留住酒店优秀人才
论文摘要
一支相对稳定、人员结构合理的队伍是任何企业成功经营的重要因素，酒店业也不例外。但如今困扰酒店业，影响其发展的又恰恰是优秀员工的流失，这种太过频繁的人员流动已成为了制约其发展的瓶颈。
酒店业是劳动密集型行业，它提供的是以服务为核心的产品服务组合。员工作为服务的提供者，其服务意识、服务态度和服务技能不仅会对顾客感受中的服务质量而且会对酒店的市场声誉和经济效益产生极大的影响。
优秀员工的流失对酒店造成的负面影响是巨大的，因此是酒店要留住的对象。而留住他们并不是刻意去试图留住某一位优秀员工，而是通过对整个优秀群体的特点及其需求进行分析，从而建立酒店与他们的相互忠诚关系，努力创造一种有利于吸引并留住人才的环境，让他们工作顺心、事业发展、安居乐业。同时，酒店也达到了预定的企业目标，实现双赢的局面。
关键词
人才流失 酒店员工特点 员工需求分析 相互忠诚关系
目录
留住酒店优秀人才1
正文2
第一部分：研究背景2
一．研究目的2
二．本文研究分析的方法2
三．现状的研究3
第二部分：相关文献的研究4
一．酒店员工的特点4
二．优秀员工的特点5
三．影响酒店优秀员工流失的几大因素5
1．社会因素5
2．员工个体因素6
三．酒店因素6
四．酒店优秀员工流失的根本原因7
第三部分：相关分析8
一．立足于员工的需求8
1．每位员工都是“复杂人”8
2．从员工最关心的出发9
二．满足优秀员工的需要，提高其满意度与忠诚度。9
1．努力为员工提供良好的个人发展机会。10
2．通过感情管理加强员工与酒店之间的相互尊重和信任。13
3．做好员工的工资和福利工作。14
2．福利制度的深化管理16
第四部分：研究结论和建议16
5． 袁学娅，《中外酒店管理比较》，辽宁科技出版社，2002。18
正文
第一部分：研究背景
一．研究目的
随着市场经济的发展，酒店间的竞争也日益激烈。这种竞争不仅表现在产品市场上，也表现在如何留住人才、用好人才上。这关系到酒店能否持续发展、增强竞争力，在激烈的市场中列于不败之地。在人才流失的问题上，酒店应在平时的管理过程中予以重视，做到防患于未然。本文旨在结合酒店员工自身的特点，剖析当前酒店人才流失的原因，重点探讨如何对员工的需求进行分析，采取相应措施提高其满意度，最终达到双方面的高忠诚度，从而留住酒店人才。期望此文研究的结果能够作为参考以帮助酒店更好地解决人才流失的问题。
二．本文研究分析的方法
本文首先对酒店员工特点进行分析，得出优秀员工流失的根本原因在于未建立相互忠诚关系。通过对员工需求的重点分析，并加以联系实际，试探询出提高其满意度及忠诚度的具体对策，最终达到留住人才的目的。
三．现状的研究
人才缺乏、人才流失使酒店面临困惑与无奈，因此，对于酒店来说，将人才的流动保持在一定范围和比例内是非常必要的。酒店员工的年流失率应保持在15％－20％为宜，但有些酒店却远远超出了这个范围。许多高星级酒店老总对此无可奈何，并普遍认为高比率的人员流动已造成了酒店的被动，特别是管理部门人员的流动给企业带来了相当大的负面影响：
1．经营费用成本增加。美国《财富》杂志不久前报道说，企业一个员工离职之后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍；而如果离开的是管理人员，代价会更高2。
2．服务质量和工作效率下降。通常跳槽的人员并不是工作不久的新手，而是工作时间较长，有一定工作经验的老员工。他们一旦离开，会使酒店的熟练员工减少，整体素质下降，工作效率降低。
3．员工士气降低。一名员工的离开，必然会引起众多员工的猜疑，甚至会去怀疑酒店的制度和待遇，从而使其情绪变得不稳定，士气低落。
4．客源流失。有些酒店销售人员缺乏职业道德，往往在跳槽的时候把客户资料也带走。
5．酒店外部竞争压力增加。一般来说，酒店业人员的流动都是在同行之间进行的，你所培养的人才转去为你的竞争对手服务，势必会增加酒店的竞争压力1。
作为雇用方的酒店经营者们往往会有一种优越感，觉得社会上人才这么多，就不愁找不到合适的。的确，人才是很多，但是招聘、培养一个合适的人才是不容易的，是需要或已经付出了企业一定代价的。有这种不正确想法的企业经营者，可能一时会招聘或留用一些人才，但不能长久留住人才的可能性就很大了。因此，酒店如何留住人才已经成为了一项迫在眉睫的课题。
第二部分：相关文献的研究
一．酒店员工的特点
1．工作时间的不稳定性。酒店工作一个很大的特点便是加班，员工们大多实行倒班制，即便是管理人员也需要值班，这给员工在时间的安排上带来了诸多的不便。
2．工作内容的单调性。酒店员工往往会长时间地做一种工作，这容易使他们感到简单无趣，稍微有能力的人便会厌倦。
3．工作压力大。酒店为了树立良好的企业形象，提升服务质量，会采用严格的管理制度，要求员工必须遵守，一旦违反就予以处罚，员工会因此背负很重的心里负担。
4．社会角色的特殊性。酒店大多数员工的社会地位比较低，这与他们的工作性质有关。服务作为酒店为顾客提供的主要产品决定了员工与顾客间的不平等关系，顾客有权“支配”员工的劳动，挑剔员工的错误，而员工却只能逆来顺受，无论对错都只有忍耐1。
5．年龄偏小，学历偏低。员工年纪轻，缺乏稳定性，而较低的学历使其考虑问题并不全面，往往一有不顺心便会产生抵抗心理。同时，激烈的内部竞争又容易使员工之间产生矛盾，使工作的环境变得复杂，钩心斗角在酒店是十分常见的现象。
二．优秀员工的特点
除了具有酒店员工所共同具备的特点以外，优秀员工还具备以下特点：
1．有做好工作的能力。要完成好一项工作是由多方面因素决定的，因此良好的工作能力包括了业务操作能力、人际关系能力、协调能力等。
2．有做好工作的愿望。对酒店而言，有做好工作的能力但没有做好工作的愿望的员工绝对不是好员工。
三．影响酒店优秀员工流失的几大因素
1．社会因素
（1）随着改革开放的深入，“铁饭碗”的观念和吸引力对年轻人已越来越小。择业不再是从一而终，员工开始寻找自己喜欢的并且能快速获取财富的工作。因此不少酒店的员工在经过一系列培训、锻炼后，掌握了一定的知识和技能，为寻求新的发展，谋求更好的福利待遇和薪酬而选择跳槽。1
（2）中国旅游业的教育相对滞后，那些受过专门训练的人才缺乏，这也就间接导致了酒店之间相互挖墙脚2。
2．员工个体因素
（1）自我实现的需要。在一个相对稳定的酒店里，管理岗位毕竟有限，升职机会相对就较少。这时，优秀员工往往会选择跳槽以获得升职的机会。
（2）经济收入的追求。某些员工选择酒店业的初衷就是为了追求一份可观的收入，因此当酒店因各方面原因减少员工收入与福利时，员工便会选择离开。
（3）在员工特点分析里面提到的年龄小、文化水平低也使得他们对酒店的管理方式不适，也就造成了流失。
（4）工作压力大，人际关系紧张，心情不舒畅也使得员工离开酒店。
三．酒店因素
1．由于酒店业自身存在的种种问题，如：服务时间过长，劳动量大；客人对服务的要求更加苛刻；酒店管理越发严格等，使部分员工选择了放弃。
2．管理方式和层次的不合理，无法满足员工的自尊的需要。合资酒店经常雇用中方雇员为其代言人和管理者，按西方管理逻辑意识来进行，往往使基层人员难以与高层管理者沟通，从而使员工产生一种被排斥于酒店经营管理活动之外的疏远感和受人摆布的雇用感以及抑制心理，漠视酒店的发展并因此而流动。
3．酒店管理者重效益，轻人心。许多酒店忽视了员工的思想问题、福利问题、家庭问题、培养与合理使用等问题。
4．强调组织意识，团队精神，忽视个人需求。如工作岗位分配不考虑员工的性格、爱好，造成效率低下，员工也不满意的情况。1
5．沟通渠道不畅。酒店没有形成让员工参与管理的气氛，尤其是从下到上的反馈渠道不畅，员工很难把自己建议反馈给管理者。
四．酒店优秀员工流失的根本原因
美国著名管理学家麦克菲林、瑞杰尔和恩兹曾提出员工有离开的愿望是由两个因素相互作用的结果：即员工对工作的满意度和个人对组织的忠诚度。例如，员工与酒店签约8年，而是否干满8年是由其忠诚度决定的。若其忠诚度高则不仅会干满8年，而且还有可能续约；若忠诚度低则会很快离开，干不满8年2。一旦满意度降低，员工的忠诚度就会减弱，工作态度变得消极，一有机会，就会流失。
酒店没有建立起与员工间的相互忠诚关系，疏忽了员工的满意度与忠诚度管理，最终导致了人才的流失。
一方面，员工并不忠诚于某一酒店，而是忠诚于其他方面的利益，也就会常常因为这些利益在酒店间“跳来跳去”。另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚的环境，而且经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是如何同舟共济，共渡难关，而是首先就考虑裁员，使员工普遍无法建立起对酒店的信任，其结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，导致较高的员工流失率。
要员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚；员工对酒店的不忠诚，往往是由酒店对员工的不忠诚所引起。因此，要从根本上留住优秀员工，建立酒店与员工的相互忠诚关系是关键。
第三部分：相关分析
一．立足于员工的需求
饭店业是为人(顾客)服务的行业，更应重视企业内人(员工)的作用。著名的酒店业鼻祖里兹（Ritz）先生曾有一句名言：“We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen.”作为酒店，更应把它的员工造就成“Ladies and gentlemen”1。酒店管理者首先应了解优秀员工的需求特点，才能关心和帮助他们，并指导他们获得事业成就感。
1．每位员工都是“复杂人”
心理学中有一种“ERG”(英文全称)理论，它认为人有三种核心需要：生存需要（Existence）、关系需要(Relation)和成长需要(Growth)。人的各种各样的需要，都是由这三种核心需要派生出来的。
生存需要就相当于“经济人”需要，关系需要就相当于“社会人”需要，而成长需要就相当于“自我实现人”的需要。因此，“ERG”理论认为：人是“复杂人”2。
对于“复杂人”的概念，酒店应该应用于对其员工的基本管理过程中。
（1）酒店的管理者应该把每一位员工都当作“复杂人”来关心。这就是说，必须想到每一位员工都既是“经济人”，又是“社会人”和“自我实现人”。作为“经济人”，他们需要挣更多的钱；作为“社会人”，他们需要得到更多的爱（以关心、理解、尊重为要素的广义的爱）；作为“自我实现人”，他们还需要有自我实现的机会。因此，要调动员工的工作积极性，不能只在“钱”打主意，还应该想到，给员更多的“爱”，和更多的自我实现的“机会”。
（2）由于员工的“优势需要”各不相同，有的员工可能更像“经济人”；有的员工可能怎么看都不像“自我实现人”。酒店管理者应该承认这种差别，不能要求人人都一样，要针对不同情况采用不同的方式方法，去调动他们的工作积极性。
（3）员工的“优势需要”，并不是一成不变的。真正关心员工的管理者，不仅要适应员工已经达到的精神境界，而且应该努力去提高他们的精神境界。
2．从员工最关心的出发
1995年，美国著名管理学家西蒙和恩兹对香港十二家酒店的278名员工调查发现，对优秀员工影响最重要的三个因素依次是：职业发展机会、对员工的尊重和信任以及良好的工资报酬1。研究表明，酒店优秀员工对于职业发展有着强烈的愿望，他们将其作为个人生活很重要的部分；他们重视别人对自己的尊重和信任；良好的报酬仍然是他们非常关注的一个方面。
二．满足优秀员工的需要，提高其满意度与忠诚度。
1．努力为员工提供良好的个人发展机会。
宏基集团董事长施振荣认为：人才流失的真正源头是没有用“人性本善”来思考，导致给予人才的空间舞台太小，崭露头角的机会太少，所以人才难留。“如果高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会历练成大器”1。由此可见职业发展机会的重要性。根据对大量的相关文献的整理，本研究总结并建议酒店从以下几方面着手：
（1）建立公平的激励机制。
人才积极性和创造性的充分发挥，很大程度决定于人才所取得的工作绩效与所获得的报酬是否相等2。相等就能体现公平，就能提高员工对企业的满意度。酒店更应打破传统的论资排辈思想和管理模式，在晋职加薪面前人人平等。否则，只会使员工产生不平等感，严重挫伤他们的积极性。
马里奥特饭店联号通过建立公平的竞争机制创造了良好的竞争环境，并专门制定了一个著名的“员工公平合理待遇的保证”声明3，这使得每个专业服务人员都能充分发挥、展示其才华。酒店还通过提拔、表彰等激励手段，对员工工作予以肯定，以满足其成就感，激发其积极性。
（2）加强员工的培训，帮助员工积极进取。
目前，许多酒店忽视培训正是基于流动而计算出投资回报不合算造成的。其实不然，培训应该是留住人才的又一法宝，十分重要。经营者们或许不知道员工跳槽的原因之一便是工作压力，而员工不能有效地完成自己的工作则是此压力的根源1。这种压力会造成员工的情绪反常、效率低下、工作质量不高，甚至违反酒店的规章、制度，最终被解雇或跳槽。这时，培训就发挥了巨大的作用，它能够使员工熟练地掌握工作技能，增加他们的工作乐趣，减少压力，从而帮助酒店解除人员流失的部分烦恼。
香格里拉国际酒店管理集团一直把培训列为通向企业经营成功、建立员工忠诚感的重要环节，集团每年的培训预算在同行业中一直都名列前茅。从入职的第一天起，新员工就将通过培训融合到香格里拉这个大家庭之中。在日常的工作当中，各部门的员工平均每月都要参加一次技能培训。正因如此，香格里拉集团一直都保有着一支稳定且具有工作激情的团队，对集团的发展起到了举足轻重的作用2。
（3）为员工营造和谐融洽的人际关系环境。
相信只有在一个平等、团结、信任、互助的人际关系环境下，员工才能全身心地投入到工作当中去，为酒店创造出最佳的业绩。但酒店员工的特点却往往使情况变得异常的复杂、互不信任甚至钩心斗角。因此，酒店应该注重对员工进行信任以及团结互助的企业文化的培养，继而形成一个良性的人际关系环境，使员工能够安心工作。
（4）重视员工个人价值，帮助员工进行职业生涯设计。
美国著名管理大师彼得·圣吉先生在所著《第五项修炼》（1990）一书中，提出了“共同愿望”的概念，认为企业有其发展目标，员工有自己的理想，企业不能单纯地把目标强加于员工，而是应该在实现企业发展目标的同时协助员工为自己的理想而奋斗，从而形成“目标”与“理想”的完美结合1。毫无疑问，酒店也应该了解员工的个人“理想”，帮助员工进行职业生涯设计。下面，让我们一起来看看洋快餐的领头羊——麦当劳是如何帮助员工成长的。
首先，一个有文凭的年轻人要当4－6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通员工的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸薯条、收款等。第二个工作岗位（二级助理）则更带有实际负责的性质。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐厅工作，如订货、计划、排版、统计等。他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验。在进入麦当劳8－14个月后，这些年轻人将成为一级助理，即经理的左右臂膀。他们肩负了更重要的责任，每个人都要在餐厅中独当一面。在晋升为经理之前，这些年轻人还需要跨越一个为期15天的小阶段——到芝加哥汉堡包大学进修。在那里，他们要接受管理一家餐馆所必须的各方面的理论知识，以及有关实践经验。当然，餐厅经理并不是职业发展的尽头，麦当劳依然为其提供了广阔的发展空间。他们可以晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。甚至还可能升为地区顾问，成为总公司派驻其下属企业的代表。成绩优秀的顾问依然会得到晋升，有一天说不定会坐上麦当老公司董事长的位子1。
在尊重员工个人价值方面，马里奥特饭店联号是一个不错的榜样。他们认识到员工工作的积极性主要源于酒店对员工个人价值的认可与尊重，这种尊重更体现在重视员工的参与性和个性上。他们是第一个倡导利润共享计划的，早在1953年他们就开始向社会各界大量发放股票，同时鼓励员工优先购买。在90年代每年要拨出约2000多万美元的利润来发给员工，1993年董事会拨款2200万美元来支持员工利润共享计划。无疑，马里奥特鼓舞员工参与，使员工产生一种主人翁的责任感和积极性2。
2．通过感情管理加强员工与酒店之间的相互尊重和信任。
随着社会主义物质文明和精神文明的提高，酒店员工在精神方面的需求也在不断地增加。人才的精神需要得到满足后所发挥的主观能动性和创造性，有时会远远超过物质需要得到满足后所产生的效果。因而加强企业领导的情感激励，满足员工的精神需求就越发地重要了。由于感情管理是比较敏感的，处理不好可能会适得其反，因此，作为酒店，需要从以下几方面入手，用心去经营感情管理：
（1）酒店要真心关怀员工。
为员工解决住房、用餐等后顾之忧是关怀员工的一个方面，对待犯错误员工同样应该给予各种适当的关怀。上海某酒店一位年轻的厨师私自从厨房内拿走了一些排骨，酒店照章办事，给那位厨师作了处理。但在了解事因的过程中，领导得悉该厨师因老母长期卧病住院，经济上发生了困难，才有此行为。酒店总经理便亲自到医院去看望其母亲，并鞠躬致歉，对自己不体恤、关心员工家属的困难表示内疚，并同意给厨师以经济补助1。人都是有感情的，在员工失落无助的时候，酒店给予其人性的关怀不仅帮助了员工走出困境，毫无负担地投入工作，更是为建立相互忠诚关系打下了深厚的感情基础。
（2）注意加强与员工间的沟通，倾听员工的呼声。
管理者与员工之间不单只是管理与被管理的关系，更不仅仅是下达命令与执行服从的关系。业余时间、工作中，上下级之间都应频繁沟通。而作为酒店的管理者，更应该经常主动地深入基层，倾听人才的意见，了解其在工作中遇到的困难和需要的帮助。只有充分地了解员工，才能做到真正的关心。
（3）应充分尊重和信任员工，增强员工的主人翁意识。
人都是有自尊心的，你要想得到别人的尊重，就首先要尊重别人，对你的员工也不例外。员工得到足够的尊重，就会对酒店产生一种信赖，而这种信赖是无法用金钱换来。千万不要觉得管理就是发布命令，被管理就是服从命令。正如美国女企业家玛丽·凯所说“你觉得他重要，他就会重要”2。
马克思主义认为，人民群众是创造历史的动力，是物质财富和精神财富的创造者，是社会变革的决定力量3。应该认识到酒店的员工，不是企业雇用的劳动者，而是企业的主人。酒店的管理者应充分信任和依靠全体员工，积极鼓励员工参加管理，赋予员工当家作主、管理酒店的民主权利，让酒店的一切经营管理活动置于他们的监督之下，以强化他们的主人翁意识。
3．做好员工的工资和福利工作。
要使员工心甘情愿地留在酒店，专心地为酒店服务，很重要的一条便是企业要解除员工的后顾之忧。在员工待业、就业、社会保险和住房等一系列福利方面，应形成一整套具体可行的政策。
由于受市场状况以及行业的限制，绝大部分酒店不可能大幅度的提高员工的薪资待遇，那么，酒店就更应该通过福利的不断改善来提高员工的满意度，解决他们生活方面的担忧：
（1）除了一些必须的社会福利，如失业保险、医疗保险、住房津贴、带薪假期、脱岗培训、婚丧喜庆津贴等，还应考虑一些特殊福利：
①解决酒店员工老有所靠的问题。
我国劳动人事制度的改革以及合同制比例的大大增加，对酒店加强员工队伍的管理提供了有利条件，也为员工选择合适的职业提供了方便，但反过来也使员工产生了一种危机感。目前在国内普遍有这样一种看法，酒店是年轻人的天堂，中老年人的地狱；我把青春献给酒店，而酒店又能给我什么呢？这种担心实际上就是归宿的问题。所以，如何妥善安排好到了一定年龄从前台退下来的员工，是酒店人事管理所必须重视的问题。结合以往酒店在解决此问题上的经验，建议采取以下一些途径：内部消化，比如调任物资管理、后勤管理方面的工作；对有培养前途的，可送到院校深造，学成后担负管理工作；扩大求职范围，创办就电子自身的劳动服务公司和对外商场，开辟第二战线；加强横向联系，向中小酒店输出管理。
②在一些特殊环境下，酒店也应视情况对员工予以福利补助。酒店的任何工作都并非是一成不变的，在一些具体问题上应该予以灵活的处理。
中外合资的北京丽都假日酒店聘请假日酒店管理公司进行管理后，为夜班员工专门安排了夜班宿舍，内有彩电等设施；员工餐厅让每位员工免费享受两顿丰盛的工作餐；酒店员工的子女可直接进入中旅系统的幼儿园；为每位员工办理了家庭财产保险；开办了北京酒店业第一家员工电视台等等1。可以说假日管理公司不但做活了员工的福利管理工作，更由此深得人心。
2．福利制度的深化管理
在福利实施以后，酒店可以利用各种方法，如内部刊物、员工大会等，向员工介绍他们所享受的福利的种类及具体内容，让员工认识到福利的存在。只有当员工了解了福利制度，才能体现出福利的激励作用。
酒店还应对目前福利项目的实施情况进行调查，了解员工对各项福利的看法、需求、满意程度以及有无其他福利需求。最后，酒店把收集到的反馈信息进行整理，利用这些信息对福利项目进行添加、修改或者取消，让福利制度日趋完善，发挥它的巨大作用。
第四部分：研究结论和建议
合理地使用人才是留住优秀员工的最好方法。在人才的使用中要时刻注重对优秀员工的心理以及需求分析，在掌握其心态的基础上用适当的方法进行调节，做到留人先留心。要将酒店的发展、岗位的需求与员工的素质、技能相结合，做到知人善任。在应用中还要注重绩效考评对员工的激励、促进作用，良好的激励手段也能刺激人才在酒店与岗位上实现个人价值，从而起到一种留人的作用。
香格里拉相信有了忠实的员工才会有忠实的顾客。因此，在努力提高员工素质的同时，十分关心员工是否满意。在人力资源的管理上，香格里拉努力做到以下几点：创造一种员工感到自身价值受到认可，并且有参与感的工作环境；使员工能看到自己将来事业发展的方向；提供具有竞争力的工资与福利；鼓励每个人实现事业发展目标的积极性等1。香格里拉的事例无疑与本文前面谈到的从员工需求出发建立相互忠诚关系的内容很好的契合了起来。
最近，我国酒店员工流动率基本保持稳定，甚至有的酒店开始有所降低。这主要是因为我国国企改革进入攻坚阶段，下岗职工日益增多，酒店的日子也不好过，一些酒店已经开始裁员，使得机构更加精简2。
那么，在这种严峻的形势下，酒店方面是否就“趁火打劫”，降低优秀员工的待遇标准和其他方面的条件，破坏业已建立或正在努力建立的相互忠诚关系呢？恰恰相反，无论酒店还是优秀员工都更应努力去建立与巩固相互忠诚关系，走“减员加薪”的路子，减去那些冗员，同时切实采取措施，改进以前人才流失工作当中的缺点和失误，让优秀员工有更好的物质利益与精神享受，并不断强调与优秀员工同舟共济、同甘共苦、一齐努力开创新局面。优秀员工方面也应加强自我期望的调整，降低期望值，看到酒店方面为建立相互忠诚关系所做的努力，认识到与酒店方面建立相互忠诚关系的必要性，安下心来，努力在酒店经营管理中，发挥自己的聪明才智。
在建立相互忠诚关系过程中，酒店方面的努力是主要的，所以酒店不仅要自己努力去做，还要积极引导优秀员工也达到这一目标。“路遥知马力，日久见人心。”酒店应长期不懈地努力，最终建立和健全与员工间的相互忠诚关系，以有效地吸引并留住优秀员工，使酒店的经营管理水平和服务质量迈上一个新台阶，实现酒店与员工的双赢局面！
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