一、生产与运作管理理论概述
（一）生产与运作管理的含义
（二）现代生产与运作管理的特征
1、现代生产与运作管理的范围比传统的生产与运作管理更宽
2、生产与运作管理与经营管理联系更加紧密，并相互渗透
3、多品种、小批量生产以及个性化服务将成为生产与运作方式的主流
4、计算机技术在生产与运作管理中得到广泛运用
（三）生产运作管理在企业中的地位和作用
1、生产运作管理在企业中的地位
2、生产与运作管理的作用
二、某企业生产与运作管理实例分析
（一）生产与运作管理现状
产品开发
质量控制
生产组织
4．设备管理
（二）生产与运作管理存在的问题
产品开发方面
2．质量控制方面
3．生产组织方面
（三）加强企业生产与运作管理的对策探讨
1．加强在项目获取阶段的分析和策划
2．优化项目组织和运行方式
3．运用科学的项目管理工具，确保项目运行的绩效
4．采用科学的产品质量设计工具，确保产品质量满足顾客要求
三、结束语
内 容 摘 要
在这个信息通信技术在世界范围内的迅猛发展，大大加速了世界经济全球化的进程。改变了人类生活的方式、带来新兴开放的市场，国际分工的机会。人类的心理需求也发生了深刻的变化，企业所处的政治、经济、社会、技术等环境也正经历着一场历史性的变革和发展。众观之下不管是制造业还是服务业，也都将面临新的全球化市场竞争环境的挑战。因而无论从管理理念的更新、研发技术的创新、知识产权的维护、法制体系的建设、还是对新的金融环境的适应都进行着一场深刻的营运革命。如何在不断变化的全球经济环境中进行合理有效的运作管理更是企业需要着重研究的重要内容。
某企业生产运作管理存在问题和对策研究
在这个信息通信技术在世界范围内的迅猛发展，大大加速了世界经济全球化的进程。改变了人类生活的方式、带来新兴开放的市场，国际分工的机会。企业所处的政治、经济、社会、技术等环境也正经历着一场历史性的变革和发展。纵观之下不管是制造业还是服务业，也都将面临新的全球化市场竞争环境的挑战。因而无论从管理理念的更新、研发技术的创新、知识产权的维护、法制体系的建设、还是对新的金融环境的适应都进行着一场深刻的营运革命。如何在不断变化的全球经济环境中进行合理有效的运作管理更是企业需要着重研究的重要内容。
一、生产与运作管理理论概述
随着市场经济的大潮的不断发展，企业所面临的市场环境也越来越复杂多变。而生产型企业为社会提供各种各样的有形产品，而其生产经营过程相对于一些仅提供无形服务产品的企业或实体来说就更显其复杂性和多样性。
（一）生产与运作管理的含义
1、生产：即创造产品和提供服务。
2、运作：就是将输入转化为输出的一系列创造价值的活动，并以产品和服务的形式来体现。
3、生产与运作管理：是指对企业提供产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进的各种管理活动的总称。
生产与运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、运作设施的地点选择、运作设施的布置、服务交付的系统设计和工作的设计。生产与运作系统的运行，主要是指在现行的运作系统中如何适应市场的变化，按用户的需求生产合格产品和提供满意服务。生产与运作系统的运行主要涉及生产计划、组织与控制三个方面。
纵观之下所有公司都从事制造产品或提供服务的活动。在制造业中，产品生产活动通常十分明显，我们可以看到有形的产品。例如：一台电视机，一辆汽车等。而服务型企业通常不提供有形产品，其生产职能的表现形式也就不那么明显，从公众或客户角度来看，这种形式可能“隐藏”起来了。如：银行、医院、航空公司、学校等。
（二）现代生产与运作管理的特征
现代生产与运作管理的概念及内容与传统生产与运作管理已有很大不同。随着现代企业经营规模的不断扩大，产品的生产过程和各种服务的提供过程日趋复杂。市场环境的不断变化，生产与运作管理学本身也在不断地发生变化，特别是信息技术突飞猛进的发展和普及，更为生产与运作管理增添了新的有力手段，也使生产与运作管理学的研究进入了一个新的阶段，使其内容更加丰富，体系更加完整。企业环境变化促进了生产与运作管理的发展，为其注入了新的内容，从而形成现代生产与运作管理的一些新的特征。
1、现代生产与运作管理的范围比传统的生产与运作管理更宽
传统的生产管理着眼于生产系统的内部，主要关注生产过程的计划、组织和控制等。因此，也称之为制造管理。随着社会经济的发展和管理科学的发展，以及整个国民经济中第三产业所占的比重越来越大，生产与运作管理的范围已突破了传统的制造业的生产过程和生产系统控制，扩大到了非制造业的运作过程和运作系统的设计上，从而形成对整个企业系统的管理。
2、生产与运作管理与经营管理联系更加紧密，并相互渗透
市场经济的发展，企业的生存与发展需要搞好企业经营管理，特别是制定正确的经营决策是关键，而经营决策的实现是加强企业的生产与运作管理。这是由于产品质量、品种、成本、交货期等生产与运作管理的指标结果直接地影响到产品的市场竞争力。此外，为了更好地适应市场需求，生产战略已成为企业经营战略的重要组成部分，同时生产系统的柔性化要求经营决策的产品研究与开发、设计与调整与之同步进行，以便使生产系统运行的前提能够得到保障。由此可见，在现代生产与运作管理中，生产活动和经营活动，生产与运作管理和经营管理之间联系越来越密切，并相互渗透，朝着一体化方向发展。
3、多品种、小批量生产以及个性化服务将成为生产与运作方式的主流
市场需求的多样化，大批量生产方式正逐渐丧失其优势，而多品种、小批量生产方式将越来越成为生产的主流。生产方式的这种转变，使生产与运作管理面临着多品种、小批量生产与降低成本之间相悖的新挑战，从而给生产与运作管理带来了从管理组织结构到管理方法上的一系列变化。
4、计算机技术在生产与运作管理中得到广泛运用
近20年来，计算机技术已经给企业的生产经营活动，以及包括生产与运作管理在内的企业管理带来了惊人的变化，给企业带来了巨大的效益。如CAD、CAPP、CAM、MRPⅡ、GT、FMS和CIMS等，这些技术的潜在效力，是传统的生产管理无法比拟的。
总而言之，在技术进步日新月异、市场需求日趋多变的今天，企业的生产经营环境发生了很大的变化，相应地给企业的生产与运作管理也带来了许多新课题。这就要求我们从管理观念、组织结构、系统设计、方法手段和人员管理等多方面进行探讨和研究。
（三）生产运作管理在企业中的地位和作用
1、生产运作管理在企业中的地位
生产与运作管理在企业管理中的地位，首先表现为生产与运作管理是企业管理的一部分，从企业管理系统分层来看，生产与运作管理处于经营决策（领导层：上层）之下的管理层（中层），它们之间是决策和执行的关系，生产与运作管理在企业管理中起保证作用，处于执行的地位。其次，生产与运作管理活动是企业管理一切活动的基础。对生产活动管理不好，企业就很难按品种、质量、数量、期限和价格向社会提供产品，满足用户要求，增强企业自身的竞争力。在这种情况下，企业就无法实现其经营目标。所以，在市场经济条件下的企业，在重视经营管理的同时，决不能放松生产与运作管理。相反，应更重视它，使经济效益的提高建立在可靠的基础之上。
2、生产与运作管理的作用
（1）生产与运作是企业价值链的主要环节
与工业生产密切相关的金融业、保险业、对外贸易业、房地产业、仓储运输业、技术服务业和信息业等服务行业，在现代社会生活中所占的比重越来越大，在人类创造财富的整个过程中起着越来越重要的作用，是人类创造财富的必要环节。而作为构成社会基本单位的企业，其生产与运作活动是人类最主要的生产活动，也是企业创造价值、服务社会和获取利润的主要环节。
（2）生产与运作管理是企业市场链的主要活动
企业生产经营可以说有五大活动：财务、技术、生产、营销和人力资源管理。这五大活动是有机联系的一个循环往复的过程。企业为了实现自己的经营目的，首先要制定一个经营方针，决定经营什么、生产什么；然后需要准备资金，即进行财务活动；其次需要研制和设计产品以及工艺——进行技术活动；设计完成后，需要购买物料和加工制造——进行生产活动；产品生产出来以后，需要通过销售使价值得以实现——即进行营销活动；销售以后得到的收入进行分配，其中一部分作为下一轮的生产资金，又一个循环开始。而能使这一切运转的，是人——企业的人力资源管理活动。 企业为了达到自己的经营目的，以上五大活动缺一不可。例如，没有资金，生产活动就无法开始，也就谈不上创造价值；又如，生产出来的有价值的产品，如果销售不出去，价值也就无从实现。而其中生产活动（包括“技术”活动在内）的重要意义在于它是真正的价值创造过程，是产生企业利润的源泉。
（3）生产与运作管理是构成企业核心竞争力的关键内容
生产与运作管理是企业竞争力的真正源泉。在市场需求日益多样化、顾客要求越来越高的情况下，如何适时、适量地提供高质量、低价格的产品，是现代企业经营管理领域中最富有挑战性的内容之一。在20世纪80年代，美国工商企业界的高层管理者们曾经把兴趣更多地偏重于资本运营、营销手段的开发等，而对集中了企业绝大部分财力、设备、人力资源的生产系统缺乏应有的重视，其结果导致整个生产活动与市场竞争的要求相距越来越远。而后起的日本企业，则正是靠它们卓有成效的生产与运作管理技术和方法，使其产品风靡全球，不断提高其全球竞争力。尤其日美汽车工业之间的竞争和成败是这方面的一个最好例子。在今天，绝大多数企业已经意识到了生产与运作管理对企业竞争力的重要意义，开始重新审视生产与运作管理在整个企业经营管理中的地位和作用，大力通过信息技术的应用等手段来加强生产与运作管理。
二、某企业生产与运作管理实例分析
（一）生产与运作管理现状
某企业是一个汽车零部件配套企业。其主要的产品是轿车保险杠，其工艺流程包括了注塑、喷漆和装配三大工艺过程，其中喷漆工序，从该企业2000年建立开始就是核心业务，即与其他保险杠总成供应商提供配套涂装业务。随着公司的逐步发展，在一年前通过资产重组的方式并购了一家保险杠注塑企业从而建立自己的注塑工序；装配工序在半年前才着手建立。一件总成保险杠涉及49种零部件共93件。目前该企业的在生产与运做现状如下：
产品开发
在接到顾客的新产品咨询后，进行产品报价。如果报价得到顾客认可后，成立项目小组进行产品的开发；
质量控制
基本上是以事后检查控制的质量控制方式，由专门的职能部门在各工序设置专职检查人员，对产品进行抽样检查或100%检查。
生产组织
在注塑工序基本上采用大批量的生产方式；喷漆工序基本上采用小批量多品种混编排程的方式进行生产；装配节本上采用大批量生产方式；
4、设备管理
在注塑工序的设备基本上以故障维修为主的管理模式，喷漆工序的设备管理采用的简单事前维护+事后维修为主的方式。
（二）生产与运作管理存在的问题
该企业从2000年建立，从提供喷涂单一工序，发展到目前集注塑成型、喷涂、装配为一体的，涵盖了产品所有形成过程，直接面向主机厂。随着业务范围的不断扩展，也对企业的生产与运做管理提出新的需求，目前的生产与运做管理存在的问题总来讲是：需要交付的产品是远远低于设计生产能力的、但是实际上却经常加班加点赶货都无法及时保证对于顾客的准时交付；生产上一片繁忙景象，财务上却是连续数月亏损；部门之间相互抱怨，员工抱怨工作量增加但收入没有增加。具体来讲主要存在以下问题：
产品开发方面
任何产品都是有一定的生命周期，一个企业要具有持续的竞争力，必须在以前产品的生产高峰期，就要着手新产品的开发，这样才能确保企业获得持续竞争能力。目前该企业在产品开发方面主要存在以下的问题：
1．1产品开发重进度、轻质量，导致项目成本不受控制，同时外部顾客和内部制造系统对于产品质量的抱怨十分强烈
在产品开发过程中，由于顾客对于进度的强制要求，所以在产品开发过程中对于项目的进度是非常重视的，但是由于对于项目质量缺乏必要的控制，导致在外部产品实物质量无法满足顾客的要求而受到顾客的强烈抱怨；在内部由于产品形成过程的质量不受控，导致产品无法按照正常的生产节拍进行生产，往往产品新产品投放的时候对整个制造系统带来很大的冲击，甚至是混乱，所以引起开发部门和生产部门之间相互抱怨，甚至工作上抵触。
1．2产品开发重结果，轻过程，以结果为导向
为了实现顾客的时间接点，往往采用非常规的方式（如以牺牲质量和成本为代价）来制作样件。特别是产品报价的时候，没有建立在对顾客需求和产品工艺技术进行详细分析的基础上。同时，由于管理层对结果的注重，但同时又对项目的结果缺乏量化的评价指标和目标，导致对整个结果的评价无法客观、公正的实施，主要以管理层的主观感觉来评价。所以导致在产品开发过程中各环节发现的问题得不到重视和解决，有的项目组甚至在向管理层报告项目状态的时候，隐瞒有关问题，以希望尽快得到领导的批准，结束开发过程，将产品转移到制造系统。其产生的后果就是，产品转入制造系统后，根本无法实现正常生产，于是重新只能采取很多的补救措施，甚至有的项目过程开发需要重新来过。
1．3产品开发中缺乏科学合理的组织，虽然采用的项目小组的方式进行产品开发，但是由于项目采取的是松散性的结构方式，小组成员来自于不同的部门，只接受行政职能部门的领导，项目经理对小组成员没有任何的控制方式，加上企业部分行政职能的之间协调和配合力度不够，项目小组的基本上是名存实忘，导致项目小组无法有效的利用公司资源，项目进度和项目目标无法落实，一旦项目出现问题后，所有的责任又由项目经理来承担，从而导致项目经理的流失；
1．4在产品设计和工艺设计阶段，缺乏科学合理的方法与工具来保证设计质量，导致在产品设计和工艺设计对内外部门顾客需求无法充分的识别，或则使识别的产品质量缺乏必要的工艺技术和控制方法来加以实现和保证。
2．质量控制方面
一个企业要在激烈的市场竞争中，占有一席之地，质量和成本就是企业立足的根本。目前该企业在外部顾客的质量抱怨比较多，内部的质量非常不稳定。其原因在于以下几个方面：
2．1注重质量检查，而不注重质量管理
该企业近500名员工，其中质量部就有员工近40人，而其中检验人员就占了3/4以上，目前不仅在公司各工序设立检查人员，甚至在顾客的装配生产现场还设立专门的跟线人员，以顾客装配现场发现的不合格品挑选出来。质量工作的主导思想就是事后检查，立足于站在问题后面，等到问题发生后再着手解决；
2．2不注重质量检查结果的收集和利用
在进行产品检查的时候，只是对不合格品进行挑选，而没有对不合格品的缺陷进行记录，缺陷得不到反映，质量数据没有得到统计、分析和利用，问题得不到解决。
2．3不注重质量工具的利用
在问题发生后，未及时采取科学的质量工具，如8D、5W2H、5个Why、因果图等，对问题产生的根本原因进行分析，从而导致问题产生的根源没有找到，所以问题无法得到根治，同样的问题重复多次的发生，久而久之导致员工的产生质量疲惫，对于质量问题视而不见。
2．4不注重对于产品形成过程的控制，产品质量无法稳定受控
稳定的、受控的产品质量，只能是从稳定的、受控的生产过程输出！目前的该企业在质量管理中几乎对产品形成过程没有建立相应的评价和控制机制，没有定期开展有效产品形成过程的审核机制。
3．生产组织方面
良好产品质量、经济的成本都必须通过科学合理的生产组织才能实现。否则必然会导致产品无法按期交付、产品质量无法控制、生产成本超标，企业的利润就会不断的流失。目前该企业的在生产组织方面主要存在以下问题：
3．1没有形成集中统一的生产计划和指挥系统
目前该企业的生产计划流程如下：
由计划保证部按照顾客的定单结合库存情况进行编制生产计划，并下达给制造部门各生产车间；各生产车间根据生产计划的要求编制生产作业计划，下达给各工序。
计划保证部根据生产计划编制物资需求计划下达给采购部或则给供应商，供应商按照生产计划的要求交付生产所需要的物资。
这种计划管理模式导致以下问题的发生：
A：计保部在确定库存标准的时候不考虑生产部门的产品切换周期、设备计划停机时间、产品投产的最小经济批量以及其他的生产约束条件，如工装数量、颜色分布等，导致下达生产计划脱离生产实际情况，不具备可行性；
B：由于生产计划将半成品、成品的生产需求是直接下达给各车间的，同时没有考虑各生产车间的输出可能是下一个生产车间的输入，导致各工序的产品生产节拍和生产秩序没有得到保证，导致下工序的生产由于缺乏输入，无法按计划进行生产。
C：由于物资采购计划是直接依据生产计划来编制的，没有考虑生产作业计划对于物资需求的节拍，所以导致生产物资的到位与生产组织无法衔接，缺乏资源无法组织生产。
3．2注塑工序的产品切换时间长，采用大批量生产方式进行组织；
产品的切换时间长，导致设备的利用率降低，生产能力浪费，所以采用采用大批量的生产方式，但是这种生产方式存在以下问题：
A：目前保险杠注塑生产的产品切换时间为6~8个小时，为此生产组织采用大批量生产组织方式，这种生产方式导致对于生产资源，如场地、容器、材料大量的占用和积压，经常出现需要的产品没有资源组织生产，生产出来的放到库房的产品是现在不需要的。
B：由于生产出来的产品大量的库存，加上生产过程不稳定不受控，产品质量不稳定，导致经常出现由于产品质量问题，对库存的大量产品进行重复挑选，内部的质量损失很大；
3．3作业方式的没有标准化，员工的作业行为随意性很大，从而导致产品质量不稳定，同时作业对人员的技能依赖很大，增加员工的培训难度。
4．设备管理方面
目前该公司的设备管理基本上停留在以故障维修为主的阶段。在实际工作中存在以下问题：
4．1不注重对设备运行数据的收集，特别是故障停机时间以及故障类型，导致对于设备的运行状态无法进行科学而有效的评价；
4．2对于设备好坏是以设备在运转来进行判断，而不是依据设备运转所产出的效率来进行评价；
4．3设备点检和巡检流于形式，同时设备点检和巡检作业文件的可操作性很差，不能明确的指导员工进行快速有效的点检和巡检工作；
4．4设备运行率不稳定，例如喷漆生产线其滑撬的运行数量一周内单日最高运行数量和最少运行数量的差异可以达到100~150个，也就是说一周内单日设备运行时间最高和最少的差异达到3~4h；
4．5重主要设备，轻辅助设施，在设备管理上注重对主要设备的管理，对于辅助设施的管理比较薄弱，导致一些设备由于辅助设施的运行状态不好，而无法充分实现其能力。
（三）加强企业生产与运作管理的对策探讨
任何企业在运行过程中都会存在问题。同时没有任何一种管理方式能满足企业在不同发展阶段的实际需求。所以随着企业的战略调整、业务流程改变、人力资源状况等必须不断的调整其管理方式，管理方式相对企业来说，不一定要最好的，但必须是最适宜的。
由于受到论文篇幅影响，鉴于产品开发工作对企业持续竞争力的影响和在企业运行中地位，所以下面主要针对企业在新产品开发方面的问题提出以下解决的对策：
1．加强在项目获取阶段的分析和策划
产品的成本必然是建立在产品质量要求以及实现方式上，所以在接到顾客的咨询需求的时候，不能简单是参照以前产品以及传统的“成本+利润=价格”的方式进行报价，而应该采用成本倒算法“成本=价格—利润”来展开项目的获取工作：
A：根据顾客以及竞争对手的分析，制定相应的目标价格；
B：根据公司对该产品的定位以及预期的利润水平，得出产品的目标成本；
C：对顾客的需求进行充分详细的分析，同时参考以前类似产品的工艺技术和质量水平等数据，根据目标成本的要求，制定相应的工艺技术方案；
D：将目标成本按照产品的工艺流程进行分解，确定每个过程的目标成本，然后根据目标成本的确定出产品的预期的质量水平目标、设备预期的运行水平目标、项目投资的预期水平目标；
经过以上的分析和分解，就可以建立有关项目管理绩效水平评价的指标体系，这样才能对项目的预期以及最终的评价进行客观、透明的、公正的评价。
2．优化项目组织和运行方式
项目经理以项目计划以及指标管理为主，必须充分发挥各职能部门在资源上优势，将项目任务进行分解，将有关的子任务以及指标和目标逐一落实到各有关的职能部门，各职能部门必须将产品开发中所涉及本职能的有关工作进行监督和控制，并对其有效性对项目组和公司负责的运行。
而项目经理则必须为对项目任务和项目目标进行详细合理的分解，并定期的就项目计划的实施情况和项目目标的达成情况进行跟踪和分析，定期向各职能部门和公司管理层报告项目计划的实施情况以及项目指标的达成情况。只有这种建立在项目任务和项目目标得到有效控制的项目进度，才是有效的项目进度。
同时，必须将项目运行的质量与各职能部门的工作绩效进行挂钩，才能确保新产品开发的有关工作在各职能部门得以重视和保证！
3．运用科学的项目管理工具，确保项目运行的绩效
其实对于项目的管理，可以简化为对关键任务和风险的管理，只要对这两个方面管理好了，项目成功几率就非常高，但是这两个方面的管理恰恰是最有难度的，所以我们必须采用以下有效的项目管理工具
利用计划评审计划（PERT）和关键路径法（CPM）来确定科学合理的项目计划采用这两种项目管理的工具，确保制定科学合理的项目计划，具体的步骤如下：
定义项目和作出工作分解；
分析活动之间的关系，对活动进行先后排序；
画出连接所有活动的网络图；
分配每项活动的时间和/或估计成本；
计算网络图中耗时最长的路线，识别关键路径；
运用网络图来帮助制订计划，安排进度和监控项目
在以上6步中，第5步是项目控制的主要环节！目前通过项目管理的专业软件—Microsoft Project，可以非常方便的实现以上工具的步骤，大大简化了人工计算的工作。
4．采用科学的产品质量设计工具，确保产品质量满足顾客要求
一种产品能否满足顾客明确的或隐含的需求，并受到顾客的肯定，很大程度上取决于产品的设计质量。产品（包括工艺）设计质量决定着产品先天质量。对于产品质量主要是有设计质量决定的，可靠性和维修性实际上也是设计质量的扩展和延伸，所以产品设计质量决定产品的固由质量。在产品质量的形成过程中产品设计、工艺设计、生产控制各个阶段对于产品质量的影响，我们可以通过以下的质量杠杆图进行形象的说明：
从上图可以看出对产品质量影响最大的是产品设计和工艺设计阶段，而不是生产控制，如果没有良好的产品设计和工艺设计作为基础，生产控制是没有基础的，也是无法实现的！所以为了确保产品质量在以后的批量生产中是稳定的、受控的，就必须在产品设计和工艺设计阶段采用科学的工具来确保产品设计和工艺设计的质量和有效性。具体的方法如下：
A：采用质量功能展开（QFD）来识别顾客需求、产品质量特性、过程质量特性之间相互关系。其基本的方法如下：
一是建立质量屋，质量屋是一种形象直观的二元矩阵展开形式，其基本结构要素如下：
—左墙：顾客需求以及重要度
—天花板：工程措施（设计要求或质量特性）
—房间：关系矩阵
—地板：工程措施的指标及其重要度
—屋顶：相关矩阵
—右墙：时常竞争能力评估矩阵
—地下室：技术竞争能力评估矩阵
二是顾客需求与工程措施的设定，其目的是通过对市场以及顾客信息的整理、加工和提炼，形成系统的、有层次、有条理、有前瞻性的顾客需求，这是企业正确的制定产品开发策略、设定产品质量目标的基础
三是关键措施以及瓶颈技术的确定
四是针对产品规划、零件展开、工艺计划、生产计划四个阶段进行质量功能展开
五是质量屋的更迭与完善
B：采用潜在失效模式及后果分析（FMEA）来识别在产品设计和工艺设计阶段存在的风险，确保产品设计和工艺设计的质量，具体的步骤如下：
一是成立FMEA工作小组。该小组以产品设计和工艺设计为主，但是必须是多功能的小组，以确保从各职能的角度来识别和评价风险。
二是功能识别。根据QFD的分析结果，识别零部件或工艺过程的功能；
三是潜在失效模式分析。充分利用类似产品以及过程的质量经验，分析新产品或过程可能发生的失效模式，如断裂、松动、变形、泄露、锈蚀、滑动、无信号、无法传递扭力等等；
四是潜在失效后果分析。潜在失效后果就是失效模式对功能的影响，就如同顾客感受一样，应该根据顾客可能发现和经历的情况来描述后果。包括内部顾客和外部顾客。
五是对失效后果进行严重度评价。严重度是对一个已假定失效模式的最严重影响的评价等级。要减少严重度级别，只能通过设计变更来实现。
六是潜在失效机理分析。潜在失效机理就是指一个设计弱点的迹象，其结果就是失效模式，在尽可能发生的范围内，列出对每个失效模式的所有可以想到的失效机理，并尽量简明扼要、完整的描述。
七是对失效机理发生的频度进行评价。描述频度级别数是重在其含义，而不是具体的数据。降低频度的唯一途径就是通过设计更改或设计过程更改来预防或控制失效机理的发生。
八是确定现行设计控制。现行控制方法是指的那些已经用于或正在用于相同或相似设计中的方法。一般来说有两种类型的设施控制特性：预防和探测。
九是确定失效机理的探测度。探测度是指的失效机理被目前的设计控制探测的可能性。
十是计算风险顺序数。风险顺序数=严重度*频度*探测度。
十一是确定控制风险的措施。风险的控制措施应该优先针对高严重度、高风险顺序数和其他被指定的项目。任何纠正措施的意图是要减少严重度、频度和探测度的级别；
十二是确定建议措施的实施责任。
十三是实施建议措施，并记录具体的措施和生效日期。
十四是重新评价措施实施后的严重度、频度、探测度和风险顺序数。
三、结束语
相对而言，生产运作管理的发展历史还比较短，但其对企业生产经营的影响无疑是巨大的。而我对企业生产运作的认识还比较浅略，所提问题不一定具有很强的代表性和前瞻性，而论证论据也不一定有力，还请老师多批评指正。并对老师给予的帮助和支持表示衷心的感谢！
参 考 文 献
杰伊.海泽，《运作管理》，中国人民大学出版社，2006年
