目 录
一、企业战略性人才储备的理论概述
（一）战略性人才储备的概念
（二）家电连锁企业人才储备的特征
（三）家电连锁企业人才储备的工作环节
二、家电连锁企业人才储备现状和存在的问题
（一）现状
（二）存在的问题
三、合理进行战略性人才储备的措施
（一）分析和认知企业的主客观环境
（二）注意多渠道合理选才
（三）对储备的人才进行综合性培养
（四）注意建立辅助的制度和措施
（五）制订关键职位的接班人计划
（六）注意分析储备战略实施效果的反馈信息
内 容 摘 要
近几年来，伴随着中国家电连锁企业的快速扩张，在大打价格战的同时，更是出现了“抢人”的状况。人才紧缺、用人难、人才流失率高等问题凸现出来，因此， 进行战略性人才储备，是每一个快速发展中的企业都应该重视的。本文是针对我国家电连锁企业存在的以上问题而提出的，以此指导企业的人力资源工作。
谈家电连锁企业的战略性人才储备
随着家电连锁企业的快速发展，从“跑马圈地”竞相开店，到大打价格战招揽顾客，中国家电连锁业的竞争已经进入了成熟期。在轮番的价格战、服务战后，众多企业已将目标转移到人才的争夺上来。而人才的流失，特别是一些中坚力量的集体流失，往往都会使企业面临严峻的考验。
缺乏储备人才，重要岗位后继无人，岗位空缺后无马上可用的超级替补，无异是一件令企业大伤脑筋、头痛不已的事情，是临渴掘井，等到关键岗位人员离职后再急急地招聘人员来应对，还是未雨绸缪，在日常管理中将人才储备工作做好，一旦有变，应付自如呢？
显而易见，只有实施良好的人才储备计划，才能使企业有备无患，处惊不乱。对家电连锁企业来说，进行战略性人才储备，也是其保持竞争力的重要手段。
一、企业战略性人才储备的理论概述
（一）战略性人才储备的概念
战略性人才储备，是指企业根据其短、中、长期的战略规划有目的、有准备、有方法地招聘、培训、培养企业未来战略发展需求的人才。它主要为企业的远景战略发展提前储备前瞻性人才，服从和服务于企业的长远、可持续发展目标。将人才储备作为企业人才发展的战略问题看待，实质上是从企业未来的发展目标出发, 对企业人才现状进行深入分析，明确企业人才的层次、数量、结构及其与环境的关系，通过储备人才，使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展，以获得竞争优势。
（二）家电连锁企业人才储备的特征
在进行家电连锁企业的战略性人才储备时，需要明确其三个特征：
1、拥有现在不用的人才
与人才使用不同，人才使用是指一旦拥有人才就马上能够发挥人才的能力优势，使其为实现目标作贡献。而家电连锁企业在进行人才储备时，人才尚未发挥其作用，而是处于待用的状态，并没有在其优势的领域做出独特的贡献，而仅仅作为一般人员使用。
2、拥有人才是为了在未来使用
既然是战略，就具有一定的超前性，家电连锁企业的竞争非常激烈，而要实现其最终发展目标, 必须采取人才建设超前发展的战略，在经济发展战略的基础上，先行进行人才的规划与储备，以科学预测、规划为前提, 有计划、有目的地吸引与开发人才。
3、所拥有的人才在未来是否必然使用是未知的
由于客观环境的变化，往往使区域对人才需求发生变化，使原来储备的人才不能走上适当岗位，不能发挥其独特作用。人才储备都具有一定的风险，并不能绝对肯定现在储备的人才将来一定有作用。
（三）家电连锁企业人才储备的工作环节
明确了家电连锁企业战略性人才储备的三大特征后，需要知道其四大核心的工作环节：计划、招聘、培养、培训。
首先，人力资源部门要始终关注和理解公司未来战略发展的方向和变化，用前瞻性的战略思维从三个角度制定满足人才的阶段储备计划：高度、精度、长度。高度，要求HR部门战略性思考储备计划；精度，要求HR部门准确把握人才储备需求；长度，要求HR部门选拔培养有挖掘潜力的未来人才。
其次，从外部和内部双管齐下，外重请才，弥补内缺；内重挖才，优胜劣汰，储备预见性和战略思维型人才。
再者，培养要实，以岗位锻炼为主，分战略阶段给储备人才不同平台、机会、重任、压力、反馈、提升，真正让储备之才在工作中思考、设计、执行、验证其三个核心能力，即战略诊断、战略方向、战略执行的能力。
最后，通过胜任力建设，不断提供科学、前卫、挑战、创新的培训，包括战略性人才储备的最佳实践等。真正让这些人为储而来，有备而去，思维战略化，行动战术化，在不断提升中服务公司战略发展需求。
二、家电连锁企业人才储备现状和存在的问题
（一）现状
摆在眼前的，是当今家电连锁行业高居不下的人才流失率和日益严重的人才断层现象，企业继承人问题也凸显出来，企业不能及时招到或找到职位空缺的合适任职者。等到企业发展、扩张时才急于向人才市场招聘，这不仅造成了人力资源的不稳定性，使得经营环节中各个节点的工作难于顺利开展，而且还会造成相当大的成本支出，包括离职成本、重置成本、招聘以及培训与开发成本，尤其是核心员工和专业技术人员的离职，企业要为此付出沉重的代价。
由此可见，家电连锁企业的加速扩张，从表面上看，只是从店面到店面的物理复制过程，而它的本质是躲在店面复制背后的人员复制问题，这才是连锁企业扩张真正要比拼的。
从目前家电连锁行业人才储备的现状来看，连锁快速扩张对人才的需求变得越来越大，国内几大家电巨头：国美、苏宁、永乐都在同时扩张，向对手内部“挖人”已经不能解其缺人之渴。“无人可挖”的尴尬局面使它们不得不开始建立“人才蓄水池工程”，即进行战略性的人才储备，不断加强自身的造血功能，合理开发企业人力资源，把企业各类人员的智慧和潜能挖掘出来，加以发展、利用。
（二）存在的问题
1、招聘难度大
由于家电连锁企业自身的特点和各种原因，在吸引人才方面难度较大。
（1）连锁企业属于劳动密集型企业，人员众多，这使得大部分的连锁企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。即使有的企业为了吸引人才而提供了比较优厚的待遇，也会使人才成本大幅增加，给企业带来潜在的风险。
（2）对人才需求的差异性大：家电连锁企业涉及到黑电（彩电、音响等）、白电（冰箱、洗衣机）、小家电、通讯、IT等多种行业，从生产到销售再到售后服务，对人才的需求更具多样性和复杂性。
（3）地域分布广：由于连锁发展的特点，地域分布更广，地区间人员差异性也很大。特别是一些2级中小城市，甚至相对偏僻的地方，很难吸引人才。具有人才优势的地区因其良好的经济氛围、优厚的待遇、较成熟的人才成长环境等，对人才具有极大的吸引力；而人才弱势地区往往缺乏这些人才成长和发挥作用的条件，对人才缺乏吸引力，从而使人才由人才弱势地区向人才优势地区流动。人才领域的“马太效应”，使人才弱势地区越来越难以吸引人才。而连锁经营企业，势必是从人才优势地区向弱势地区扩张，因此，在扩张后期，人才招聘就更加的困难。
2、专业性人才需求大
首先，从传统的单店零售，到联合作战统一管理，在战略管理、营销管理、配送管理、人力资源管理等方面都需要更多的专业性人才。在人才供给不足和相对滞后条件下，对特定人才的需求增加就使人才的稀缺程度增加。
我们这里所说的特定人才，主要是针对以下三种类型的专业性人才：
一是能运用已有知识，努力完成本职工作的“再现型”人才。这类人才是企业人才组成中的最主要部分，大量的基础性的工作都是由他们来完成的。比如空调维修技师，他们熟练掌握家电的维修技能，并能很好的作好售后维修工作。
二是思维能力强，善于综合，在专业研究上有所创造、有所突破的“创造型”人才。这类人才往往是某个专业或某个领域的学术带头人，是一个企业的中坚，是使企业实现创新和发展的重要力量。比如白电经理，他们熟悉冰箱、洗衣机等白色家电的产品知识，也熟悉白电市场，能在分析预测的基础上根据公司现状及核心竞争力提出公司未来发展的战略重点。比如，他们能很好的运用自身的组织策划和管理能力进行品牌战略规划，以此带动品类销售业绩的突破。
三是对事物未来的发展变化有所预见，并能够使预见变成现实的具有组织领导能力的“领导型”人才。这部分人才数量最少，所应具备的素质要求也更高，是人才中最优秀的部分，对企业未来发展起着决定性的作用。比如企业的接班人计划，就是为公司远景战略实施执行而储备的骨干力量，需要具有高智商、高学历、高素质、高技能，能帮助实现公司战略目标。同时，也可以在一些不可预见的高级人才流失导致的人事大变动中减小风险。
三、合理进行战略性人才储备的措施
企业构建人才储备机制，不仅是为了预防员工的频繁跳槽，为关键岗位预备替补队员，更重要的是要满足企业快速发展对人才的迫切需求，搭建一支人才结构合理、稳定，能够与企业风雨与共，适应未来发展要求的精英团队，以组织的力量来打造企业的长青基业。那么，企业应如何合理进行战略性人才储备呢？
（一）分析和认知企业的主客观环境
企业的主客观环境的分析和认知是为了使企业对所处的地理区位、拥有的资源条件、未来的发展前景、企业的市场竞争地位、企业所能提供的各种发展空间和福利空间有一个明确的把握，从自身着手分析以往员工流失的原因是否与这些要素相联系，如果偏离这些要素的实际情况，那么，企业就应该进行调整，而不是凌驾于这些资源能力之上，使得企业对员工的期望与企业自身所能提供环境相一致，这样才能留住与企业实际情况要求相一致的员工。
员工对企业的总体评价，也就是员工对企业总体满意度，是员工选择留下还是离职的最重要决策点。而地理位置、企业的资源条件、管理风格、人才供给量、市场竞争地位、企业发展前景、薪资水平、晋升空间、各种福利等各个要素之间都是相互关联、相互协调的。这些要素都是企业在进行人才储备决策中必须要考虑的，缺一不可，只有这样才能最大程度发挥企业人力资源工作的效果。
比如：如果连锁发展所选择的门店位置在中小城市，企业发展前景良好，能提供高出本地的工资水平，但企业资源优势不是很明显，那么，企业的招聘对象就不应该是那些重点大学毕业的学生，而最好的选择是一般院校中的中上等学生，最好是本地院校，作为企业储备发展的人才。如果企业是为了开拓外地市场，则应该结合目标市场的实际情况而定，对成都市场和周边的二级城市市场的人才选择要求和提供的薪资标准肯定不一样，成都的地理位置好，工资可以结合当地的实际条件而定，可高可持平，人才要求中等就行，而对周边二级城市市场如果企业能提供高于市场的工资水平，招聘标准可以高一点。其中有一点关键的是在成都工作比在二级城市上班的员工心理感觉好，这也就是要明确企业地理区位的原因。
当然，企业还要综合考量当地的人才供需情况、企业的市场竞争位置、企业的资源情况等，也可以对这些因素进行细分，结合市场竞争的实际，赋予各要素一定的比较权数并划分等级运用于企业的储备战略之中(如下表所示)。
（二）注意多渠道合理选才
储备战略要素
要素细分
企业资源条件
资金、技术、现有人力资源配置、固定设备
企业所处地理位置
东、中、西部；大城市、中等城市、小城市；市区、郊区
人才供需情况
市场总体供求情况；企业所在地人才供需情况
市场竞争地位
行业领先、中等优势、弱优势；成熟型、成长型、起步型
管理风格
集权式、集中与自主管理结合、自主管理；民主参与、
附属执行
企业发展前景
空间逐步变大、逐步缩小；未来人才素质要求；市场需求
变化
薪资条件
位于市场上游、与市场持平、低于市场薪资等
晋升空间
直线上升、跨部门轮换、稳定的团队组合
福利待遇
旅游、住房、车补、奖金、津贴等
基于上面的多因素分析，企业基本上对自身的总体情况有了明确的把握，那么企业就可以量体裁衣，制作合身的“衣服”，将合适的人才充实到具体的岗位上。
多渠道选才按照人才来源方向可分为:内部招聘和外部招聘，但主要是企业立足于人才市场，通过外部的人才的引进，补充新鲜的血液;外部招聘的渠道通常有:招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。外部招聘人才，有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急，有利于新的经营理念和创新思维的产生。外部招聘人才，同样应遵循“适才”观点，企业不一定要选聘最好的，但一定是最适用的，只有招聘来的是合适的人才，人才才能为我所用。而如果招聘的人才不适合，则会浪费企业资金，增加企业运行成本，造成很大的损失。而“外才”若能为我所用，就必须打破国企传统的用人机制，制订一系列引进人才的优惠政策，才能吸引人才留住人才。
（三）对储备的人才进行综合性培养
所谓十年树木，百年树人，企业要对储备人才进行战略性的素质能力培养，细分不同岗位不同人才的培养方案，或针对不同的储备人才特点进行专业化的引导和培养，使各种人材能够在实际的工作中脱颖而出，在需要的时刻发挥其作用。储备人才的培养机制包括专向培养和内部培养。
专向培养，择优而用，企业可将部分优秀员工带薪送往大学脱产进行专业学习，形成优选、代培、优用的人才激励机制。
内部培养，岗位成材。内部知识培训，使新进员工具备完成本职工作所必需的基本知识、了解企业的经营发展战略、目标、方针、规章制度以及知识的及时更新，增强员工的主人翁精神；内部技能的培训：通过培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能，如谈判技能、操作技能、处理人际关系的技能等，以此培养、开发员工的潜能；外请专家培训和走出去参加各种培训班相结合，形成了自培、代培、联接的继续教育工作机制；或在企业内部实施岗位轮换、新老员工的连接扶帮指导机制、企业内部的交流讨论等;态度的培训:员工态度如何对员工的士气以及公司的绩效影响很大，必须通过培训，建立起企业与员工之间的相互信任关系，培养员工对企业的忠诚，培养员工应具备的精神准备和态度。
（四）注意建立辅助的制度和措施
辅助制度和措施的实施，不仅是对新进员工的一种承诺，如:薪资制度、福利制度、工作场所的优越性、营造良好的人际关系等，其实更多的是为了使这些人才在心里上认可公司，减少内心的紧张和压力，增强自己对未来的发展信心，避免由于自己在短时间内不能得到重用而产生思想动摇，有利于员工明确自己的发展目标，保持良好心态，全身心投入到公司的各种工作考验中去，在较短的时间内提升自己的能力。
辅助制度主要有企业为引进人才而制定的各种优惠政策，例如对于有困难的优秀大学生，向其提供学费和生活费的支持;对于积极进取的学生，要支持其进一步的进修和深造;对新进员工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的满足感，对企业所提供环境不满意的员工，企业领导者与其进行思想指导，定期的关心疏导，稳定队伍。 比如苏宁电器企业每年对西部大开发的学生提供的优先培养政策，将他们作为未来企业基层管理人员的首先培养对象，给予优惠政策。
当然，企业的文化也是员工感受企业凝聚力和发展未来很好的一面镜子，丰富多彩的生活能让员工更真切的感受到新环境的温暖，和睦融洽的工作环境能让员工心情舒畅，和谐竞争合作的环境使大家竞相提升自己的能力，并在合作中深化感情，沟通你我。
（五）制订关键职位的接班人计划
企业的人力资源管理者要为储备人才中的优秀者制定一些关键性职位接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。在国外的许多著名大企业，通常会将各级管理人员送往大学接受正规的大学管理教育或进研究院学习。家电连锁的龙头企业，苏宁电器已经开始在逐步实施这些计划了，比如他们的各项梯队建设项目：督导梯队一期、二期……店长梯队一期、二期……，通过职务晋升培训制，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人才做定向培养。从一般基层经理、部门经理到中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训:基层经理接受课堂培训，包括学习公司历史、理念、政策、管理技巧等;部门经理需参加公司的各类管理学培训，学习经营、战略计划、人事管理等;中高层经理则必须进入苏宁与南京大学合作的管理学院进修，同时会到相关岗位上进行轮岗实习，从1个月到1年不等。实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据家电连锁企业的人员流动非常频繁，领导干部每4年至5年就要更换岗位。所以企业要未雨绸缪，预见性地看到企业人才的晋升前景，制定候选人机制，以备突发问题的发生。
（六）注意分析储备战略实施效果的反馈信息
衡量储备战略实施的效果反馈目的在于不断优化战略，衡量此战略实施的效果与投入成本之间的比较，取得成功的关键点在哪里，出现问题的点在哪里，哪些方面做得还不够，哪些需要不断改进等，都是这个阶段企业要考虑的。
效果反馈的数据和材料获取途径可以采用调查问卷、谈话、讨论会、深度会谈等，内容涉及企业的绩效、企业人力资源的总体表现(缺位率、流失率、人才结构、技能结构等)、员工的工作满意度(制度措施的有效性和吸引力、影响员工心理活动的措施)、企业其他部门的评价、人力资本的支出和企业业绩利润等，具体内容还可以进行进一步的细分。
通过这个阶段的反馈和考核，企业就能更加明确储备战略实施的整个过程的成果和问题所在，帮助企业进一步修正原有的储备战略，以更加准确科学的战略计划指导企业的人才储备工作，实现人力资源的持续优化。
转变经济增长方式，归根到底要依靠科技进步和提高劳动者素质，关键靠人才培养，技术、设备、资金和项目可以引进，少量高级专业人才也可以引进，但大量劳动者的高素质是无法引进的，必须靠地方高等教育体系培养；高校毕业生正是经济建设和社会发展的生力军，把面临就业难的区域内外高校毕业生储起来、用起来，也是人才储备的有效运作手段。
“凡事预则立，不预则废”。 总之，家电连锁企业的竞争仍然在愈演愈烈，只有始终坚持战略性人才储备，有目的、有计划地建立起储备人才库，对储备人才一方面重点培养，以提高其各项素质；另一方面要高标准、严要求，加强对他们的考核管理，严格实行优胜劣汰。同时定期盘点人力资源配置状况，及时补充储备人员队伍，避免直接招聘关键岗位职员，使储备人才的数量保持动态均衡，结构保持合理稳定，就能做到未雨绸缪，有备无患，为企业的快速扩张和稳健发展提供有力的保障。才能在激烈的市场竞争中拥有绝对的优势。
参考文献:
1. 吴国存、李新建 人力资源管理与开发概论 南开大学出版社 2001
2. 加里.德斯勒 人力资源管理 中国人民大学出版社 2005.9
3. 杨泉 企业进行人才储备的必要性分析 人才瞭望 2004.7 4. 长海 注重人才储备的欧美公司 首都经济杂志 2004.5 5. 杨泉 建立与企业战略并行的人才储备战略 人才瞭望 2005.2
