）中药龙头企业——A药业公司OTC渠道线的概况

    A药业公司，成立于1997年，于2001年在上交所上市，是国内第一家把互联网布局中医药全产业链，上至药材种植、药材交易，下至生产开发、终端销售，已基本贯穿中医药产业链的上、中、下游产业，业务渗透中药产业链的各个关键环节，全面打造“大健康+大平台+大数据+大服务”体系的中医药全产业链精准服务型“智慧+”大健康产业大型上市企业，国家高新技术企业。OTC业务始创于2004年，分布在全国的员工有1000人，在全国300多个城市有近8万家连锁零售药店商，为全国药店提供专业的营销指导，为广大店员提供学习和交流的平台，协助店员提升专业知识和服务技巧，从而达到共赢的目的。

    OTC的战略核心是中药养生，采用健康+平台+专业+服务的模式运营，以A公司全产业链为后盾支持，以养生学院为人才知识储备推广，OTC是A公司的终端品牌窗口，致力于中药传承和养生营销，销售额已达到8个亿。中药线全品类产品推广全国。

     （二）A药业公司OTC的组织架构

     A药业公司OTC根据实际运营的情况，将全国市场分为五个大区，分别为华东区、华北区、华中区、湖南区和广东区，分设大区经理一名，辅助人员商务经理、培训经理和行政主管各一名。每个大区下根据负责的省份设省级经理一名，辅助人员商务、培训副理一名，省区由省会城市为网络中心进行全省辐射深入三四级地市，省会城市设置商务主管一职对全省内商务线渠道工作进行梳理维护开发，同时每城市设置OTC主管对省经理负责,OTC主管下设置OTC代表进行销售门店的实际把控和销售促进。OTC销售与商务相辅相成，省级经理有直接委任权。员工级别分为“OTC代表”、“OTC/商务主管”、“省培训副经理”、“省商务副经理”、“省级经理”、“大区培训经理”“大区商务经理”、“大区经理”、“总经理”。

    

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