企业团队管理原理与方法—以泰昂能源公司网能营销团队管理为例(四)

企业团队管理原理与方法—以泰昂能源公司网能营销团队管理为例(四)

    目前的竞争格局是自主研发民族品牌和代表世界先进水平的一流品牌之间的竞争。

    1.组织架构

    网能营销团队分为华北、华南和华东大区，如此布局主要考虑大的数据中心建设主要集中在北上广深一线城市，并且可以辐射到其周边区域。其中华北大区5人，华南大区3人，华东大区3人。各区分别设置一名大区负责人，全区设置一名总负责人。网能营销团队归属公司营销中心管理。（见图6）

    

    图6 网能组织结构

    2.营销模式

    基于政务云、智慧城市、互联网、大数据、AI人工智能和5G市场，以金融、政府、IDC运营企业、BAT和运营商为主要客户群体开展直销业务。

    3.激励制度

     根据平衡积分卡积分分成五档，即A（120分以上）、B（100—120分）、C（80-100分）、D（60-80分）、E（60分以下），分别输出结果为超额完成、部分超额完成、完成、部分完成和未完成。按照平衡积分卡，超额完成考核系数为1.5-2，部分超额完成考核系数为1.2—1.5，完成考核系数为1—1.2，部分完成考核系数为0.4—0.7，未完成考核系数为0—0.4。根据平衡积分卡分成的ABCDE五档进行强制排名，B及以上可以享受加薪，两次D及以下须要降薪，获得E的员工将会被劝退。

     根据项目出货的回款额计提提成，公司给予销售最低出货价，销售按该价格可享受该价格的1-2%的提成，如果售价超出该价格，则享受超出部分的25%作为提成在年底发放。发放时参照平衡积分卡的考核系数，用全年年底发放部分乘以考核系数即是年终所得。

    四、泰昂能源公司网能营销团队管理中存在的问题

    （一）流动性不强，缺乏新鲜血液

    自网能营销团队成立以来，人员基本稳定，近三年订单分别为2015年4000万、2016年5800万和2017年7000万。从业绩增速来看，2017年出现了增速负增长；从利润率看，下滑非常严重。网能北区成立时间5年来，离职1人。人员业绩不稳定，有的同事2015年销售额近千万，2016年和2017年两年每年都在200万；有的同事2016年销售额一千三四百万，2017年却只有2016年零头那么多；在市场需求增长的情况下，整个北区业绩17年出现了下滑，利润率水平尚可。网能南区自15年以来人员稳定，没有离职现象。尽管2017年出现了非常大的增长，但是创造的利润非常少。网能华东区域，2015年成立，2016年一人在该区域实现年销售额700万。2017年新加入两人，但是业绩不好，17年三人的总业绩和比2016年一个人时还少20%。整个团队40%的人完成了80%的业绩目标，人均效率非常之低。

    （二）主动性差，依赖性强

    首先主要表现在学习主动性差。网能配备售前的支持团队，产品线的研发团队，客服服务团队，工厂的技术团队，除了跟客户进行简单价格谈判外，其他工作各团队都能给予支持。在2013年专门在北区配备了一名售前人员，销售同事不仅没有学到产品知识，反而加深了对技术工程师的依赖性。与客户单个沟通，没有技术支持无法进行下去；中小型技术交流，需要从总部安排人。有的同事工作两年，讲产品PPT还是磕磕绊绊。其次在客户的沟通上，总寄托于领导，大小事务都希望带上领导。甚至客户的需求都没有搞清楚的情况下，就贸然请领导去洽谈。再次在解决方案上，仅作为一个从客户到公司商务的邮件媒介，不去思考沟通最优化方案，方案做出来后不去审查，对各元件特别是第三方元件选型一问三不知。最后商务谈判上，采用最低级价格谈判，输多胜少。

    （三）执行力差

    其一，周报、月报提交完全是应付差事，为了写报告而写报告，根本没有将它当然是一个工作习惯。递交报告的模式五花八门，内容空泛，并且有很多错别字；其二，对于流程制度的执行模糊，合同流程、下单流程、开票流程重复出错。项目下单货物交付后合同仍未回；合同签订完成，款项未回货物已经发出；开票内容和合同内容匹配不上；其三，挖掘客户的努力程度不够，拜访客户如蜻蜓点水，无法获取到客户的真实需求，不能为客户提供其想要的服务。

    （四）缺乏团队意识，抢夺客户

    主要体现在，一是同一客户，多人跟踪。由于数据中心配电项目特殊性，大部分配电产品会纳入机房总包来招标，这就造成了多家总包单位参加同一个项目的投标。而每名销售同事有着自己的总包客户，这就导致了一个项目多个销售同事在跟进，目标不能集中。二是多人跟踪，彼此间不沟通。各人跟进各人的客户，担心信息泄露，影响到个人成单。本身来说，只要大家互相沟通，将信息串起来，就能做出较为准备的决策。三是抢夺客户。在项目的沟通中，避免不了与同事的客户产生沟通，时间一长就产生了粘性。

    （五）市场意识薄弱，缺乏长期订单支撑

    主要表现在持续性订单少，同一客户的持续性订单不强。在营销的过程中，只盯项目，不注意客户关系和需求的培养。有一些比较有潜力的客户，合作完一个项目后就断了联系。北区在行业增长的情况下出现订单下降充分说明了这一点，只看到眼前的订单，看不到未来的产粮地。网能营销团队目标锁定总包、IDC和运营商，这个客户对象的深入递进并没有在大家内心发芽生根。

    （六）费用开支模糊，盈利意识不强

     2015年网能的费用占比是12%，2016年的费用占比是8%，17年的费用占比为8%。同行业的费用比大约在6%，尽管费用率较17年较16年持平，但是17年的利润下降严重。费用尽管有预算限制，但是没有跟目标形成统一。花多化少，不知道。花对花错，不知道。

    （七）信息不对称，沟通不通畅

    由于没有一个完整客户关系管理系统，使得客户信息的收集成为一个难题，使用EXCEL表格收集整体，效率非常，并且很容易丢失。客户信息更新也不及时，造成了信息时效，特别是商务文件的签订和票据的开具会出现错误，导致效率的大大降低。

    五、网能营销团队管理的对策和建议

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