一：现代人力资源管理理论
二、人力资源管理在民营企业管理中的作用
三、我国民营企业管理的现状
四、民营企业人力资源管理的对策研究
五、思考总结
六、参考文献
内 容 摘 要
本文在分析现代人力资源管理的内涵、特征基础上，阐述了人力资源管理在民营企业管理中的作用。在探讨我国民营企业人力资源管理存在着一定的优势时，我们也应看到我国民营企业人力资源在规划、招聘、培训、使用以及激励方式等方面存在着一些亟待解决问题。对此，本文提出了相应的解决问题的措施，以便为我国的民营企业人力资源的管理起到一定的参考和建议。
关键词：民营企业 人力资源 管理 问题 建议
人力资源的管理与发展
一、现代人力资源管理理论
（一）人力资源管理的内涵
现代意义上的人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对企业人力资源进行合理的培训、组织和调配等，使人才、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标’。一般而言，良好的人力资源管理，有助于组织达到以下目标：1、协助组织完成发展规划。2、有效运用组织成员的能力与技术专才。3、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。4、满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。5、发起并落实组织变革。6、提高组织成员的工作生活品质。7、协助组织负责人做出正确决策。人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理，属于预警式管理模式，采取前瞻态度，防患于未然；将重点放在资源的获得和使用上，注重雇主或管理人员对人力资源的需求。。
（二）人力资源的特征
人力资源是现代企业的核心资源之一，可以从其价值性、稀缺性以及难以模仿等特性来分析其在获取企业竞争能力过程中的作用。
1、人力资源的价值性。根据经济学的观点，一种资源要引起经济主体对其的需求欲望，就必须首先具有经济价值。人力资源作为企业的一项重要资本，其价值在于能为企业带来价值增值，具体体现在人力资源活动能降低企业成本或增加企业效益等方面。例如，对员工进行技术培训可以降低产品废品率、提高产品质量；企业通过与员工建立良好的合作关系，公平、公正地对待他们，可以增强员工的努力程度，从而使企业取得更高的效率和更多的创新等。因此，企业应重视人力资源的开发与管理，注意人力资源活动价值有效性分析，逐渐完善人力资源会计核算体系，从企业人力资源的吸纳、选拔、配置、使用以及保持与流动的全过程中，增强人力资源活动的有效性，剔除其低效或无效部分，这是企业获得竞争能力的必要条件，也是人力资源管理的基础工作之一。
2、人力资源的稀缺性。在激烈的市场竞争中，企业的人力资源活动仅仅有价值还不够，还具有稀缺性口所谓稀缺性，从经济学的意义上讲，即资源的相对有限性。人力资源的稀缺性往往导致企业间为猎取稀缺人才互挖 “墙角”，竞相争夺。在激烈的市场竞争中，稀缺的人力资源主要通过提高对人力资源的辩识、吸纳及开发能力缓解。
3、人力资源的难以模仿性。企业人力资源的价值性和稀缺性能够在短期内为企业提供竞争能力，但如果其竞争对手能够模仿这些特性，那么，一段时间后其竞争优势将难以保持。因此，企业人力资源活动必须能开发和培养难以被竞争对手所模仿的人力资源特性。这种特性应该是人力资源中难以描述的、未编码、因而不可交易的隐性特性，它不易在企业间传递和复制。人力资源的不可模仿性不仅来源于劳动力市场的不完善性，更主要来源于企业独特的发展历史、文化氛围及社会现象，它们为企业获取竟争优势提供了基础
（三）人力资源管理——培育企业核心能力的基石
人力资源具有价值性、稀缺性和不可模仿性是构建企业核心能力必要条件，企业需要加强人力资源的价值性、稀缺性和不可模仿性的培育，形成对人力资源的系统管理，也只有通过有效的人力资源管理工作，才能实现人力资源三大特性的形成，形成企业独具特色的人力资源，为企业获得长期竞争优势提高人力资源的保证，所以，人力资源管理是培育企业核心能力的基石。
首先，企业核心能力来源于企业的科技创新能力、文化创新能力和制度创新能力，而这些能力的形成均取决于人力资源的状况，优秀的人力资源具有不可仿性，是构建企业核心能力的基础，企业如果忽视了人力资源的管理及开发工作缺乏高素质的人力资源，那么实现核心能力的培育将无从谈起。
其次，核心能力是一种能力的网络结构，这种网络能力的大小取决于企业管理等各个环节上的人力资源能力和效用发挥的大小，并且这种能力的有性决定于各环节能力大小的匹配和整合程度。如何把每个环节点上能力大小进行合理的分配，这是企业人力资源开发的根本目标。因此，核心能力的培育必须以人力资源的开发为基础。
再次，核心能力不是 “资产”，不出现在资产负债表上，它与企业的组织结构高度复合，不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统相适应，载体是企业的人力资源，要求企业通过卓越的人力资源管理来建构企业团队，用企业人力资源能力的整合来形成企业的核心能力。
最新的企业研究资料表明，越来越多的西方企业将组织与管理尤其是人力源管理作为获得竞争优势的来源。一个企业的人力资源管理是和一个企业的经济战略、组织结构体系和文化价值观紧密联系的，具有独特的个性。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难学习、模仿和复制的。因此，通过人力资源管理来形成竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分，这也是全球性的人才争夺战愈演愈烈，并把对人才的吸引、开发、激励、保留作为企业最重要任务的原因
企业人力资源的管理开发与核心能力的培育相辅相成。企业核心能力的培养过程是人力资源有效管理的过程，反过来讲，核心能力的培育是人力资源管理的目标，因为企业中人、财、物等各种生产要素的合理配置只有一个目标，就是加强企业的核心能力，提高企业的经济效益，并获得持续发展。
二、人力资源管理在民营企业管理中的作用
从战略角度来看，企业如果能有效的利用人力资源，那么就能提高企业的国际竞争优势，这也是人力资源日益受到企业重视的原因。人力资源管理在战略管理上的作用主要强调的是，人力资源比企业其它有形资源更有价值，因此对于人力资源来说，发挥它在战略上的价值，就必须注重对企业战略的长期影响上，人力资源将从企业战略的 “反应者”转变为“制订者”和 “执行者”。
（一）提高企业的绩效
企业中的人力资源可以看作就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。而人力资源管理的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有意义的活动，并通过这些活动来对企业成功作出贡献。当企业制定战略计划时人力资源管理作为整体组成部分之一应有自己的位置。
人力资源管理对企业的绩效还表现在企业的财务状况上。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力资源开发的获利。主要通过记录员工定额和活动等完成自己的工作。现在，作为人力资源战略的贡献者，人力资源管理人员必须把他们的活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，高绩效的人力资源工作是和良好的企业财务状况相联系的。人力资源管理的其他一些活动如培训等，也给企业的绩效提高带来帮助。因为，培训必须提高员工的能力，员工能力的提高必然给企业带来更大的价值。
（二）扩展人力资本
人力资本是作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技能、体力和健康等的总和，能为其投资者现在和未来带来一定量的收入流。对企业来讲，他是企业人力资源管理的全部价值，他由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成，人力资源管理的目标就是不断增强企业的人力资源资本。
人力资源管理工作要积极配合提高企业中人力资源的能力，即通过培训和开发来缩短及其消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。扩展人力资本的一个主要工作就是利用企业内部所有员工的才能和外部来吸引优秀的人才，人力资源管理可以保证各工作岗位所需要的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需要的技能。当然，设计和利用合理的酬薪体系、福利计划以及绩效评估系统，为员工设计合理的、向上的职业生涯战略，也是提高企业人力资本的竞争力，扩展人力资本的重要手段。
（三）人力资源管理与民营企业可持续发展
民营企业经过改革开放以来 20多年的发展，尤其是在完成资本原始积累之后，自90年代起获得了飞快的发展，在国民经济的发展中发挥了举足轻重的作用；民营企业是拉动我国经济增长的基本力量；民营企业是增加就业岗位的主渠道；民营企业是推动我国市场经济体制形成的重要力量；民营企业在促进地方经济发展中发挥了不可替代的作用。民营企业已经成为社会生产力发展的生力军，民营经济已经成为我国国民经济的重要组成部分。
而与此相对应的是由于宏观经济环境的变化及自身缺陷，使得民营企业一次创业具有诸多先天不足并导致 “二次”创业时由于核心能力的缺失，在面临着来自内、外部激烈挑战时显得力不从心。从内部来讲，民营企业经过一次创业后，普遍存在着产权不清、管理滞后、资金紧张、人力资源整体素质不高等问题，使其在市场竞争中处于劣势，要求民营企业通过构建核心能力来赢得“二次”创业的成功；而另一方面，外部环境的变化（主要是我国加入WTO和知识经济的来临）
给民营企业带来发展机遇的同时更多的是带来了挑战。
外部环境的变化和内部固有的缺陷使民营企业可持续发展面临一系列问题。其中有些问题，如公平竞争环境的营造、法律法规的健全等要依靠国家政策来解决，另外一些问题，如产权问题、管理问题、技术问题、人才问题则需要民营企业通过加强自身素质来解决，这些问题中，技术水平的缺陷从根本上讲是由于员工研究开发能力的缺乏所致，拥有良好的人力资源是解决这一问题的根本出路；资金的缺乏，从某种意义上讲，是民营企业的一个特点，是客观存在的事实，但通过有效人力资源管理可以在最大限度内避免它带来的不利影响，且十六大的召开已经为资金问题的解决提供了体制保障；管理的落后，则更需要企业加强人力资源管理的建设，通过高素质的员工加以有效改善，合理的人力资源管理制度将改善和提高民营企业的人力资源整体素质。综观当今社会，WTO己经对我国社会产生了重要影响，知识经济时代的到来改变了人们的生活方式，也改变了企业的生存方式和发展模式。无论是WTO还是知识经济，对民营企业的发展来说，都是机遇与挑战并存，民营企业必须充分利用WTO和知识经济带来的发展机遇，同时，也需要正视所带来的挑战，而最大的挑战莫过于加剧了市场的竞争。市场的竞争归结于人才的竞争，WTO和知识经济使民营企业面临激烈的人才争夺战，民营企业要获得可持续发展，需要在人才竞争中具有明显优势，才能有效吸人、育人、用人和留人，而要做到这一点，便要求民营企业加强人力资源管理。
三、我国民营企业管理现状
“民营企业”的概念在党和国家文件中首次出现于1995年5月《中共中央国务院关于加速科学技术进步的决定》中，《决定》指出:“民营科技企业是发展我国高技术产业的一支有生力量，要继续鼓励和引导其健康发展。”民营企业不等于私营企业，它的内涵比私营企业广，相对于国营企业而言，除纯粹的国有国营或国有企业控股经营的企业之外，凡是产权属于民有的 (包括集体所有的)、或民有控股经营的，或产权虽不是民有和民有控股经营，但是由个人集体承包、租赁经营的都属于民营企业。按照这种解释民营企业不仅包括所有的个体、私营企业，城市和农村的集体企业 (即街道集体企业和乡镇企业)、股份合作制企业、外资独资企业、外方控股的合资企业，还包括国有民营企业 。
民营企业经历了市场经济的摔打和磨练，有了巨大的发展，己成长为我国社会主义市场经济的重要组成部分，对于我国国民经济的发展起着重要的推动作用。随着社会的发展和进步，人们越来越认识到民营企业是中国经济发展中不可缺少的力量。然而，民营企业要在激烈的市场竞争中生存下来并且发展，道路也决非平坦，复杂的外部环境使民营企业的成长之路充满艰辛。但是，真正影响民营企业发展的瓶颈还是企业自身存在的不足——缺乏一套行之有效的人力资源管理方法。人力资源是 21世纪的第一大资源，如果忽略人力资源管理，民营企业的兴盛繁荣只是表象，它的发展和壮大也将是可望而不可及的。吸引人才、留住人才、激励人才一应该是 21世纪人力资源管理中的重中之重。
（一）我国民营企业人力资源管理优势
考察改革开放后能够生存下来的民营企业，不难发现，虽然他们大多数实行家族管理，但在人力资源管理方面都有自己的一套管理方法，这种模式在人力资源管理中的优点体现为:
1、企业组织层次少，对人的管理更加直接。企业更多的集权使得管理的人员减少，这样可以提高管理的效率，对市场环境的变化做出
快速反应。
2、实行所有权和经营权两权合一。不用担心企业的经营者对企业进行 “内部人控制”而有损企业所有者的利益，也不用对企业经营者建立一整套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束，因而可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。
3、人才雇佣、选拔机制比国有企业灵活。在计划经济年代人才只能讲不能出，这给国有企业带来了沉重的负担，也造成了他们在转型经济中船大难掉头的困境。
4、在民营企业发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可。但这并不意味着可以长期维持。
民营企业的这种优势，在新的环境中越来越显示出其不适应性，民营企业要想实现新的飞跃，必须根据形势的变化，及时做出调整。
（二）我国民营企业人力资源管理普遍存在的问题
人力资源管理的现状充分反映了我国民营企业在人力资源管理方面存在很多问题。
1、人力资源管理人员缺乏专业性
人力资源管理在我国发展的时间并不长，普遍缺乏专业性。从我国企业整体情况来讲，尚没有培养出一批现代化的人力资源经理人才队伍，企业的总经理们大多也没有学会如何使用人力资源管理部门，许多民营企业在任命人力资源部门工作人员时，不是经过有效的人员配置来决定，而是随意安排非技术人员，或是将不适合某一岗位的人暂时调至人力资源部，导致人力资源管理工作缺乏专业性。
根据对我国民营企业人力资源管理工作者的一项调查，绝大多数人力资源工作人员教育背景与人力资源无任何联系，文科、理科，甚至工科出身都可以在有一定机会的时候成为人力资源部成员。目前，民营企业的人力资源管理者主要可以分为四个类型：
①专业知识匾乏型。这类人力资源管理者基本都身兼多职，大多由其他岗位调配而来，不懂劳动人事政策，缺乏劳动人事管理专业知识与经验。
②经验缺乏型。这主要是一些有一定基础知识，但实践经验缺乏的管理者。优秀的人力资源管理者不仅要掌握专业知识，还要熟悉劳动法律法规及相关政策，更要有大量的实践经验，这些都需要较长时间的刻苦钻研和积累才能掌握。
③观念陈旧型。这主要指一些具有管理经验，但管理方式老化，观念陈旧的人力资源管理工作者。这类管理者往往缺乏市场意识与现代企业管理知识，面对当前人力资源市场如此之大的流动性和劳动关系的复杂性，知识储备不足，处理新问题的相关经验不足，适应性差，处事被动。
④现代管理型。这类管理者大多具有战略头脑、有知识、会管理。这类人大多具有较高学历，通晓现代企业管理知识，市场意识较浓。尽管在经验与经历上还显不足，劳动人事政策掌握的程度上还是弱项，但在人力资源管理领域中，他们依然是佼佼者。
以上的分类尽管不完全准确，但仍可从某种角度反映出我国部分民营企业人力资源管理者的现状和某些问题。前三种人力资源管理者都无法适应企业发展的需要。面对社会的发展，企业的发展将不断面临新问题，出现新情况，需要人力资源管理者提高自身素质，那么如何加强专业知识学习，积累实际经验，更新观念便是他们需要加强的工作之一。
2、人力资源缺乏战略规划
企业用人，必须有计划地用人，才能保证人力资源的合理使用，提高人力资源的使用效率。在企业人力资源管理与开发工作中，人力资源规划是极其重要的一环。
人力资源规划是为实现企业的经营目标，根据企业的发展需要和内外条件，运用科学的方法，对人力资源需求和供给状况进行分析和评估，在职务编制、人员配置、教育培训、职业发展等方面所编制的人力资源管理的职能性计划。企业的生存和发展离不开总体规划。企业规划的目的是使企业的各种资源 (人、财、物)彼此协调并实现内部供求平衡，人力资源作为企业内最革命、最活跃的因素，人力资源规划自然便是企业规划的重点和中心。在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，因此，人力资源规划具有动态性，是企业人力资源管理活动的纽带。
工作岗位分析、劳动定额定员、员工素质测评、人力资源信息系统 (HRIS )等企业人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪酬、福利和保险，员工的教育、培训和开发，以及企业人员余缺调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，做出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用。
我国民营企业目前在人力资源管理工作中，普遍缺乏人力资源规划，无论在员工招聘、培训还是职业发展中，都存在很大的随意性，不是根据人力资源规划有计划地展开工作。人力资源规划的缺乏，使企业的人力资源管理无法和企业发展战略相结合，使企业缺乏完整的人才结构，使人才的发展跟不上企业的发展，并最终影响到企业的发展。
3、人力资源招聘缺乏科学性
人力资源管理工作实际操作的起点是人力资源招聘工作，做好招聘工作，为企业发展选好人是企业人力资源管理的最基本工作。而民营企业的人员招聘工作却普遍缺乏科学性。主要体现在招聘程度、方法和人员的选拔等方面。
人员招聘程序不规范，招聘成本高。人员招聘是企业为实现发展目标所采取的一种引进 “外脑”的严谨有序的积极行为。招聘本身应具有明显的计划性、程序性。而我国相当一部分民营由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，往往呈现出“现用现招”的特点。结果导致招聘者多次重复到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，既费时又费力，致使招聘成本过高。
人员招聘方法单一落后。大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法，情景模拟法和心理测验法来全面考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。面试法具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试很难测试一个人的实际能力；加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人，使得民营企业难以招到合适、满意的人才。
人员选拔途径不畅。民营企业在创业初期，大多是家族管理模式，在人才聘用和选拔上机制比较灵活，得到了市场的认可，获得发展。但当企业发展壮大后，家族管理模式下招人、选人由企业领导人一人说了算的模式已经无法知识形势的要求，具有很大局限性，导致人员选拔不畅。人员选拔应该具有一定的科学性，只凭感觉是远远不够的。只有通过建立有效的人才选拔制度才能保证所选人才符合企业要求。在中国的一些外企如宝洁公司，就做得非常好，他们从招聘人到选拔人，都有一套非常严谨的方法。保证所选用的人在个人素质和企业文化融合方面具有共性，这样不但便于管理，而且为员工之间的相处合作提供了良好的基础。我国民营企业需要加强人才选拔制度的建设。
4、人力资源培训流于形式
随着民营企业的不断发展壮大，许多企业领导人己经认识到培训对企业发展的重要性，并投入大量的人力、物力、财力，但结果却是受训者对培训内容不感兴趣，参训积极性不高，培训对促进员工素质的提高作用不大，培训的整体效果不理想。
关于民营企业员工培训状况，中新人才产业有限公司曾经就北京部分民营企业老板对中高层管理队伍培训的问题做了一份调查。从调查的结果来看，大多数民营企业主对培训比较重视。72%的民营企业高层人士自认为非常重视中层管理队伍培训，他们认为“培训是企业发展的需要”(64%),“人才是培训出来的” (44%),“培训是稳定人才的手段”(36%)。只有28%的高层认为培训没有必要，“培训是给别人作嫁衣”(18%),“招来的人就应当合乎要求，不必再培训” (10%)。中层管理人员也非常重视培训工作，对培训表示出极大的关注，他们认为“如果不培训，能力就会下降" (86%),“培训是公司应当提供的”(67%)
虽然民营企业高、中层都表示重视员工培训工作，但实际调查的结果却显示:92%的民营企业没有完善的培训体系；只有42%的民营企业设有培训管理部门；只有12%的企业设有培训教室 (教室、教学设备等)；只有 61%的民营企业制订年度培训计划，而且根据对中层管理者的调查得知大部分的年度计划没有得到有效执行；大多数企业没有年度培训经费计划，培训经费的提取没有统一标准，一般在培训实施前临时审批。这些数据活生生的表明民营企业的领导只是在口头上承认了培训的重要性，很少真正的加以落实，员工培训流于形式，培训状况不容乐观。
造成民营企业员工培训形式化的原因可从三方面进行分析。
首先，就管理者而言，一是没有制定科学、合理的培训制度民营企业人力资源管理者对员工培训还停留在感性认识阶段，没有根据企业、员工的实际情况进行培训需求分析、培训目标制定及培训效果的评价，并依此制订完善的培训制度。二是对培训控制不力，效果评价滞后。民营企业在培训活动中，不能进行有效的控制，而且由于缺乏严格的效果评价体系，培训效果无法得知。
其次，从培训者方面来讲，一是培训师不了解受训员工的真实需求。培训之前由于没有进行员工知识背景和需求状况的调查，使得培训缺乏针对性和可行性。二是培训方法存在失误，重理论轻实践。民营企业组织的大部分培训特别是脱岗培训，教师仍使用传统的“灌输式”教育方法，很少给予受训员工实践机会，产生事倍功半的后果。
再次，就受训者而言，一是员工的不忠诚使企业为培训付出沉重代价。二是员工对培训存在投机心理，目的不明确，把培训作为镀金的手段，使得培训效果不佳。
5、人力资源使用矛盾重重
我国大多数民营企业仍采用传统的家族式管理模式。据调查，“大约90%的民营企业财务管理控制在家族成员手中，中高层管理人员中40%左右是企业主的亲朋好友或家族成员。”家族管理模式使民营企业在用人方面存在种种矛盾。
给职与给权的矛盾。民营企业在人才使用上一般都给“职”很慷慨，副总裁、副总经理，甚至总裁、总经理的职位都可以给，但在人事、财务和经营决策上不给实权，有职无权的 “人才”在职务范围内都不能拍板，久而久之就成为“幌子经理”，不但下属员工不听命于他，他自己也会失去信心，工作势必做不出成效。
使用与监控的矛盾。民营企业由于存在对外聘人才的信任危机，既想让员工发挥作用，又怕能力过强，权力过大，难以掌握。因此采取“放眼线”、搞“人盯人监控”的办法。结果在企业老板与员工之间形成屏蔽层，形成 “亲信圈子”，使得企业员工精神压抑，心灰意冷，缺乏工作热情。但如果不加以监控，又会出现种种问题，如巨人集团的康元保健品公司、三株公司的各地分公司都是由于疏于监控和防范，造成巨大的经济损失。在使用与监控这对矛盾的处理上，民营企业需要把握方式问题和“度”的问题.
使用过程与结果的矛盾“以成败论英雄” 、“ 只看结果不问过程”是许多民营企业在人才使用中的两个检验标准，这在竞争激烈的市场经济环境下有一定的合理性，但如果将其绝对化，完全不考虑问题的实际情况，单纯用此来评判员工的工作，就显得有失偏颇。因为有许多问题实际上是人力所不能为的，对这些问题企业老板应实事求是，能为则为，不能为则不为，否则易挫伤员工的工作积极性。另外，民营企业对中层管理人员的授权不充分，导致老板事必躬亲才能解决问题，这在一定程度上也压抑了中层管理人员的工作积极性。
6、人力资源激励方式陈旧
激励是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现企业目标的特定行为的过程。员工激励是调动工作积极性的重要手段是提高员工素质的有力杠杆，是形成良好企业文化的有效途径启 20世纪20年代以来，管理学家、心理学家和社会学家从不同角度研究了应怎样认识人、激励人的问题，并提出了许多人性假设和激励理论，如马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论等，对企业应如何对员工进行有效激励进行了深入的研究探讨。
员工激励的方式主要有物质激励与精神激励。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要是有层次的，从低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。民营企业员工激励普遍采取物质激励方式，通过简单的工资、奖金、分红等方式来激励员工，极少采取精神激励的方法 (如工作激励、参与激励、感情激励等)来提高工作热情，调动工作积极性。在其发展之初，我国正处于改革开放初期，通过简单的物质激励基本能够满足员工需要。但随着社会的发展、人们生活和文化水平的提高，需求层次己经上升，简单的物质激励已经无法满足需要，不能起到调动积极性的作用。
究其原因，首先，民营企业领导者对员工激励存在认识偏差。许多企业领导人的观念至今仍停留在过去的物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本己经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力，因而忽视了精神激励的作用。
其次，制度缺陷是其无法实现有效激励的根本原因。我国许多民营企业是由老板一人或其家庭出资创办的，形成了家族制的企业治理结构，不重视企业的制度建设，缺乏对企业决策层的有效约束，导致领导人独断专行。员工无法参与企业重大问题的决策，导致缺乏工作热情。
再次，缺乏沟通，反馈不及时。企业将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，不重视人际关系，企业领导与员工之间、员工与员工之f司缺乏沟通，使员工的工作绩效无法及时反馈，无法得到有效及时的激励。
最后，民营企业领导人缺乏必要的激励理论与实践知识。民营企业的激励管理之所以存在许多误区和不规范之处，与领导人的素质不高有很大的关系。即使有的领导人意识到实施科学的激励管理对企业发展的重要性，但也因为自身缺乏这方面的知识而感到力不从心。
民营企业在人力资源管理中存在的诸多问题，使企业招人难、留人难，人才严重短缺，并影响到企业正常的生产经营秩序。有资料表明，我国民营企业员工跳槽现象十分严重，有的企业员工流失率达25%，以至于影响到企业正常的生产经营。很多企业由此陷入了招聘— 流失— 再招聘的不良循环中，一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升，另一方面使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，有损企业形象。
四、民营企业人力资源管理的对策研究
人力资源管理作为舶来品，在我国企业中的运用仍处于推广阶段，国内的专家学者在促进企业提高人力资源管理水平方面发挥了重要作用，做出了重要贡献。然而，由于受计划经济的旧管理模式和轻程序轻理性的中国文化积淀的影响，依靠人治的方法和非理性的管理意识在我国企业中普遍存在，尤其在民营企业中表现更为突出，影响了现代人力资源管理的技术与方法在企业中的应用，表现在人力资源管理理念和操作方式上处于比较初级的层次。因此，对于我国的民营企业，更为重要的是加强规范化的人力资源管理体系建设。我国知名民营IT企业华为公司老板任正非曾说:“在管理人上，我们的问题主要还是规范化的问题。”
（一）树立现代人力资源管理观念
要实现有效人力资源管理，民营企业需要树立现代的人力资源管理观念，以为人力资源的管理提供有力的思想保证。现代人力资源管理的思想核心是“以人为本”，这就要求企业进行人力资源管理时，必须把“以人为本”的思想切实运用于实际工作中，改变传统的以事为中心的方法和观念，增强管理的人性化色彩，实现人力资源的软性管理，并真正树立起现代的人力资源管理观念，只有这样，民营企业才能在正确观念的指导下，做好企业人力资源管理工作。
首先，要树立资源观。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，且这种投资能不断产生出更多回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司前培训主任就说过:“我们的(培训)收益大约是所投资的30倍”。而我国许多民营企业在人力资源培训方面的投入非常有限，且重视短期投资回报率；没有树立长期人才投资回报观。
其次，要树立人力资源管理的战略观.现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，系统看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源管理工作.高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。
再次，要树立人力资源管理的全局观。现代人力资源管理不再只是人力资源部门的事情，企业的各项工作都与人息息相关，必然与人力资源管理的工作密不可分。而在我国许多民营企业中都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部门主要起协调作用。
（二）实现人力资源管理的专业化
实现人力资源管理的专业化主要从提高人力资源管理者的素质入手。人力资源管理的发展己经进入了深入、务实、操作、开发的阶段，主要职责己由从日常性人事关系协调转向为企业发展提供人力资源方面的行之有效的解决方案；由简单的事务管理转向全方位、深入的员工潜能开发;由事后管理转向过程管理乃至超前管理;规范化、标准化代替了经验管理，成为企业提高效率的重要手段。这些变化对人力资源管理者提出了新的素质要求。人力资源管理需要很强的专业素质和知识，称职的人力资源管理者应该热爱工作、具备专业知识、人际关系良好、善于与人沟通、知人善任。我国民营企业人力资源管理者的现状说明，要实现有效的人力资源管理，必须提高人力资源管理者的素质，通过人力资源管理者素质、能力的提高，来实现人力资源管理的专业化。具体来说，我国民营企业要实现人力资源管理的专业化，要求人力资源管理者掌握以下企业发展必需的核心素质。
（三）提高人力资源管理者的素质
民营企业有了好的定位，必须有优秀的人才来支撑。要同时提高人力资源管理的战略地位和人力资源管理的专业水平，必须确保企业的人力资源管理者具备胜任人力资源管理工作的能力，从而能够有效地结合自身的专业知识与技能，为提高企业人力资源管理的有效性做出贡献。
民营企业实现人力资源管理的专业化首先要从提高人力资源管理者的素质入手。人力资源管理的发展己经进了深入、务实、操作、开发的阶段，主要职责已由从日常性的人事关系协调转向为企业发展提供人力资源方面行之有效的解决方案；由简单的事务管理转向全方位、深入的员工潜能开发;由事后管理转向过程管理乃至超前管理；规范化、标准化代替经验管理，成为企业提高效率的重要手段。这些变化对人力资源管理者提出了时代新的要求。
人力资源管理需要很强的专业素质和知识，称职的人力资源管理者应该热爱工作、具备专业知识、人际关系良好、善于与人沟通、知人善任。我国民营企业要实现人力资源管理的专业化，要求人力资源管理者掌握与促进企业发展相适应的技能，如完成人力资源管理职能所需要的基本技能，包括制定企业人力资源规划、制定职务说明书、设计实施招聘方案、制定有效的人力资源管理制度等；做好人力资源管理工作需掌握的相关外围知识，如信息处理能力、相关法律法规、人力资源市场动态等;以及掌握本企业的基本业务。
民营企业人员较为精简，更需要人力资源管理者具备较强的综合素质。只有重视人力资源管理队伍的专业化建设，通过吸引、接纳受过专门教育的专业性人才或者加强对现有人力资源管理者的专业培训来实现企业人力资源管理者的专业化，才能为企业人力资源管理工作提供人才保证。
（四）实现人力资源招聘的科学化
人力资源开发与管理始于人才的招聘和选拔，招聘和选拔工作的质量直接关系到企业人才的素质，并直接影响到人才的培训和使用。对于我国民营企业来说，在人力资源的招聘中存在程序不规范，方法落后等问题，尤其需要借鉴外国的经验，结合自身实际，改善招聘工作，做到有效吸引人才.因此，民营企业必须制定科学、合理的人才招聘和选拔体系，根据企业的人力资源规划，制定行之有效的招聘策略，采用科学的选拔方法确保招寡人才的素质和质童。
1、制定明确的招聘标准
目前我国民营企业普遍没有详细的招聘计划，“现用现招”现象严重。对于民营企业来说，进行人员招聘的前提工作是人力资源规划和工作分析。通过人力资源战略规划，确定人力资源需求的数量、结构，通过工作分析，制定工作描述和工作说明书，确定对人力资源的具体要求(如身体要求、技能要求等)，然后根据这些标准进行正式的员工招聘。恒基伟业在进行人员招聘时，即有自己明确的人员招聘标准，即:健康的人格、较高的创造性、主动精神和广博的知识，依靠这几条标准，对应聘人员进行严格的面试等测试方法，为恒基伟业的成功储备了足够的将才。
2、完善企业招聘程序
一般而言，企业的招聘程序为:发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料进行初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试(专业知识，外语)、兴趣心理测试和技能测试，背景调查，录取试用。民营企业在进行人员招聘时，要参考一般的招聘程序，结合实际进行。首先要进行人员初选工作。根据收集的应聘资料，以工作所需要的某一个关键性特征(如身体条件或教育背景)进行选择，这是一个快速而粗略的挑选过程.通过初选工作，提高应聘人员的适合度，减少应聘人员的数最，相应降低录用测试的各项成本支出。随后便是对候选人员的录用测试。测试的方法各种各样，各有优劣。通常的测试方法包括面试、笔试、心理测试、技能测试等。民营企业应根据拟招聘岗位的要求、企业的实际情况及以前的招聘成功经验，选择适用的测试方法.但实际情况是我国民营企业在招聘工作中，普遍只采用面试的方法，这种方法以其直观、省时、成本低的优势而被长期采用。但只采用一种方法，难免存在片面性，导致所招人员不适合工作或企业的要求，这无论对企业还是对应聘者都将造成很大的损失，因此，民营企业在人员招聘中，应该有选择性地采用两、三种方法的结合，进行综合性的录用测试，以获得对应聘者的全面信息，提高招聘的成功率。
3、对招聘人员进行培训
无论多么有效的测试方法，都离不开招聘人员的能力与判断，而且招聘人员作为公司的代表，在进行人力资源招聘时，通过自己的言谈举止，可以起到宣传公司形象，推销公司企业文化和经营理念的目的，所以对于企业招聘人员具有较高的要求。通常，一个合格的招聘人员应具备以下条件:良好的气质、整洁的衣着和得体的举止，具备良好的语言表达能力和察言观色的能力，具有亲和力、业务内行、良好的EQ，高效、强烈的贵任心，此外，还必须具有服务意识。在招聘时，一方面要对招聘人员的结构进行合理的搭配，既要包括人力资源部的人员，也要包括熟悉该岗位工作的人员(如部门经理等):另一方面，应该对招聘人员进行招聘前的培训。民营企业应该树立这样一种观念，即通过组织策划的招聘活动，既要录用到合格的人员，同时也是对本企业的一次很好的宣传。因此，招聘人员在一定程度上是作为企业形象代表的角色在进行招聘，企业对招聘人员的培训也因此显得尤为重要。对他们的培训，要求他们掌握招聘政策、必要的招聘技巧，避免招聘中的一些印象效应、对比效应的负面影响，最后，还要明确招聘选拔中的技术责任及决策责任。
（五）加强人力资源培训工作
当今世界，发达国家己普遍接受了诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨提出的观点:“单纯从自然资源、实物资本的劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，作为资本财富的转换形态的人的知识和能力是社会进步的决定性原因”。培训能使员工以学习、训练等方式提高工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质和工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来工作绩效的提高。因此，可以说培训是一系统化的行为改变过程，这个行为改变过程的最终目的是通过工作能力、知识水平的提高及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效特征。员工工作绩效的有效提高就是培训投资的回报。有效解决民营企业的人力资源培训问题，需要全体员工的努力和配合。真正落实企业的培训计划，将计划付诸实施，避免培训流于形式。
（六）完善企业用人与激励机制
民营企业应冲破家族，举贤任能，大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中、高层，信任员工的能力和对企业的贵任心，做到“用人不疑，疑人不用”，努力使企亚每一项决策民主、科学、高效，使本身超越个人及家族的局限。对民营企业来讲，首先要营造让员工关心企业，参与管理决策的氛围，唯此才能使决策高质量，而且贯彻顺利:其次，要创造人尽其才的环境。对人才，用其所长。避其所短，企业领导者要在企业中创造一种“唯才是用，不避嫌”的用人氛围，杜绝人才压抑的现象。唯其如此，才能让员工产生归属感。民营企业在人力资源管理方面的种种不足，其最终结果是造成企业队伍的不稳定，人才流失率高，即企业留不住真正的人才，并因此而阻碍企业的可持续发展。所以，民营
企业在做好企业招聘、培训工作，并合理使用人才的基础上，更重要的是要采取措施来留住人才。以完整的人力资源管理来为企业的发展提供人力资源的保证。民营企业要做到有效留住人才，根据企业的现状，主要可从以下三个方面入手。
1、情感管理
情感管理是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发员工的正向情感，消除员工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通实现有效管理。情感管理虽然是软性管理，但其所激发的深层次的精神动力却非常巨大。实践证明，情感管理是形成组织凝聚力的源泉，是融洽企业内人际关系的土壤，它使企业成为富有人情味的机构。因此，民营企业必须高度重视感情投入，积极实施情感管理，满足情感需求，努力增强企业的亲合力。情感管理方式的具体措施有:其一，热情诚心，真挚待人。在情感管理中，管理者要有热心和诚心，只有情感真实，发自内心，才能得到员工的理解和支持。其二，关心员工生活。管理者在处理企业与员工的关系时，在日常工作中，如果真心体现出对员工生活的关心，则可以大大缩短企业与员工的心理距离。其三，完善企业沟通机制。企业应通过努力增加人们相互交流的机会和动力，促使上层和下属之间通过个人接触、会议、业务通讯或其它方式进行信息、情感交流，增进相互之间的了解和关心，使组织呈现一种较为融洽的气氛;另外，还可积极提供杜交机会，鼓励员工通过杜交来加深联系，增强信心与合作。在诸如聚会、运动会等场合中来互相沟通，让大家充分享受紧张工作之余的放松。
总之，民营企业应通过各种努力，让企业内部形成融洽、温舞的氛围，使员工心甘情愿为企业的繁荣贡献智惫和才华。
2、制定有效的薪酬策略
对企业员工来说，薪酬在一定程度上是成功的标志、地位的象征和才能的体现。民营企业要想留住人才，必须采取有效的薪酬策略。具体包括以下几个方面:其一，薪酬设计要科学合理。在设计薪酬制度时，要能表明薪酬的全部价值，使人才了解自己所得的依据 薪酬多寡应与个人业绩挂钩，切实做到按劳取酬，公正合理。其二，引进现代激励机制，即以美国为代表的股票期权制度。股票期权是企业所有者给予特殊员工(包括各种专业人才和高层管理者)的一种权利，他们可以在约定的期限内，以某一预先约定的价格购买本企业股票。股票期权制度对企业的特殊员工具有两方面的激励作用:
第一，报酬激励.在股票期权制度下，如果公司经营得好，公司股票的价格就会上升，特殊员工就可以通过行使股票期权制度所赋予的权利而获得可观的收益。
第二，所有权激励。特殊员工一旦购买了公司的股票，他们就成了公司的所有者，取得了与普通股东相同的地位。作为所有者，他们当然也希望公司能实现更多的利润及资产增值。这样，股票期权制度就把特殊员工行为与公司所有者的利益联系在了一起。虽然我国绝大多数民营企业没有实行规范的股份制，但是借鉴股票期权制度的激励机制，给予各种人才以远期收益的权利，还是有助于留住人才的。当然，也要注意防止这一制度可能带来的负面影响。
参 考 文 献
1.任文辉,《人力资源管理与企业发展》
2.程念正 程国义,《人力资源管理与发展》,《安徽软科学研究》,1997年第2期
3.马克义，《当代项目人力资源的发转》，《武汉大学学报》,2005年10月第38卷
4.陈忠卫等，《战略性人力资源管理与传统人力资源管理的差异》，安徽财经大学 管理学院，2006年10月第 10卷
