一、企业人力资源外包的背景及外包的价值························3
二、企业人力资源外包兴起的动因································4
三、企业人力资源管理外包的模式及特点··························8
四、我国企业人力资源外包的制约因素···························12
五、对人力资源管理外包的对策·································13
结束语及答谢辞···············································16
参考文献·····················································17
内 容 摘 要
所谓“外包”即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种产品或服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或服务。人力资源管理外包是人力资源管理的一种新形式，近年来在世界范围内日益兴起。世界500强公司中的绝大多数正在使用人力资源外包服务。据国际数据公司预测，人力资源管理外包是人力资源服务市场中最快的业务，目前提供这种服务的企业的业务量正直线上升，2003年全球人力资源外包服务额达到千亿美元。人力资源管理外包迅猛发展的趋势表明，这种人力资源管理的新形式可以成为企业提高人力资源管理水平的有效途径。人力资源管理外包正在世界范围内成为一种发展趋势，人力资源管理外包策略也正在成为企业发展的一种重要策略工具。人力资源管理外包作为一个新兴的研究领域，受到理论界和企业界的关注和青睐。而如何更好的通过使用外包服务来真正达到企业劳动用工风险规避，企业用工成本降低，企业利润最大化，企业业务流程的再造都是值得探究的问题。目前，劳动力市场因企业外包需求的增长，也形成了相当规模的人力资源外包服务商。企业应当结合自身的需要，选择是否使用外包服务商或者更加有效的使用外包商来达到自身发展的目的，在给人力资源部门一定竞争压力的同时，也给自己一个重新审视内部管理的机会。
关 键 词
成本、专业服务、资源、竞争、战略伙伴
企业人力资源外包探析
1.企业人力资源外包的背景及外包的价值
1.1.企业人力资源外包的背景
所谓人力资源外包即是企业根据需要将某一项和几项人力资源管理或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划，制度设计与创新，流程整合，员工满意度调查，薪资调查及方案设计，培训工作，劳动仲裁，员工关系及企业文化设计等方方面面。
随着以全球化为特征的新的到来，产品日新月异而生命周期加速缩短，企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命，迎接知识经济的挑战，参与世界竞争，许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。知识经济的产生出现了大量前所未有的以知识为特征的化分工，并且成为产业链的一个中间部分。知识的专业化使提供这种知识的服务有可能成为知识产品，通过市场分工实现其价值。企业的需求是人力资源外包的市场。当企业内部无力提供这种专业化服务，或者自主服务不具有规模经济性时，人力资源外包是一种有效的选择，即通过长期合约的形式，避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。通过人力资源外包，由专门的公司和专业人士集中处理事务，对外部服务机构来说具有规模效益，对客户公司来说可以降低成本。人力资源外包的性质更倾向于长期合约。人力资源外包正是在这样的社会大背景下应运而生的。它是帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。
1.2.企业人力资源外包的价值
近年来，人力资源业务外包在世界范围内渐成风潮，正是基于这种管理形式有如下优势：
（1）通过外包服务，使企业专注于自己的核心业务，对于面临新机遇与新挑战的人力资源部门来说，可以从日常人事管理和大量事物性工作中脱身出来，集中精力于战略与文化的整合。全身心投入到企业经营和市场等核心工作中，从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力。
（2）提供接触新管理技术的机会，提高响应的速度与效率。
（3）人力资源外包机构有极强工作能力和丰富经验的专业工作人员提供专业服务，使企业能够更好的进入良性工作中去，规范操作，有效遏制随意性的薪资、员工管理，对管理工作的规范性、公正性起到促进作用。
（4）由于减少了在用工手续，薪酬发放，档案管理，劳资纠纷等方面的人力和费用支出。节省了大量事务性工作的资金和时间，企业足不出户就能易如反掌地圆满完成人事工作，做到了“用人不管人”。降低成本、缓解资金压力，克服企业很多的规模经济弱点。在国内由于劳工权利意识的高涨、就业安全体系和劳动法令的普及，人事直接间接费用（包含遣散费、退休金）及外围成本不断地爬升人力资源管理业务外包则可以降低企业风险，摆脱杂务干扰，最终引导企业专心经营核心资源，发展核心竞争优势。
（5）企业与人力资源外包机构建立受法律保护的合作关系，有效的避免法律风险并减少适应劳动政策变革所耗费的精力。人力资源外包机构与员工建立劳动关系，企业与员工只是一种有偿使用关系，从而避免了和劳务人员的人事及劳动纠纷。避免大量投资于人才所带来的不确定风险。
（6）简化流程，节省时间，提高员工满意度。
（7）企业根据自身的经营状况来确定劳务人员的增减，为市场急剧变化或因季节性的用工而导致用工数量较大变化提供了季节途径，增强了企业的应变能力。2.企业人力资源外包兴起的动因
人力资源管理外包成为一种世界范围的发展趋势，主要源于以下动因：
2.1.聚焦主营业务降低人力资源管理的开支
人力资源管理外包给企业带来的好处是显而易见的。许多企业的实践证明，如果将所有人力资源管理工作都由企业内部的雇员来完成，一方面耗费成本较大，另一方面，由于人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性的工作上，以至于没有足够的时间、精力来规划公司长远的人力资源战略。企业逐渐认识到没有必要雇用那么多人来做基本的人力资源工作。但是基本的人力资源行政操作不论企业大小都要做，于是这些事务性工作就转交给了人力资源外包机构。事实上，许多公司正在通过外包服务供应商为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。
知识经济使人力资源管理成为一种专业性较强的社会化分工。知识经济的产生出现了大量前所未有的以知识为特征的社会化分工，并成为产业链的一个中间部分。人力资源管理外包正是知识经济下新型劳动分工的体现。人力资源外包公司的出现，意味着人力资源管理理论的发展和技术的进步，使人力资源管理日渐成为一种高度专业化的技能。知识的专业化使提供这种知识的服务有可能成为知识产品，通过市场分工实现其价值。企业的需求是人力资源管理外包的市场。当企业内部无力提供这种专业化服务，或者自主服务不具有规模经济时，人力资源管理外包是一种有效的选择，即通过长期合约的形式，避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。通过人力资源管理外包，由专门的公司和专业人士集中处理事务，对外部服务机构来说具有规模效益，对客户公司来说可以降低成本。对企业来讲，从专营业主那里获取人力资源方面信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。因为专营业主往往以较低的价格提供较佳的服务。
选择人力资源管理外包可以降低成本，并重构预算，从而解放一部分资源用于其他目的，这也可以说是实施人力资源管理外包可能为企业带来的最为明显的利益。例如，就培训而言，在外包服务方给不同的客户提供相似的培训计划的情况下，也就存在着规模经济。把部分成本的节约给予客户，外包培训服务的价格也就降低了，从而低于自己发展相关业务的成本。
2.2.外包能使组织把资源集中于核心竞争力上
人力资源部的主要职能应是把握大局，为企业制定整个人力资源的战略规划。但现在大部分企业的人力资源部门更多的时候是作为一个职能部门，为企业提供必要的细微烦琐的事务性工作，如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评等人事管理工作，一直担当的是内部服务供应商、内部顾问的角色。要让人力资源管理从久居的后院走到企业的前台，实现人力资源部向企业策略家的角色变化，促进人力资源管理从事务型向策略型的转变，就要将其部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等等。人力资源管理外包的出现，使中小企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。在激烈竞争的情势下企业没有过多的精力去关注于企业价值链的其他环节。对公司的如招聘员工、新员工培训、工资发放、人事档案管理等转交给上的专业服务公司或顾问人员，例如上海智联易才人力资源顾问有限公司就是属于人力资源外包公司，企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，由易才进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。随着企业之间的竞争日益激烈，传统的规模经济在知识经济社会里已不再占有昔日的优势，取而代之的是一些职能简化、规模小、技术含量高的小型的扁平化的企业。企业简化职能、构建核心竞争优势，必将促进人力资源管理部分职能的外包，留下自己最擅长的主营业务，提高组织的核心竞争力。
2.3.外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度
中小企业管理资源不足产生人力资源管理外包的客观需求。中小企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小企业由于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，主要从事一些最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资源的不足，中小企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。例如，市场上的人才竞争促使公司内部的薪酬福利制度设计更加复杂，外包服务商可以凭借经验、知识、技术等一系列优势帮助企业在最短的时间内按需要调整薪酬福利管理的操作流程，以免除企业在这方面的后顾之忧。
2.4.人力资源外包有助于企业留住优秀员工
人才安全已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是企业所面临的最大挑战。优秀的PEO公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率就会下降。
2.5.企业改变管理体系的需要
当企业要上市时，对正规运作有更高的要求，财务和人力资源的管理得到特别关注。外包为企业迅速建立健全完善的管理体系提供了可能，体系的建立过程也是对本公司人员的培训和提高的过程。再如两个企业在合并与收购过程中，双方员工的薪酬、福利等整合起来会很复杂，很多信息也不便于透露给对方。这时如果委托给外包公司来做，就相对容易和公正得多。
2.6.企业业务流程再造的需要
企业进行彻底的流程再造，将决定权进一步下放到一线员工，使企业的职能部门成为一种为经营单位提供服务的机构。在这种新的组织形式下，其他部门对人力资源管理部门的服务就有了选择性，它们可以选择内部的人力资源部来提供想要的服务，也可以选择外部专门的人力资源机构。这种选择必将导致内部人力资源部门和外部人力资源机构在大部分可以外包的人力资源管理业务上的竞争。而竞争的关键将是服务的质量和价格，外部人力资源机构以其专业的服务和规模经营的低价格很可能在竞争中取胜。
从战略人力资源管理的观点出发，人力资源管理外包的产生是具有战略意义的。充分利用外部资源从事与组织竞争优势不直接相关的管理业务，会降低组织的运行成本，人力资源管理部门就会把精力集中于具有高附加值的业务上。利用这种外部关系，往往会解决效益和战略支持间相互矛盾的问题，还可以对资源按照特殊性和及时性原则进行最佳配置。对那些利用率不高的资源，就不必花费大量资金在组织内部建立和维持，而可以借助于其他组织来获得。专业服务市场的建设和完善，使传统的专业人士向更具适应性的多面手转变，以适应对职业技能越来越广泛的要求。
2.7.持续性获取先进的专业技术
继信息技术革命之后，人力资源职能也经历了翻天覆地的变化。因而，人力资源职能的成功运行，需要加大技术投资力度。例如，人力资源职能需要通过技术资源提供电子化人力资源管理程序，开发相关应用软件和平台，为员工和经理提供自助服务。上述方面需要进行重大投资，而外包协议为企业提供了一种获取和持续性拥有最新技术的途径，不仅可以让外包服务供应商持续性提供最新系统和技术，而且可以避免这些投资。
3.企业人力资源管理外包的模式及特点
3.1.招聘职能外包模式
人力资源相关法律法规的变化，以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来了较大的风险；同时，企业员工的流动性和可替代性也越来越强。因此，招聘工作走向外包的程度也越来越高。招聘外包服务即是公司客户将全部招聘程序委托给专业中介机构进行，公司客户通过选择、培训、评估、管理专业中介机构来完成招聘工作。招聘外包可以分为长期外包和临时外包。长期外包是指外包商与客户签订一年期或多年期的招聘外包协议，成为客户指定的惟一招聘外包服务商。临时外包指客户经常遇到临时性的项目，需要在短时间内招聘大量人才。外包商可以针对这种情况，为客户量身定做、解决招聘难题。招聘外包的对象一般是企业外部招聘。招聘方式中的内部招聘一般不适合外包，因为内部招聘对于外包商而言其成本相对较高。他们必须花费相当长的时间去熟悉企业的业务和每个员工的自身情况；而在了解和调查的过程中又会对企业的正常生产经营活动产生影响，使得员工产生抵触心理，不相信外包商的判断，无形中增加企业外包的成本。招聘外包可以让企业获得良好的专业化服务，获得更加广泛的人才资源，同时提高招聘的效率及质量，节约成本，优化招聘进程。
例如上海智联易才人力资源顾问有限公司也从事专业的招聘外包服务, 易才的高级人才招聘服务的优势如下：
(1)保密。特别是涉及到现有在职人员被顶替的情况，通过个性化招聘服务，并不需要担心泄密；
(2)节减时间成本。资深顾问通常都专精于各自有优势的行业，招聘顾问长期接触这些行业的精英分子，这个过程长达数年，人脉关系极广，同时，外包商拥有专业化的人才搜索技术，效率比企业人力资源部要高；
(3)资深顾问会提供客观情况和建议给客户，并帮助客户即雇主们就所招职位正确地评估其期望值，重新核定其有关组织架构的汇报路径，确定一个切实可行的入职条件及薪酬待遇，在一定程度上，能协助客户更好地发挥“空降兵”的“催化剂”作用；
(4)有利于薪酬谈判，资深顾问了解高级人才薪酬的市场行情，能建议客户向合格人选支付恰如其分的薪酬，并能帮助客户做好有关聘用条件方面的协商，从而使客户可以从容面对候选人的“讨价还价”；
(5)有利于背景调查，确保招聘质量，资深顾问可以对合格的候选人进行实用有效的背景调查，并能从有关人士甚至能从那些不愿发表意见的人士口中得到有关面试人选过去的工作表现及背景情况。
易才RPO全国招聘成功案例有:A公司是一家全球500强企业，也是最早进入中国市场的跨国公司之一。数年前，该公司决定在中国几个重点城市陆续建立厂房，重点生产针对亚太市场的产品。最初，该公司在半年时间内先后委托了几家位列其全球供应商名单中的国际猎头公司为其招募一个几百人的生产管理和基层骨干人员的团队，都无法成功。易才公司临危受命，不但在完成全部人员的招募工作，而且为该客户提供了薪酬设计方案和同行竞争分析报告。数年来，该客户的生产基地就此取得巨大成功，易才公司也以出色的实力表现受邀成为该客户的全球供应商之一，获得提供常年招聘服务和管理咨询的服务合约。
3.2.培训职能外包模式
企业培训主要有两种形式，企业内部培训和外包给专业培训机构。由于企业培训往往要求多、层次广，有许多类型是企业无法做到的，于是培训的社会化应运而生。培训外包就是由社会上的培训机构来实施企业的员工培训。培训外包包括制定培训计划、设计课程内容、办理报道注册、确定时间表、提供后勤支持、选择讲师、进行课程评价等。企业在选择培训外包时，应综合考虑许多因素，才能达到预期的目的。
3.2.1.进行培训需求分析
这是企业选择培训外包时必不可少的准备工作。首先，通过培训需求分析，企业可以考察由内部进行培训和培训外包的成本，从而决定是否进行培训外包。其次，有效的培训需求分析可以使企业明确培训所要达到的目的，有针对性地选择企业所需的培训内容。
3.2.2.决定培训外包内容
培训外包决策要根据现有工作人员的能力以及特定的培训计划的成本而定。如果企业正处在发展之中且急需培训计划，分析表明不可能足够快地、及时地聘请到有能力地培训人员，因此，企业应当考虑外包某些或全部培训活动。
3.2.3.选择合适的培训供应商
培训市场巨大，有很多没有任何资源的机构充斥其中。在选择培训供应商的时候，要有明确的标准。一是培训供应商了解公司的程度；二是培训公司的能力；三是培训供应商是否能很快切入培训，提出有效的解决方案；四是价格；五是培训师设计的课程是否是企业需要的，对于企业提出的培训要求，培训师应该在理解的基础上将其纳入课程中，而不是把公开课原封不动地拿到企业讲。这样才能保证企业引进的课程是最适合的。
3.2.4.在培训实施过程中的沟通与控制
在培训实施过程中往往需要企业内部培训的专业人员、经理和其他辅助人员的参与，因为他们比外部人员更熟悉本企业的情况，对员工具有更好的示范效果及亲和力。同时要监控各种外包培训活动的质量和时间进度，定期监控服务费、成本以及培训计划的质量。
3.3.薪资职能外包模式
外包状态下的薪酬管理包括了两个方面。
首先，由专业人力资源机构进行符合企业发展需要的薪酬方案设计和员工的绩效考核。配合企业内部人力资源管理规划要求，分析行业薪酬数据，制定具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案。方案确定之后，根据员工的绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资。
其次，伴随着企业发展状态、行业薪酬标准浮动、员工表现等各方面因素，由第三方的专业机构代为跟踪操作，可以确保员工薪酬时刻处于公平状态。目前，薪酬管理外包内容主要有高级管理人员薪酬、员工工资发放和薪资方案设计。
我国很多企业采用银行代发工资的形式，这不是外包服务所指的完全意义上的薪酬管理。
适合进行薪资职能外包的企业有如下特点：拥有大量的薪酬管理活动，并与市场数据息息相关；承诺妥善地管理薪酬计划；期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行薪酬设计相关的经营问题。而将薪酬管理视为一项核心能力的企业则不适合进行薪酬管理外包。同时，认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外部供应商难于提供有效支持的企业；难于有效地管理外部服务机构的企业，均不适合进行薪酬管理外包。
企业在选择薪酬管理外包的时候，为尽可能规避薪酬管理外包的风险，需要做好以下工作：
（1）明确目标。必须明确外包管理所能为企业创造的价值。企业针对合作关系而设立的绩效标准应表明外包管理能否实现企业经营目标及其实现目标的方式。
（2）明确职责与义务。外包服务商应负责实现外包服务目标。企业应制定绩效标准和评估尺度，以便明确、持续地评估外包服务商的绩效，保持良好的合作伙伴关系。
（3）明确的过渡管理计划。企业内部的薪酬部门需要一定的过渡时间来适应企业的薪资外包，在过渡阶段，薪酬部门将工作重心由日常管理转向策略规划。
人员配置需求将发生相应的变化，内部角色不再侧重于数据分析和项目管理，而是侧重于与薪酬相关的广义的经营问题。
3.4.福利职能外包模式
福利管理是事务性的人力资源活动，会花费企业许多时间，比如记录员工资料、按时缴纳保险费或者发放养老金等，十分琐碎。同时福利管理涉及很多法律问题，福利管理内制并不是最有效的方式。
企业将福利和津贴的规划与管理交给专业福利管理公司，会提高福利管理的效率。专业从事福利管理的外包服务商对法律的熟悉程度和福利管理的经验都是企业在短时间内无法具备的。
现在许多企业将福利和津贴的业务交由专业机构代为管理，其目的是为了获得专业而优质的服务，以及专业化带来的成本效益。如位于纽约的美国员工福利中心，就可以通过语音答复系统，向退休员工回答涉及退休金及公司分红等“个性化”的问题。而在我国，国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可考虑实行外包。
例如上海智联易才人力资源顾问有限公司也从事专业的人事外包服务, 人事外包服务是一种人力资源服务产品，是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，由易才进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。内容包括：发放工资、代缴社保金、档案管理、人力资源规划、薪资调查及方案设计等方面。通过易才的服务, 企业可以从繁杂的人事管理业务中解脱出来，全身心投入到企业经营和市场等核心工作中, 避免企业因劳动政策不熟悉而产生的劳动争议和劳动纠纷；能为劳动者、企业、政府机关架起有效的沟通桥梁,最终提高人事管理的专业化程度。
4.我国企业人力资源外包的制约因素
随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深，以及人力资源中介机构的迅速发展，人力资源外包这一当前国际流行的思潮已逐渐被越来越多的企业所接受。然而，这种新型的人力资源管理方式能否真正地扎根本土呢？业内人士认为，将人力资源管理服务外包给其他专门机构，需要经过一个角色的转变。但是，仅仅是完成了自身的条件转换还不够，人力资源外包服务是否可行，还有以下的制约因素。
4.1.企业素质不高对人力资源概念模糊
人力资源管理的最终目的是使企业通过人力资源的创造性工作为企业带来利润。所谓利润，通俗地说是指公司、企业在一定期间生产经营活动的成果，即收入与费用相抵后的差额，它是反映经营成果的最终要素。而尽可能地获取利润或者尽可能地增值是企业作为商业性组织追求的目标。降低成本是获取或提高利润的一个有效方法。人力资源是价值创造的源泉，也是一项重大的成本。人力资源管理既要考虑如何以更低的成本来获取人力资源价值的最大化，同时又能兼顾人力资源对企业发展的持续性、战略性支撑作用。
现实中，由于对人力资源管理的根本目的是什么以及如何用系统化的思维建立人力资源管理体系都不太清楚，导致很多企业在人力资源管理实践的过程中出现了急功近利的倾向，头痛医头，脚痛医脚，结果往往治标不治本。企业对人力资源的投资收效甚微，有些企业已经开始质疑人力资源部门是否是企业的“战略伙伴”关系了。
一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前企业所避讳的问题。要想人力资源外包能真正扎根本土，企业主的素质还有待于全面提高。
目前不少企业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见，只有企业管理者转变了观念，真正认识到“人”的重要性，才能够认识到人力资源外包服务的必要性和有效性。
4.2.外包行业服务收费标准层次不齐
没有统一的服务收费标准。人才机构都是自行制订的价格，参照的价格都不一样。对大多数企业来讲，人力资源外包的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题。有些企业觉得服务费过高，情愿用一个人事专员来做这些杂事，但往往很多人事专员在专业程度上和专业公司有明显差距。
4.3.外包行业自身的信息化程度有待提高
人力资源外包的目的之一是为了提高工作效率，因而是否具有较高的信息化程度，也会是制约人力资源外包服务发展的一个因素。很多专业的外包公司还是小规模，很多需要手工操作，没有形成一个专业的信息平台和操作系统。
4.4.外包行业没有国家相关法律支持
我国尚无相应的、完善的法规去规范猎头及其它外包行业的运作。我国劳动法对于外包行业的规范标准以及相应制度还是比较欠缺。企业人力资源管理外包的风险主要来自两个方面：市场完善程度和外包商的业务水平。
总之，传统的企业在人力资源管理的整个过程当中，所有的业务流程都由自己控制，所有的价值活动都由自己执行，问题在于人力资源管理总是停留在事务处理层面，总是处于被动、滞后的局面，所谓的人力资源战略因为人力资源部门无法摆脱这些事务性的工作，很难把战略分解到可操作的层面，人力资源部门变成只有规划没有落实的尴尬部门。人力资源管理只有在传统事务服务与提供高附加价值的战略服务两种角色间都表现得很优秀，才能满足企业对人力资源管理的需求，才能真正体现出人力资源管理的效益。然而，寸有所长，尺有所短，从效益／成本的角度来看，企业只有在适当的时候考虑把非核心业务分离出去，专心于核心业务，才能摆脱目前人力资源管理面临的困境。
5.对人力资源管理外包的对策
对于有计划考虑并尽心个人力资源外包的公司和组织，为了使外包达到预期的效果，提出以下实施外包的建议:
5.1.明确外包目标，制定完善的计划
作为企业，首先应认真分析哪些部分工作最适合外包出去。通常对于企业来说安全性是首要考虑，同时要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。对于人力资源管理来讲，工作分析与岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬、福利、劳动关系、人力管理信息系统等工作是可以考虑进行外包的。比如企业对员工进行的各类在职培训，就企业本身而言一般是没有能力来全部完成的。再如国家法定的福利制度，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作完全可以外包出去。
5.2.选择合适的外包服务供应商
外包是一个长期的决策与投入，因此这就对外包服务供应商的资质提出了更高的要求。企业在选择外包供应商的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还应对外包服务商对于此业务是否有长期承诺，是否有实质性的投资投于硬软件的建设、是否具有丰富的操作经验、是否会严格遵守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考量。
5.3.注意企业内部全范围的沟通
与员工进行合理有效的沟通，通过沟通，让员工清楚的认识到外包不仅是为公司利益着想，而且也是为员工的利益考虑的，让员工意识到实行外包是一种真正多赢的、有效的方式。鼓励他们积极支持和参与外包项目，取得他们的信任，消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，让员工了解在外包中应扮演的角色将信息和新的策略传递到公司的各个层面，以解释、指导和推动外包工作的顺利进行。同时，在外包过程中，企业要始终关心员工满意度、敬业度与忠诚度，随时掌握员工对外包的态度。
5.4.强调企业的参与度与执行力
每一项变革都需要有公司执行层的全力支持，但这种推动力不是简单的动员大会和对外包结果进行评价，而是需要执行层的具体参与。作为企业的人力资源管理部门并不是消极等待，而应该是积极的参与，一方面是要注意人力资源外包风险的防范与控制，企业方应与服务商就相应的外包项目鉴定书面合同，明确双方的权利和义务以及违约赔偿等问题。在外包实施过程中对工作的进展作定时检查，确保工作的顺利、安全实施。另一方面是企业人力资源部门还应积极参与配合，为外包服务商尽可能提供帮助，双方应建立起双赢的合作关系，共同把工作做好。
5.5.懂得该放手时就放手
由于外包存在风险，公司应该需要建立完善的控制体制。但随着合作关系的发展，根据被外包出去的业务流程和功能，控制的级别应该逐步降低。因为自己公司过多的干预将会影响外包公司作出准确的判断，给他们带来实施上的障碍，从而影响外包的实际效果。
5.6.外包后原人力资源工作者的安排
企业要把人力资源管理外包出去，决不是仅仅为了减轻人力资源工作者的负担。企业的目的是尽可能的以最小的成本追求最大的利润。若企业选择的外包成本比保留一个人力资源部还高，那么企业就不应该把人力资源管理业务都外包出去。将人力资源外包出去后，一方面，企业需要解决内部人力资源管理人员因外包活动所面临的职位动荡和失业危机，妥善安置冗余员工。另一方面，外包应该给人力资源经理们带来更宽广的思考空间，使其从事更有价值、更有意义的战略性工作，集中致力于企业更高层次的人力资源发展与管理，特别是涉及公司机密的职能管理。
企业如何恰当运用人力资源管理外包降低人力资源成本，同时有效避免外包风险, 从而更专注发展核心竞争力，应成为企业高层与人力资源管理人士关注的焦点。
结束语及答谢词
企业人力资源外包的话题仍旧值得探讨下去，随着劳动合同法及其实施办法的日益普及，不仅是企业，就是劳动者本身也很关注外包服务本身是否对其利益造成影响。那么外包服务所涉及的范围一定也会随着时间的推移而变得更加广阔和日常性。
外包服务需要法律的支持，需要企业结合切身的实际需求而打破传统的管理理念，实现资源的拓展和利益的最大化。降低企业成本，与企业战略相结合而孕育而生的外包服务会将使企业在市场上更具有竞争优势，立于不败之地。
经过几个多月的努力，企业人力资源外包的论文终于完成。在整个设计和写作的过程中，出现过很多的难题，但都在石老师的指导和朋友的帮助下顺利解决了，在不断的学习过程中我体会到：写论文是一个不断学习的过程，从最初写论文时对企业人力资源外包问题的模糊认识到最后能够对该问题有深刻的理解，这离不开实践的作用。以前只是明白理论，没有经过实践考察，对知识的理解只浮现在表面，而通过这次的论文写作，过程中涉及诸如文献资料的查阅、与自身工作相结合的问题深入探究，真正理解了理论实践相结合的重要性。这对于我这样一个边工作边学习的人来说，不仅补充了知识，还带动我更有效的开展工作。
另一方面，通过毕业设计，我体会到要做好一件事情，需要有系统的思维方式和方法，对待要解决的问题，需要耐心，且需要善于运用已有的资源来帮助和充实自己。
最后，感谢石老师，老师渊博的知识、扎实的理论功底、高深的学术造诣、严谨的治学态度和胸怀宽宏的高尚品质，让我受益匪浅，终身难忘。
参 考 文 献
1、赵曙明,李海霞，《中小企业人力资源管理外包研究》,南京社会科学， 2004年01期
2、张小红，《企业人力资源管理外包模式的选择》,大连理工大学， 2006年
3、关培兰,胡志林，《人力资源管理外包》, 企业管理， 2003年02期
4、张薇薇，《企业人力资源管理外包研究》,合作经济与科技， 2005年23期
5、朱益新，《人力资源外包服务企业的现状及竞争策略》,中国人才，2005年21期
6、全开良,方海,国亮，《中小企业人力资源管理外包》, 经营管理者， 2006年01期
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