加强企业内部控制 提高企业外部竞争力

加强企业内部控制 提高企业外部竞争力

【摘要】：正目前,伴随市场经济的迅猛发展,企业面临着日益激烈的市场竞争环境,企业的经营风险也在加剧。企业想要不断地发展与壮大,就必须对企业风险进行有效的控制与防范。内部控制制度可以健全企业的风险管理系统,促进企业开展风险识别、风险评估、风险分析等工作,加强企业对自身薄弱环节的有效控制,保障企业经营目标的顺利实现。

【关键词】：内部控制;风险管理系统;经营目标;风险评估;风险分析;市场竞争;内部管理控制;违法违纪现象;内控体系建设;风险预警系统; 

管理是企业永恒的主题，创新是企业发展的不竭动力。时下，业界人士更乐于谈人本管理、民主管理，也许在他们心里认为在人性化管理为主题的大环境下，提企业内部控制有违人性化管理思想。其实，这只看到了企业内部管理的约束功能，而没有意识到其监督和协调功能，更未了然内部控制之精髓。一个企业倘若没有卓有成效的自我约束机制和协调的内部控制机制，生存与发展则无从谈起。

一、内部控制的内涵

最早定义内部控制的是1936年美国注册会计师协会发布的《独立公共会计师对会计报表的审查》，该文件将内部控制定义为：“为了保护公司现金和其他资产的安全、检查账簿记录的准确性和可靠性而在公司内部采用的各种手段和方法。”到了1986年，最高审计机关国际组织于第十届国际审计会议发表的《关于绩效审计、公营企业审计和审计质量的总声明》中，对内部控制做出了权威的解释：“内部控制作为完整的财务和其他控制体系，包括组织结构、方法、程序和效果性，保证管理决策的贯彻，维护资产和资源的安全，保证会计记录的准确和完整，提供及时的可靠的财务和管理信息。我国独立审计准则将内部控制定义为：被审计单位为保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策和程序。

从概念看，内部控制敖汉一下几个特点：（1）内部控制存在于企业每个部门的每个环节，贯穿于企业经营活动始终。（2）内部控制的只能更多地集中于保护企业活动正常有序的进行。（3）内部控制除了监督与结束企业经营活动外，还具有协调功能。（4）内部控制大体分为财务内部控制和管理内部控制，二者有一定的交叉。其构成要素通常包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。

二、内部控制与企业竞争力之间的关系

内部控制是管理的重中之重，要做好管理，首先得做好内部控制。有的学者将内部控制从管理中独立出来，甚至认为其定义范围比管理还要广，笔者还是比较赞成内部控制作为管理的一部分。

内部控制可以说是企业这座大厦的地基，如果内部控制不力，企业大厦的根基也就不稳，无论企业这座大厦建得多高、多雄伟，它都游离于倒塌的边缘。如果企业内部控制太弱，那么企业发展越快，企业距离倒闭的那一天也就越近。因为高速发展的企业往往掩盖了企业严重的内部控制问题，而企业领导层往往沉醉于发展速度所带来的表面辉煌中。一旦企业的发展速度稍放缓，企业就危机四伏，因为此时企业已经到了失控的地步。不少知名企业高速扩张的结果往往是以遗憾收场，这也提醒企业在追求规模和高速发展的同时还要加强内部控制。内部控制是企业内功，一个内功不扎实的企业规模再大也仅仅是规模大，竞争力则不可成强。

三、利用内部控制来提升企业外部的竞争力

1.控制环境。对于现代企业而言，控制环境是企业内部控制的核心，它据定了内部控制能否有效发挥作用。

对于股份制企业，公司完整的治理结构通常应该包含股东大会、董事会、监事会、经理层。董事会代表股东直接对股东大会负责，负责对经理层的监督以及制定重大的经营决策；而监事会的监督层次要高，它包括对董事会的监督。当然，一些小的股权高度集中的股份制公司没有股东大会，也没有监事会，此时董事会代表所有者不仅行使执行职能，同时行使监督职能，董事会中的相互独立的董事往往就是股东，他们之间因为利益而相互关系并牵制。从这一层意义上说，各自独立的利益将驱使董事们能够很好地执行和监督职能。

对于股份比较分散，特别是上市公司，股东大会、董事会、监事会、经理层所形成的现代公司治理结构必须完整，层层相扣，以兼顾广大中小股东的权益。

对于非股份制企业，往往所有权和经营权集于一身，在高层决策似乎监督乏力，但是英明的企业主也应该建立一个高层监督机制，同时适当地给予其他高层管理者部分权使其利益与公司利益一致，做到决策民主，尽可能地避免个人决策的食物，同时发挥企业高层管理人员的最大潜力。

2.风险评估。基于各种条件限制，企业不可能对每个经营环节一直同人地惊醒控制，有的环节必须重点控制，有的只是一般关注等。决定内部控制的重点首先得对经营环节进行风险评估。对于容易发生错误和舞弊的环节必须重点控制，尤其是对企业全局影响重大的环节如不加以重点控制，企业将存在巨大的风险，潜在的危机随时都可能把企业推向灾难的深渊，如重大决策的制定、财务中的应收账款管理、重大资金的入账和提取等。

3.控制程序。控制程序是保证内部控制目标实现的重要环节，在对经营环节风险评估之后，企业就可以制定有针对性的控制程序和策略。在制定控制程序和策略的过程中，主要有以下几个常见的控制方法：

（1）交易授权。交易授权是指上级委派给下属一定的职位权力，使下属在一定的监督下，有想要的自主权和行动权。交易授权分为一般授权和特色授权。一般授权是指日常业务的授权，而特色授权则是指在碰到新问题时的事务处理授权。授权不仅有放权，还要监督，授权者对被授权者负责。这里就牵涉到一个令业内人士比较头疼的问题：如何掌握授权的度?授权过大，容易失去监督；授权过小，又不能调动下属的积极性；没有一定的授权工作又难以顺利开展。其实，只要能够在大的方向上做好跟踪控制，授权的幅度完全可以相对大些。一个好的管理者不是自己做的工作最多，而是最能调动下属的积极性，让下属正确地做事。

（2）职责划分。职责划分是指在企业内部，一项经营业务所涉及到的职位责任应该如何分配给不同的员工，以保证业务的正常进行。职责划分主要解决职责不相容问题。所谓不相容职责，主要是指那些如果员工在正常履行其职责的过程中存在发生错误或舞弊的可能性，而内部控制又难以发现员工错误或舞弊的职责。对于不相容的职责必须分离，否则就会缺失控制和监督。一般来说，某项决策的制定和执行、交易的执行和记录、会计与稽核、会计与出纳、资产的记录与保管、资金的批准与资金的存取、应收账款的信用批准与执行等等，这些职责都不是相容的。企业如果希望控制企业风险，必须将以上职责分离；同时，一项重要业务的不同步骤，应让不用的人去处理，减少发生错误或舞弊的可能性。

4.做好协调工作。内部控制一方面具有监督和控制企业经营活动的只能，另一方面还能保证企业营业活动按照预设的程序或目标进行。一个环节出现偏差，内部控制应明确采取什么样的措施，企业有关部门对其应做哪些工作，哪些人去做等等，应环环相扣，这样企业经营活动才能最终顺利完成。倘若内部控制只有控制和监督的只能，而忽视协调只能，一旦发生偏差，企业经营活动的执行也就戛然而止。

5.监督。一项业务的最终顺利完成一般包括计划、执行、监督。没有监督，计划就无法按照预定的目标去执行，同时对发生的偏差也无法及时进行分析修正。

（一）制定财务危机预警机制

企业风险一般有经验风险和财务风险，以上谈到的主要是如何建立内部控制来防止经营风险，而财务风险的控制对企业同样重要，如企业的资产负债率应该保持多高比率、流动负债率多少为合适等等，企业应参照业标准并结合自身情况，建立一套财务危机预警机制，一旦财务危机有增加的趋势和爆发的可能性，应该引起企业足够重视，及时采取有效措施予以化解。如2004年在国内股市和业界引起巨大震动的德隆系危机的直接原因就是在高速资本扩张的同时没有做好财务控制，从而出现资金链的巨额缺口。

（二）从深层企业文化出发做好企业内部控制

内部控制是一整套体系，不仅包含内部控制制度，还包含在企业所有环节都发挥着作用的深层企业文化。企业文化分表层文化、中层文化和深层文化。表层文化是能让人看得见的企业硬件设备，中层文化则是指企业的规章制度，而企业深层文化才是企业最根本、最具有特征和生命力的关于我也理念、企业宗旨，并且通过员工自发表现出来的东西。表层文化对内部控制意义不大；中层文化也就是企业内部控制制度；深层文化则是企业内部控制的升华，尽管它看不见、摸不着，但每天它都引导者企业员工的行为。许多优秀的企业在某些方面没有明确的制度，但企业员工却自热而然地遵守着某些潜规则，这除了与企业员工的自身素质有关外，还有一个重要的原因就是企业深层文化在发挥作用。中层文化能保证企业的日常活动按正常程序进行，深层文化则是引导员工正确处理新问题的有力工具。

主要参考文献 

［１］吴水澎，陈汉文，邵贤弟．企业内部控制理论的发展与启示［ｊ］．会计研究，２０００（５）． 

［２］企业内部控制理论与实践编委会．企业内部控制理论与实践［ｍ］．北京：中国财经经济出版社，２００９.