摘要：员工是企业发展的最基本要素，员工个性发展与现代企业人本管理密切相关。现代企业管理应结合员工个性来制定内部制度：完善企业激励机制，促进员工个性形成；让员工亲身参与管理，培养责任意识；尊重员工人格，塑造健康个性，通过企业文化氛围来促进员工个性的健康发展
关键词：人本管理；企业；员工个性
现代企业的管理活动主要由两部分组成，即对物的管理和对人的管理。当然，对物的管理也离不开人来管理。所以，在现代企业管理中，企业要想获得持续发展的能力，必须依靠科学的人本管理。人本管理强调在管理中注重员工主体性，比如惠普公司以其对人的重视与尊重和信任的企业精神闻名于世，对员工有着很强的凝聚力。著名的“惠普之道的精髓就是关怀和尊重每个人并承认他们每个人的成就。惠普公司强调在经营上提倡创新，在人事上倡导激励。在这一系列的价值体系指导下，惠普公司吸纳了一批能力卓越，个性迥异，富于创新的人加入，让他们在一个宽松的环境里发挥自身的优势，为公司创造无穷财富。
员工个性特点已经显露出明显不同的特征，其个性形成也比较复杂。所以，企业管理要注意树立人本管理的理念，制定出适合当代员工个性发展的一系列政策。
一、完善激励机制，促进个性形成，
一直以来，中国在企业管理上都是以下发行政命令为主的简单的、粗放型的管理，关注较多的是企业当月或当年的规定任务能否按期完成以及企业的销售情况与利润收入，而对具体去完成工作的员工却没有过多地过问。这种情况会使员工失去对企业的归属感，也无法调动起员工的积极性。实际上，在现代企业管理中，有效利用激励的方式可以最大限度地提高员工的积极性。据威廉·詹姆斯的研究[1]：一般来看，员工所面对的工作只要使用20 %~30 %的能力就能够基本完成，如果得到了适当的激励，那他们的能够发挥出80 %~90 %的能力。
对于当代员工来说，适当的激励不仅能够促进他们工作积极性的提高，而且，有助于他们个性的发展。因为，当代员工的个性较强，非常在意自我价值是否得到了他人的肯定。所以，企业管理者应该根据当代员工个性发展的特点制定不同形式的激励制度，使他们建立起对企业的认同感，调动工作的积极性，保证企业发展目标的实现。当然实现这些可以通过物质激励，包括工资、津贴、奖金、各种福利待遇和股权等。所以，管理者在进行薪酬体系设定的时候，需要充分听取员工的意见，并将员工收入与企业利润联系在一起。
二、亲身参与管理，培养责任意识
当代员工个性张扬，喜欢接触不同的事物，有闯劲，有魄力。让员工切身参与到企业的管理中，能够发挥他们的参与精神和专业优势，使他们在参与过程中不断认识自我，提升自我，促成良好个性的养成。这种方式可以增强员工的责任心。有责任心的员工在工作中不需要太多的监督，就会尽力去完成自己的工作。管理者应该将部分工作放手给员工去完成，让他们承担一部分责任。
员工要有自我管理意识。自我管理就是以现代企业的发展目标和战略为方向，员工自主订立个人发展计划并有步骤地实现目标。因此，必须将企业的意志和员工个人意志统一起来，参与企业的民主管理。现代企业中的员工的学历和素质普遍较高，他们
可能会从专业的角度提出更有价值的方案。企业的管理者在做出相关决策之前要让员工参与讨论，认真地听取他们提出的意见，这将使员工们的士气大大提升。[2]
具体到措施，主要有以下几个方面：第一，员工要有讨论权和决定权，这主要是指员工在组织的重大决策以及涉及到自身切身利益的问题上能够有话语权。第二，要建立起企业内部的沟通渠道，使广大员工的建议和意见能够及时反映给上层管理者。管理者在平时工作中要积极采纳和借鉴员工的合理化建议。如果有的建议是不合理的或者暂时不具备实行条件的，要耐性地向职工予以解释，这样有利于员工树立的主人翁精神。第三，要逐步建立起员工有效制约和监督现代企业领导干部的制度。当代员工往往缺少的是成熟的个性和一定的工作经验，让他们亲身参与到管理中，能让他们意识到自己承担了更大的责任，从而帮助他们个性向稳定方向发展，同时积累下丰富的工作经验。
三、构建企业文化，凝聚企业精神
现代企业中，优秀的企业文化占据十分重要的位置。企业文化对外承载着传播企业形象的重任，对内起着凝聚员工的作用。企业文化对员工的作用方式不是强制性约束，而是通过员工自身对企业文化的认同进而内化为员工自身所具有的价值观念。美国心理学家弗鲁姆提出期望理论，他说：人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小（M），取决于目标价值（效价V）和期望概率（期望值E）的乘积。[3]根据这一理论，以富士康为例，我们发现，对于80、90后的独生子女一代，刚跨出校门，对未来充满了憧憬，从网络世界接收了一些新鲜事物，对繁华都市的摩天大楼、百货商店、写字楼的
白领充满了向往，他们对未来的期望E值极高，V值也很高，积极性（M）也很高，但是当到工厂一段时间后，V值下降，基本的最低当地工资不能满足他们的需求，E值也在下降，能够达到刚开始来工厂的目标的概率降低，导致积极性M值下降。这一结论，基本上和组织结构不协调所产生的结论相一致，员工工作积极性降低，需求达不到满足，与梦想太遥远，就对社会失去了信心。如果员工又处在严格的生产环境、高压的管理制度下，需求得不到满足，员工找不到安全感和归宿感，长时间的生理和心理创伤得不到安慰和治疗，就会导致不良的后果。因此，在实际管理过程中，很多时候企业文化就对员工起着事半功倍的效果。
当代员工的个性决定了他们容易受到外界环境的影响。在一个良好的氛围中，青年员工会受到感化，不断调整自我，向这个文化圈靠近，并最终融入到这个文化环境中。不同的企业可以根据本公司的特点，建立起符合本公司特点的企业文化，规范员工的思想，调整员工的行为，帮助他们协调人际关系。特别是需要与员工建立情感联系。企业与员工之间要树立一种平等的关系，特别是管理者在与员工进行沟通的时候，要真诚并保持人性化的沟通方式，使企业形成一种和谐的氛围，进而帮助员工调节他们的“认知与行为”[4]。
在企业文化的背景下，企业要注重员工的学习培训，一方面加强企业员工对企业发展历程的认识，使员工更深地了解自己所在的企业。同时，组织员工一起学习新知识，掌握新的技能，进一步提高员工的自信心；另一方面，要帮助员工制定出今后的职业规划，让他们职业发展道路比较顺利，也顺应企业今后的发展趋势。
综上所述，现代企业人本管理与员工个性发展，既要充分考虑员工个性的特点来实施内部管理，也要通过企业文化氛围来促进员工个性的健康发展。唯有如此，“富士康事件”的悲剧才不会重演，企业和员工才能和谐发展。
参考文献：
[1]加里·海尔，华伦·贝尼思，德博拉·C·斯蒂芬斯.以人为本[M].海口：海南出版社，2003
：68.
[2]姚作为.人本管理研究综述[J].科学学与科学技术管理，2003(12)：68-74.
[3]张宁.浅谈现代企业人本管理的实现[J].中国商界：下半月，2009(3)：282.
[4]葛新斌.试析西方管理理论中的“人性假设”的基本形态及其关系[J].华南师范大学学报：社科版，1992(2)：19-22.
