中小企业发展战略问题研究(二)

（3）. 构建独一无二的核心能力发展体系是企业追求最高境界的战略管理。近年来国内关于竞争力、竞争优势、核心技术、核心产品等战略术语，可以归根结底一句话，是否拥有核心能力！

三、研究内容 

1.合伙人不对劲——不敢王左断臂。 2.急着成立分公司——盲目扩张。 3.选错了生产、销售与研发的地点——疏忽地理优势。 4.踏出混乱的第一步——仓仓促促营业。 第2部分内容是： 5.过于乐观——强咽吃不下的饭。 6.差劲的信用规划——硬着头皮自己记帐/周转资金不足。 7.漠视财务上的数据——指标亮起警示红灯。 8.追逐时髦管理论点——又想[开明]，又想[人本]。 第3部分内容是： 9.漫无节制的内外库存——只要东西没卖，都是废品。 10.选错

广告对象，缺乏广告创意——宣传效果何在？ 11.过度服务，过度促销——利润成长率其实有一个拐点（反曲点）。 12.淹没在混乱的市场竞争中——没学会多走一步。 第4部分内容是： 13.过分依赖关系与运气——划地自限。 14.与消费者对抗——你如何预期及化解客户的投诉与不满？ 15.忽略了公司理财——不会维持收入，不会出售事业，不会兼并别人。 16.事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。放弃一切努力——必要时就是要马上结束，宣告破产 

四、我国对中小企业概念的界定  

根据企业经营管理特点来划分企业是因为在经济学上，人们之所以把中小企业与大企业区别开来，除了规模差异以外，更重要的是中小企业在组织结构和经营行为上有着许多与大企业不同的鲜明特征。  在我国，建国以后曾对企业进行过多次分类，长期以来，中小企业是按照企业的规模划分的。1962年，国家根据企业的职工人数划分企业类型。具体标准为：职工人数超过3000人的企业为大型企业，在500-3000人之间的为中型企业，在500人以下的为小型企业。为了加强对基本建设项目的管理，我国在1988年发布了《大中型工业企业的划分标准》，按不同行业的不同特点作了分别的划分，将企业规模分为特大型、大型（分为大一、大二两类）、中型（分为中一、中二两类）和小型四类六档。当时中小企业一般指中二类和小型企业。1999年，我国又对企业类型进行了重新分类，对原标准作了修改，将销售收入和资产总额作为主要考察指标：分为特大型、大型、中型、小型四类，其中年销售收入和资产总额均在5亿元下，5000万元以上的为中型企业，年销售收入和资产总额均在5000万元以下的为小型企业。