一、供应链管理概述3
二、制造型企业供应链运作管理的关键要素及方法6
三、制造型企业供应链管理实施12
四、结论与展望15
参考文献16
内 容 摘 要
供应链管理作为一种运作管理技术，能够使企业的活动范围从仅仅是物流活动扩展至所有的企业职能，集中表现在为企业提供生存能力和市场竞争能力。对供应链管理的运作进行高效管理，可以确保围绕企业的战术目标将所有的工作职能优化，并为顾客创造价值。
本文以供应链管理的相关概念和知识为基础，分析了我国制造型企业供应链管理的现状，发现其中存在许多明显不足，由此针对性提出了制造型企业供应链管理运作的关键要素及方法，并以利丰企业案例和诺基亚企业案例佐证供应链运作管理的实际效果。此外还建议在供应链管理中关注理论的新发展，及时优化供应链管理。
随着WTO的到来，国内制造企业正面临国外大企业严峻的竞争。本文最后强调了供应链运作管理的重要性，展望了运作管理的发展趋势。
运作管理研究
－－制造型企业供应链运作管理研究
运作是一切管理的基础工作，它泛指将投入转化为产出的过程。运作管理是企业日常管理活动的一个重要组成部分。通常意义上说，它是指对产品制造和提供服务过程中各种运作活动的计划、协调和控制。因此，企业要实现对生产系统进行有效管理，一方面要求企业对服务和产品进行高绩效的设计，另一方面，也要求企业获取资源，同时对员工、设备、设施、资源分配、工作方法等构成要素进行计划、协调和控制，把资源投入变为产出。
现代生产与运作管理体系被广泛地应用于制造业及服务领域。在需要的时候、以适宜的价格、向顾客提供具有适当质量的产品及服务是生产与运作管理的目标；通过优化的运作管理来增加组织的价值并参与竞争，使企业获得持续的竞争优势，而这正是供应链管理的重要目标。
作为一种运作管理技术，供应链管理能够使企业的活动范围从仅仅是物流活动扩展至所有的企业职能。这些职能都以最佳方式紧密地结合在一起而成为一个整体。在这个层面上的企业集成使企业管理者能够将他们日常的、在竞争中起决定性作用的主要价值活动的运作连接在一起，并保持高度的协同。
供应链在运作方面能为企业提供生存能力和市场竞争能力。对供应链管理的运作进行高效管理，可以确保围绕企业的战术目标将所有的工作职能优化，并为顾客创造价值。正如美国著名经济学家克里斯多夫讲过这样的话：“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而且供应链与供应链之间的竞争。”
一、供应链管理概述
（一）供应链与供应链管理
关于供应链的论述众说纷纭。美国经济学家史蒂文斯认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，他开始于供应的源点，结束于消费的终点。”美国另一位经济学家伊文思认为“供应链管理是通过反馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。”中国著名经济学家吴敬琏认为：“所谓供应链管理，就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合，大大降低交易成本。”根据国家标准《物流术语》的定义，“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。”
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它从客户开始，到客户结束。供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。随着涉及的资源和环节的增加，对供应链的管理就变得十分复杂，信息技术是监控所有环节的重要条件之一。根据国家标准《物流术语》的定义，“供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。”
由于经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式，逐渐被“横向一体化”模式所代替，围绕一个核心企业的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流一体化运作。
（二）我国制造型企业供应链管理现状
供应链管理在我国起步较晚，至今仍有一些企业家对供应链管理很不熟悉。美国埃森哲著名供应链专家罗伯特•伊斯顿曾在2003年发表了“中国供应链的现状与发展”一文，给出了比较中肯的总结。在文中，他指出：“同其它发达国家相比，中国一直受到这样一些问题的困扰：基础设施薄弱、分销体系零散混乱、地方保护主义严重、缺乏第三方能力、现金流与应收账款方面存在问题、法规落后过时或限制性太大。这些情况意味着，中国现在还缺乏有效的供应链。要改善，需要时日。”他认为：“中国供应链的管理今天面临6个重大挑战：地域差别、基础设施、海关的效率和透明度、政府机构和规章制度、假冒伪劣现象、文化和商业方面的制约因素。”“不过，中国2001年底加入世界贸易组织以后，中国政府在行业的管制日益放宽。这意味着，现代化的中国供应链系统指日可待。”“中国的供应链正在日新月异地发展，发生着引人注目的变化。”
根据一项对国内500 家企业的抽样调查，其中有60 %的企业基本上与其相关企业建立了供应链关系，并且有70 %的企业对供应商的供货情况表示满意。调查结果还表明，有50 %的制造型企业其供应链能够稳定3 年以上，只有10 %的企业其供应链只能保持1 年以内的合作关系，其它均保持在1～3 年之间。在零售业企业中，有45 %的企业与其供应商保持1～2 年的合作关系，其余只能保持1年以内的合作关系。此外，在调查中还发现，大约有70 %的制造型企业不愿意邀请客户参与新产品研发工作，而只是独自闭门造车。上述调查表明：目前我国企业供应链结构比较稳定，节点企业基本上意识到只有通过供应链管理才能在采购、运输、存储、生产、加工、配送、销售等各环节上实现准时、适量；才能减少库存；才能降低经营成本；才能提高竞争力。但另一方面也反映了国内企业对供应链的理解上的局限，从大约有70 %的企业不愿意邀请客户参与新产品研发工作一点上可以看出，大部分国内企业采取的仍然是传统的推式供应链而非现代意义上的拉式供应链。供应链管理发展比较好的企业有两种，一是中外合资与外商独资企业，他们在中国建立的企业只不过是全球企业的一部分，他们有完善的供应链管理体系与运作模式；二是一些较早跨入现代物流领域的生产与商贸企业，如家电行业中的海尔、外贸行业中的中粮、海外运输行业中的中远物流、连锁行业中的百联、IT行业中的联想、汽车生产行业中的上海大众、流通加工行业中的诚通金属，还有餐饮、服装、日化、医药等等行业都有，差别在于供应链的大小，与运作的成熟程度，这与企业的性质与规模有关，也与管理者的水平有关。由此也可以看出来，我国企业供应链管理目前尚处于初级阶段，具有广阔的发展前景。
放眼国际，我国企业在供应链管理方面与发达国家的同类企业相比，尚存在较大的差距。例如：企业生产系统与经营系统的设计没有考虑供应链的影响，供、产、销之间没有形成“链”，企业内部存在着部门主义障碍；企业信息系统落后；库存管理系统不能适应供应链管理的要求；没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统；没有与供应商和经销商之间建立战略伙伴关系；许多企业的机制不够灵活，适应市场变化的能力比较差；使供应链管理受到很大限制，相当多的企业自主开发能力较弱，特别是缺乏具有自主知识产权的技术和产品开发能力，难以形成具有核心竞争力的供应链主导企业；不少企业组织机构臃肿，各职能部门之间信息沟通不及时，存在本位主义和互相推诿现象，使供应链管理受到传统组织和传统思想观念的阻碍；地区之间的计算机通讯网络和信息技术发展不平衡；总体上仍远落后于发达国家，给在异地组织产品设计与生产带来较大困难；不少企业的产品质量差、可靠性不高、交货不及时、可信度低，企业之间建立供应链所必需的相互信任和相互依赖的基础不够牢固，等等。
要使上述问题得到解决，并建立既符合本国国情又具有全球竞争力的供应链管理模式，仍需要各企业在实际经营过程中不断借鉴国外成功的经验，不断探索科学的方法。
二、制造型企业供应链运作管理的关键要素及方法
（一）制造型企业供应链运作管理的关键要素
对于任何一个企业而言，供应链的成功需要整个公司各部门以及外部供应商和服务商的共同关注和努力，所以供应链管理在方法和范围上必须是多维的。这就关乎到了流程、人和技术。供应链运作管理必须处理好这三个重点。
1、流程
流程指的是为某一特定目的，诸如满足顾客需求，而采取的一项运作、一系列活动。客户对供应商的期望越来越高；不论你的公司规模有多大，也不论你处于什么行业，这都是既存的事实。并且，供应链管理对顾客满意度也是至关重要的。
供应链流程是以满足某一顾客需求为目的的一连串活动。它包括诸如物流、配送、采购、客服、销售、制造和会计在内的所有内部职能以及公司外部的相关企业。同时供应链流程也是一个逆向的过程——从满足客户订单，到通过供应商提供成品、配件和装配来获取每份定单所要的货物。
流程有它的构造，这与一些公司所说的流程不同，他们所说的流程可能只是一系列重复的、相对独立的事务。流程都有其相应的标准，这些标准对于流程所要完成的工作都有其自身的理解。虽然流程有其相应的标准，同样，它在应对现实业务中的突发事件和变化方面也有一定的弹性。
2、人
组织由人构成，人对供应链的成功非常重要。他们需要有实用的专业知识和技能，需要了解仓库、库存、运输和采购的管理和运作方法。他们对每天的作业应该有战术上的见解，而针对他们在供应链上的作用、如何适应供应链、以及如何促进供应链发展，他们应有战略眼光。
个人成功对于组织文化也非常的重要，影响到公司内外怎么样看待自己、定义自己以及公司的运作方式。组织文化可以是流程的推动力、也可能是抑制剂。如果公司目光短浅，这就会对公司的响应能力产生消极的影响。
同样地，如果组织的设置是层级式的，那么就会给水平式的供应链流程制造障碍。组织模块会使供应链流程产生中断。每个模块都有其内部目标，并共同来完成供应链流程。尽管供应链流程关注的是顾客、销售规划、物流和财务，在各个功能领域它们可能都会实现最优化，但是这可能只是流程的局部优化。
3、技术
供应链管理本身是管理技术。要在实践中不断总结和提升，把好的经验甚至好的理念上升为技术。从社会经济的角度考虑，实现供应链的有效管理，要抓住以下七个要素：
以核心业务为轴心，以信息网络技术为支撑，供应商、生产商、销售商至最终用户网链体系的形成；
企业“大而全”、“小而全”商业运作模式的改变，完成企业内部流程再造，优化供应链管理；
参与供应链各方协同运作的整合度，包括信息的透明化与公开化，协同运作的速度，以及配合的准确度，实现无缝连接；
对市场需求与客户定单的快速反映，以提高顾客满意度；
供应链全过程的低库存率与高周转率，有效降低成本；
把准时交货率作为重要一环；
有一支高素质的供应链管理队伍，并建立绩效评估标准。
（二）制造型企业供应链管理的方法
1、一体化运作与持续优化
供应链管理要的是一体化运作，切忌各自为政，“各人自扫门前雪”；供应链管理要的是信息的速度、准确度，切忌虚假信息；供应链管理要的是快速反应，切忌麻木迟钝；供应链要的是资源优化组合，切忌基础设施过剩（过多的重复与重叠）；供应链要求有效的成本控制，切忌大起大落，等等。“用户是上帝”，消费者要求“更好、更快、更便宜、更个性化”，这是全球的总趋势，这是各个企业的压力，也是推动供应链管理发展的主要动力。
供应链管理的建立并不是可以高枕无忧，不是处处一帆风顺，比如供需双方常常出现信息扭曲，出现了“需求变异加速放大原理”，这一现象最早出现于美国宝洁公司，由于某种产品特别是新产品大受消费者欢迎，从零售商到批发商，从地区代理到区域代理对需求是层层加码，结果库存增加。美国著名供应链专家Haul.Lee教授对这种需求信息在供应链中扭曲传递的现象起名为“需求变异加速放大原理”，中国的乐百氏纯净水也受到过这一现象的惩罚。
建立供应链体系，优化供应链管理，在不同层面上都应当作为一个战略问题来认识，来运作。20 世纪后半叶，日本以及亚洲四小龙曾经大力借助世界上迅速发展的先进制造技术，使其制造业得以迅速发展，甚至在很多方面已经超过欧美，使得世界制造业呈现多极化格局。随后，中国的制造业也迅速崛起，特别是随着中国加入WTO，人们已经开始用“世界工厂”来形容中国制造业。可以预见，借助于中国丰富而廉价的劳动力资源、良好的经济增长背景以及方兴未艾的经济和社会改革，中国成为世界工厂并非痴人说梦，而是完全有可能。问题的关键是中国制造业的竞争能力能否得到相应的提高。
以往企业在经营方式和竞争策略方面主要采取单兵作战方式，竞争的优势主要表现在企业自身的成本、质量、交货期、售后服务等方面。多数企业对其生产所需的原材料、零部件一般都采取投资自建、控股或兼并等“纵向一体化”的自营模式，其目的是为了加强企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业在市场竞争中掌握主动。现在来看，这种模式已显示出无法快速响应市场的弊端。因为一方面,“纵向—体化”的自营模式需要承受由于过重的投资负担、过长的建设周期以及管理上的“船大难调头”现象所带来的内部风险；另一方面，由于需求多样性和个性化日趋突出、商务信息化明显增强、高技术产业迅速崛起以及经济全球化进程十分迅猛等外部原因，国际上一些有实力的企业纷纷改变竞争策略，以协同商务、协同竞争和双赢原则致力于改善同上下游企业的关系，而构建一条由客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链，即“横向一体化”。企业之间的竞争由此演变为供应链之间的竞争。
从国家层面来讲，涉及到中国进一步与世界接轨，融入世界经济大潮，更好的创造硬件与软件环境，吸引外资，使中国真正成为世界制造业中心；也涉及到中国经济从粗放式向集约式转变，走新型工业化之路与新型流通现代化之路，提高市场经济的成熟度。从企业层面来讲，涉及到企业运作模式的改变，建立战略联盟，降低交易成本，提高产品的市场竞争力。加强供应链管理，是全球的一个发展趋势，但我并不是说，它对每个企业都是可以包医百病的灵丹妙药。世界上有许许多多成功的案例，也有许许多多失败的案例。供应链中的下下游企业的构成，以及互相关系都要随市场的变化而快速调整，稳固的战略联盟也是相对而言的。
2、供应链运作的七种方法
如何能使供应链运作得更好，埃森哲供应链专家罗伯特•伊斯顿与张天兵提出了获得成功的七种方法：
第一，供应链网络的战略化和最优化。包括识别最低成本外包战略、决定制造点数量以及最低成本的转换战略、决定具有最低成本外包总成本的位置、通过网络决定库存存放位置、决定所需要的新的基础设施，对具体的客户层来说，决定合算的服务方式。
第二，实现功能最佳。包括采购效率、生产效率、运输效率、销售效益等等。
第三，整合需求和供应。使用需求/供应规划软件，优化销售/运营规划流程。
第四，整合技术和系统架构。把规划/调度技术同他们的ERP系统以及客户和供应商的系统联系起来，从而建立端对端供应链视窗。
第五，针对供应链的效率进行组织和考评。一要使供应链的功能与流程合理化，二要使跨业务部门更加合理化，三要提高人员和结构水平，四要注重绩效评估和基准比较。
第六，灵活获取各项能力。这主要指的是供应链能力，一部分要从企业内部去获取，大量的必须从企业外部去获取。
第七，延伸供应链。一是延伸传统的供应链，包括产业合作，针对分散生产的供应链进行合作、协同规划和供应链同步化。二是延伸到传统供应链以外，包括发展供应链枢纽，建立物流供应商联盟，集成电子采购市场，实施企业横向联结的一站式服务等等。
（三）企业案例及启示
1、利丰企业案例
利丰集团有四个案例进入美国哈佛商学院的教学案例，这是非常了不起的。利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。该集团是实行“分散生产”的倡导者，它在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值业务，而把附加值较低的业务分配到其它最有可能的地区进行，从而使产品达到真正意义的全球化。例如，要生产一件衣服，公司可能会从韩国购买纱，在中国进行纺织及漂染，然后运到泰国进行最后的缝制，并使用一家日本公司的拉链。每一个步骤的价值链都是为满足顾客特定需要而定制的。集团董事长冯国经先生认为供应链管理有七个重要概念：
第一、以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；
第二、强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；
第三、各企业紧密合作，共担风险，共享利益；
第四、对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；
第五、利用信息系统优化供应链的运作；
第六、缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；
第七、减少采购、库存、运输等环节的成本。
这七个概念中，第一、二、三是供应链管理的实质，第四、五是实施供应链管理的两种主要方法，而第六、七则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。
2、诺基亚企业案例
诺基亚公司拥有手机生产的核心技术，产品一直以优良的性能、美观的造型以及优质的服务而深受用户的青睐。但是一部手机大约由400个零件组成，公司每天就要消耗来自分散在世界各地的众多供应商所提供的2.5 亿个零件。以前，诺基亚用制造业最传统的方式组织生产，大量资金用于购买各种原材料和零配件，并从全球各地运输过来，接着把它储存在自己已经建好的库房中，这其中有保管维护成本，也有资金占用的成本，还要人去管理。现在，北京诺基亚通过各种方式把产品链各个环节上的供应商都集中到一起，并建起星网工业园，在园内所有的企业之间，建立一个诺基亚与各供应商之间进行信息交流、生产协作、合作开发和知识共享的信息平台。这种零距离、零库存的供货方式，不仅降低了运输、库存、管理成本，更能缩短产品制造的周期和时间。不仅如此，电子平台还将延伸到园区外部，一个与海关、银行、税务等各个机构密切协作的网络平台正在建设。这个平台使产品在物流中心就完成报关手续，直接送达出口海外的飞机。同时，诺基亚还很注重加强同全国分销商、服务网点的合作，从而构建起诺基亚从供应商到分销商到服务网点再到消费者的长链。现在诺基亚在中国做到了全球第二大销售市场，诺基亚2002 年在中国的投资也已超过17 亿美元。凭借计划投资近100 亿人民币的星网工业园区，业界人士预计诺基亚在中国的发展可再上一层楼，因为诺基亚至少可以利用供应链的以下效应。
第一、供应链管理可以把供应商、制造商、分销商、零售商和用户紧密联结在一起，并对其进行集成化管理，使整个供应链上各企业的资源达到优化配置，以及物流和信息的路径最短，从而大大提高了物流的效率和服务质量；同时，消费者的需求信息可以沿供应链准确而又迅速地反馈给制造商，使制造商对产量的增减、品质的提高、服务的改善以及原料的选择等做出正确的决策，进而能够大大提升供应链快速反应的能力。
第二、由于供应链管理可以使信息顺畅流通，因此各节点企业可以减少盲目生产和库存量，节省人力物力，避免库存浪费，减少资金占用，降低库存成本，从源头上巩固企业的竞争力。
第三、供应链管理可以使节点企业之间实现虚拟规模，发挥1 + 1 > 2 的效应，提高企业的竞争力，尤其是核心企业的竞争力。诺基亚的星网工业园实际上是形成了一个庞大的“虚拟公司”，之所以说它是虚拟的，是因为星网工业园中的每一个工厂和库房都是诺基亚的“企业资源”，借助这个庞大的“企业资源”，诺基亚大辐度提升了自身的竞争力。然而在产权上，它们又不属于诺基亚。正如汤姆·彼得斯的著名论断: 企业的竞争优势来自于企业的“新规模优势”，而新规模优势来自于公司对公司边界外大量资源的吸纳和整合能力,也就是将其他企业作为“节点”,并将这些企业整合成一个可以随时调用的资源网络。
第四、供应链管理可以通过集成化管理实现信息资源共享，最大程度地拓宽企业的全球视野，促进企业全球化。过去的B2B 电子商务模式往往局限于为企业提供一个信息搜索和发布的空间。出于保守商业秘密以及其他方面的考虑，企业发布的信息仅限于商品的价格、质量和交易数量等直接与商品交易相关的简单信息。而集成化供应链管理的有效实施，可以使供应链上各节点企业的产品需求信息、生产安排信息、订单传递信息、交货及库存状态信息以及产品在途信息等实现高度共享与集成。如果把集成化供应链管理与B2B 电子商务结合，能使大量分散的企业连接成一个动态的、集成的、虚拟的、全球性的供应链网络，在更大范围搜索有关的供应商和服务商，从而降低企业采购成本和物流成本，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度。
第五、供应链管理可以通过进一步细化企业之间的分工而产生规模效应。正如福特汽车公司在推出新车时采用在美国设计，在日本生产发动机，由韩国的制造商为其生产其他零配件，最后再运往美国和世界其它地方进行组装和销售。通过这样明确细致的分工，各个供应商都能集中精力经营好自身的产品，提高生产效率。
三、制造型企业供应链管理实施
（一）关注理论的新发展
美国美智管理顾问公司大卫•波维特，约瑟夫玛撒，及柯克•克雷默写了一本书叫《价值网》，作者根据电子商务时代的到来，突破传统供应链管理的思维模式，提出了通过推进“价值网”，来实现企业的创新与重组。我们可以这样讲，“价值网”实际上是传统供应链管理的一种提升。
什么是“价值网”，书中这样写道：“价值网是一种业务模式，它采用数字化供应链概念，达成高水平的顾客满意度和超常的公司利润率；它是一种与新的顾客选择装置相连接，并受其驱动的快速可靠的系统。”在读到“价值网”与传统供应链的差别时，书中是这样描述的：“价值网不只是关注供应——而是关注顾客、公司和供应商创造价值；价值网也不是一种按顺序连接的固定链，而是一种包含顾客/供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。传统的供应链，首先制造产品，然后由分销渠道将产品推向市场，希望有人会买这些产品。与此相反，价值网由顾客开始，允许顾客自己设计产品，然后，为满足顾客实际需要而进行生产。”价值网理论已开始运用于实际，并有许多成功案例，如美国苹果电脑、戴尔电脑、沃尔玛、宝洁、联邦快递、亚马逊网上书店等等。这种新的理论与实践我们也应当去尝试，让它开花结果。
（二）优化企业供应链管理的实施策略
供应链管理是个好东西，但作为一个企业如何实施，特别是制造型企业，使自身在国际上有较强的竞争力，就一定要积极借鉴供应链管理的成功经验，并结合国家战略和企业自身情况开拓创新，尽快利用供应链管理来提升企业的竞争力，我们认为有七个方面是非常重要的。
第一，理念的转换。中国的许多事情难于启动，或发展缓慢，究其原因，不是客观的就是主观的，建立供应链系统，优化供应链管理，我认为在中国已到了可以启动的时期，特别是沿海地区。关键在于理念。我们长期以来生活于计划经济体制下，对于供应链这一新的营运模式很陌生，不熟悉，不理解，所以必须理念转换。
第二，把客户的需求放在第一位，建立供应链拉式系统。先确定需求，然后按需生产，减少产品过剩和缺货的风险。如图1所示。
需求 需求 需求
图1 用户需求供应链拉式系统原理图
第三，实施企业供应链流程再造。供应链好比一条管道，里边有工作流程、实物流程、资金流程与信息流程，要对企业资源进行整合、流程进行优化。并根据需求及时修正与改进。
第四，建立起供应链环节中企业之间的信任度。中国一个很大的问题是信用，缺少信用体系，也缺少信用认证制度，企业之间有一种不信任感，恐怕受骗上当，惶惶不可终日。在这种状态下，供应链无法建立也无法运行。所以，实施供应链管理一个基本条件就是信任度。这要从每个企业自己做起。
第五，既要在供应链中成为主角，也要甘当配角。一个企业要以自己为核心建立供应链，自己要当好主角，但一个企业在不同的供应链中不可能都当主角，有时也可能是配角。因为一个企业可能是供应商，也可能是生产商，也可能是销售商。有时在供应链中处于上游，有时处于中游，有时处于下游。不同的角色，就有不同的功能，要在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色。
第六，有了战略目标定位，必须有战术定位，从小处着手，一步一个脚印，俗话说“千里之行始于足下”，要从实际情况出发，切忌蛮干。
第七，信息网络技术的广泛应用。供应链管理成为一种新的运作与管理模式，如果没有信息网络技术作支撑是不可思议的。所以如何建立企业内部以及与外部相通的信息网络系统是一个重要关键因素。
国际著名供应链专家英国的安德鲁•伯杰与澳大利亚约翰•加托纳合著的《国际时代的供应链管理》一书中，提出了优化企业供应链管理获新的竞争力的八大理念。
第一、运作优异，不断创新；
第二、采用因特网技术延伸进入客户和供应商的内部；
第三、压缩供应链，消除时间和资源的浪费；
第四、压缩市场层面的应急计划，以便对意外事件作出灵活反应；
第五、优化定价，在供应链上最大限度地提高供应链价值和绩效；
第六、学会在新的电子商务中运作；
第七、建立新的商务模式和关系；
第八、支持组织的改革与运作。
宋华、胡左浩同志写的《现代物流与供应链管理》一书中，介绍了美国应用ECR（即效率型消费者应对）必须遵守的5个基本规则。所谓ECR，即生产厂家、批发商、零售商、供应商、互相协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需求为目的的供应链管理体系。这五条基本规则是：
第一、以低成本向消费者提供高价值服务。这种高价值服务表现在更好的商品功能、更高的商品质量、完全的品种齐全、更好的便利性等等方面。
第二、供需双方必须从传统的赢输型交易关系向双赢型联盟伙伴关系转化。
第三、及时准确的信息在有效地进行市场营销、生产制造、物流运送决策方面起重要作用，并实现供应链企业间的信息共享。
第四、从生产线末端的包装作业开始到消费者获得商品为止的整个商品移动过程产生最大的附加价值，使消费者在需要的时间能及时获得所需要的商品。
第五、为了提高供应链整体效果（如降低成本、减少库存、提高商品的价值等），要求建立共同的成果评价体系，要对在供应链范围内进行公平的利益分配。
八大理念也好，五条规则也好，都是实践的结晶，我们要认真去学习与借鉴，在这一点上各个国家，各个企业都是相通的。
四、结论与展望
运作管理是企业日常管理活动的重要组成部分，而供应链管理是高效的运作管理技术。制造型企业只有充分重视供应链管理，才能在激烈的国际竞争环境中得以生存和发展。
制造型企业在供应链管理运作中必须抓住流程、人和技术等关键要素，结合自身特点，实现各个部门的一体化管理。此外，供应链管理不是一成不变的，还需要消化和吸收先进企业的成功经验，关注理论的新发展，及时优化供应链管理，才能让企业取得更强的竞争力。
运作管理有狭义和广义之分，受时间和精力限制，本文着重讨论如何对运作过程中的供应链进行有效地管理，属于狭义的运作管理范畴。从广义上讲，我们还需以运作系统的设计、构建及其运行为对象，实行全方位的综合性管理。
我国加入WTO 以后，许多企业正面临着一种新的、更加激烈的竞争环境。当今企业最根本、最核心的竞争力在于集成化供应链的设计与管理。由于现代供应链管理强调快速反应、战略管理、高柔性、低风险、成本—效益目标等，所以它将成为未来企业竞争的重点。现在国际上一些著名企业，如惠普公司、戴尔公司、IBM 公司等，在供应链管理的实践中都取得了很大的成就。我们坚信:通过建立和管理供应链，中国的“世界工厂”之梦一定可以实现，中国的企业也一定能凭借供应链管理的强大竞争力和优势走向全球。
参考文献
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