0 内容摘要1 核心员工的内涵及特点1.1企业核心员工的含义1.2 企业核心员工的特点1.2.1具有实现自我价值的强烈愿望和高度的工作自主性1.2.2具有专业特长和突出的创新能力1.2.3短期内难以被替代性1.3企业核心员工的重要性1.3.1 核心员工能带来更多的利润1.3.2 核心员工起模范带头作用1.3.3 核心员工可以提高企业的工作效率2 企业对核心员工绩效考核的意义2.1指挥棒作用2.2 杠杆作用2.2.1 业绩凸现调动核心员工工作积极性2.2.2 关注本身就是激励2.3粘合剂作用2.4 晴雨表作用3 对核心员工绩效考核的常见误区3.1考核观念的误区3.1.1考核就是惩罚3.1.2 考核只是形式3.2考核标准不科学3.3 考核的主观性太强3.3.1 晕轮效应3.3.2 偏宽松或偏严厉倾向3.3.3近因效应3.3.4 考核者对标准理解不同3.4 考核结果呈趋中趋势3.5绩效考核信息不对称3.6 考评周期的问题3.7 考评方法的问题3.8 绩效考核的保密问题4 对核心员工绩效考核的内容4.1 道德考核4.2 能力考核4.3 态度考核4.3.1 纪律性4.3.2 责任感4.3.3 主动性4.3.4 独立性4.4业绩考核5 对核心员工进行考核的方法及步骤5.1 正确认识考核的目的5.2制定客观明确的考核标准5.3 选择考核人员，进行培训5.4 选择合适的考评周期5.5 多样化的考评方法5.5.1 民意测验法5.5.2 配对比较法5.5.3 强制选择法5.5.4 目标管理法5.6进行绩效沟通和绩效反馈，建立面谈制度5.7 建立申诉等审核制度结 论致 谢参考文献
内 容 摘 要
进入21世纪，伴随信息经济、知识经济和技术经济的飞速发展，在超竞争的环境下，企业间的竞争已转向知识和技能的竞争。核心员工作为企业知识与技能的主要载体，掌握着企业的核心能力，创造出企业的绝大部分利润，对企业的快速成长及可持续发展起着决定作用。国际著名咨询公司德勤公司对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时发现，“让雇主和总裁们夜不能眠的事情”排在最前面的两项是如何吸引高素质的人才以及如何留住主要雇员。可见，在人力资源对企业发展的重要性日益凸显的今天，企业间的竞争已转化为对核心员工的竞争。因此核心员工队伍建设就显得尤为重要。而绩效考核是企业管理的中心环节,是推动企业成长的引擎,对核心员工完善的绩效考核,可以将企业的发展战略落实到具体的工作目标之中.而且,也能确保核心员工的努力方向与企业目标保持一致.能够促进核心员工队伍的建设以及企业的可持续发展。
中小企业管理
以绩效考核促核心员工队伍建设
1 核心员工的内涵及特点
对于什么是核心员工,不同专家学者的观点存在着一定的差异.那么到底什么样的员工是企业应该重点培养或者放心使用的核心员工呢?套用一句管理明言---“德才兼备,以得为先”。德不能简单地概括为优良的品德，确切地说，“德”是指人才价值观与企业价值观的趋向，也就是说，人才是对企业价值观的认可程度。只有对企业的价值观高度认同的人才，才是好的，长久地为企业服务，否则，企业只能落得个“人”“财”两空，或者“留得徐庶，不献一计”的下场。
1.1企业核心员工的含义
企业核心员工就是那些掌握企业核心技术、或从事企业核心业务、或处在企业核心岗位，对企业生产经营有着重大影响或决策权的，理解与实践企业核心价值观的在短期内难以被替代的员工，包括高层管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等。
按照核心员工所掌握的企业资源及对企业的不同影响，可将核心员工分为三类。一是掌握企业专业诀窍的核心员工，这些技术诀窍是企业的关键，核心员工的工作绩效影响着企业的正常运转；二是掌握广泛外部资源的核心员工，他们是企业与外部组织相联系的桥梁，直接与客户、供应商接触，具有重要的人际网络和上下游供销网络，企业多依靠他们来获取资源并给出产品；三是管理企业的核心员工，他们的有效管理使得企业的生产经营正常并高效运转，是企业的指挥部与决策层，是企业的中枢所在。
1.2 企业核心员工的特点
1.2.1具有实现自我价值的强烈愿望和高度的工作自主性
相对于一般性员工，核心员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望充分展现个人才智，实现自我价值。因此，核心员工更为强调工作中的自我引导和自我管理，其自身在工作时常常会体现出强烈的自主性。
1.2.2具有专业特长和突出的创新能力
核心员工大多受到系统的专业教育，具有较高学历，掌握了一定的专业知识和技能，因此，核心员工大多具有较高的个人素质，而且这类员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，充分表现自己突出的创新能力，不断推动技术的进步，不断使产品及服务得以更新。
1.2.3短期内难以被替代性
核心员工掌握着企业的核心技术和关键业务，控制着企业的核心资源，承载和创造着企业的核心竞争里，是企业竞争优势的基石。他们在组织中服务时间长，与各方面配合，默契，作为核心人物对组织有着极大的影响力。一旦他们离职，在短期内很难找到合适的替代者，即使找到，企业也将付出较高的招聘成本和培训费用。
1.3企业核心员工的重要性
一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20%-30%，他们集中了企业80%-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。所以, 比尔·盖茨说, 如果把我最优秀的20 名员工拿走, 那么, 微软将会变成一个不起眼的公司。
1.3.1 核心员工能带来更多的利润
由于建立牢固的顾客关系是需要时间的，而这个工作只有由长期为企业服务的核心员工才能做到，所以说对比一般员工，企业的一些业务精英能带来更多的顾客，并为企业创造更高的利润。他们有三点优势：一是顾客选择优势。富有经验的核心员工往往比一般员工更容易吸引新的顾客、开拓新的客源；二是顾客保持优势。顾客会由于对购买价值的满意而反复购买，企业能始终保持一支稳定的、忠诚的顾客群；三是顾客推荐优势。核心员工有时是导致顾客向他人推荐企业产品和服务的主要原因，这种推荐效应比起广告宣传更有效。
1.3.2 核心员工起模范带头作用
企业的管理者是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的一言一行非常透明，直接影响着其他员工的行为举止。一个好的管理者可以通过发挥其影响力带出一个好的团队。
1.3.3 核心员工可以提高企业的工作效率
员工的工作效率是员工工作的技巧程度和努力程度的乘积，企业的一些技术骨干掌握着优势技术，富有产品开发经验，具有较强的技术信息反映力和技术兼并嫁接能力，因此，他们的效率显然比一般员工要高得多，从而可以带动整个企业的工作效率。
2 企业对核心员工绩效考核的意义
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它的本质是管理，是通过这一过程识别员工之间的差距，并对其进行指导和能力改进，盘活人力资源存量，最终实现公司与员工的共同进步。
对核心员工的绩效考核就是收集、分析、评价和传递其在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。它根据事实和职务要求，对核心员工的实际贡献进行评价，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对核心员工的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。由于核心员工在组织中具有非常重要的作用，因此对他们的绩效进行合理的评价，据此激励、表扬先进，鞭策后进是非常必要的。在一个人力资源管理已经得到越来越广泛重视的今天，对核心员工的绩效考核已经自然成为企业在管理方面的一个最核心的职能。
2.1指挥棒作用
绩效考核是一根指挥棒，它决定了企业行为、管理者行为和员工行为。企业通过对其核心员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技能。它是给核心人员分配工作的依据，是“识人”的主要手段，而“识人”又是“用人”的主要前提。对核心员工的绩效考核是决定其调配和职务升降的依据。只有通过全面、严格的考核，才能发现核心员工的素质，进行合理的晋升或降低，更好地调配企业的核心员工。绩效考核是安排核心员工再培训的依据。通过对核心员工的绩效考核，可以准确地把握其在工作中的薄弱环节，并可具体掌握核心员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。
2.2 杠杆作用
绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对核心员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
2.2.1 业绩凸现调动核心员工工作积极性
通过对核心员工的绩效考核，一些能力强、业绩佳的核心员工便会从组织中脱颖而出。自己的能力以及努力得到了大家的肯定，成就感充斥着他们，大大激发了他们的工作积极性。他们会在以后的工作中再接再厉，扬长避短，更努力地为组织服务。
2.2.2 关注本身就是激励
在没有绩效考核的情况下，大家的表现都差不多，没有人会愿意为工作特别卖力，大家觉得只要做好分内的工作就可以了，由此在企业的核心员工队伍中，便出现了一些“混水摸鱼”“不思进取”的不和谐身影。对核心员工的绩效考核让大家的能力以及业绩透明化了，大家互相看着对方，这也就无形中给核心员工增加了一些压力，从而会在某种程度上激励他们努力地使自己做到最好。
2.3粘合剂作用
企业的核心员工一般都从事着比较重要的工作，而且他们的工作相对比较独立，因此，他们平时与别人的交流相对较少，互相之间容易形成一些误解。通过对核心员工的绩效考核，他们正确认识到自身的工作绩效水平，大家互相了解，更好地配合。因此，可以说绩效考核是将员工士气有效地凝聚在一起的粘合剂。
2.4 晴雨表作用
企业的核心员工一般大多都受到系统的专业教育，具有较高学历，掌握了一定的专业知识和技能。他们一般自视甚高，觉得自己工作很出色。绩效考核是对工作结果和工作业绩的科学评判，是履行工作职责与实现工作目标的晴雨表。对核心员工的绩效考核可以对他们的现实工作做出适时和全面的评价，便于他们查找工作中的薄弱环节，发现与现实要求以及理想的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持个人的不断进步以及企业的持续发展。
3 对核心员工绩效考核的常见误区
当前有很大一部分企业在开展核心员工绩效考核这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。
3.1考核观念的误区
在对核心员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：
3.1.1考核就是惩罚
一些管理人员认为，对核心员工的考核是作为一种控制手段而存在的，直接目的就是给核心员工挑毛病，借以惩罚他们，同时也多少展示一下上司的权威。"这么不努力工作，不扣你工资才怪……"、"你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧"。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。一些核心员工则会因此惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。
3.1.2 考核只是形式
一些企业的领导人员特别是高层领导除对以"选拔"干部为目的的考核较为重视以外，对工作中核心员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在对核心员工的考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。某企业在统计核心员工考核结果时发现一些考核结果都是清一色的"中等"，不好不坏。更有甚者，有的主管委托某一个核心员工替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把核心员工考核当成了差事来应付。
3.2考核标准不科学
有些企业自行设计的核心员工考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。比如，某企业从"德、能、勤、绩"四个方面来考核核心员工，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。这样不可避免地导致各个部门在对本部们核心员工考核时自行其是，标准有差异，结果无可比性。
3.3 考核的主观性太强
核心员工在企业中发挥着重要的作用，因此一般自我价值感都非常强烈，有自己活动的小圈子，与圈子之外的人的接触很少。因此，没有很好的群众基础。有的甚至与领导的关系也不和。考核者之间思维方式不同，在考核时，对同一件事情的看法就会有所不同。考核者总是会存在一些心理干扰，在考核时，不自觉地出现偏差，对态度、性格合自己心意的核心员工评价过高，对自己看不惯的则评价偏低，从而影响考核的质量。
3.3.1 晕轮效应
晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被考核者的某一特点扩大化，以偏盖全，通常表现为一好百好或一无是处，要么全面肯定，要么全盘否定，因此影响考核结果。例如，对于一个不太友好的核心员工，考核者通常会认为其“与他人相处能力”较差，而且也极可能认为该员工在其他方面的表现也较差。这种情况显然会影响考核的客观性。
3.3.2 偏宽松或偏严厉倾向
绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，但考核者要做到完全“客观”是很难的，宽松或严厉考核误差的主要原因是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。
3.3.3近因效应
近因效应是由于考核者对接受考核的核心员工的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核，尤其当被考核者在近期内取得了令人瞩目的成绩或犯下错误时，近因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。（5）对比效应 对比效应是由于考核者对某一员工的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。比如,假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工,紧接着评定一名绩效一般的员工,那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应也很可能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。如一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”。
3.3.4 考核者对标准理解不同
考核者将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。
3.4 考核结果呈趋中趋势
趋中趋势是指给大多数核心员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中高等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论核心员工的实际表现如何，统统给中间水平或平均水平的评价，这样核心员工之间就没有区别，考核结果也没有可比性，使考核结果失去价值，既不能为管理决策制定提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。这样，对核心员工的绩效考核必定是含糊的，无法对核心员工形成正面有效的引导机制，反而会打击核心员工的工作积极性，起到反面作用。
3.5绩效考核信息不对称
绩效考核具有非常强的目的性，首先是为绩效管理提供依据，其次是为了依据考核结果来制定和实施培训计划和绩效改进计划，提高人力资源素质。但是目前在企业中，考核依然笼罩着一层"神秘"的色彩，考核活动既不允许核心员工本人参加也不让其了解考核结果，由此失去了考核的一项真正意义。核心员工一般都担当着企业内部非常重要的工作，而且大多都是独立地工作。因此不一定所有的员工都了解其工作，这样在考评的时候可能会得不到一些非常客观的信息。同时绩效考核的反馈也常常会出现问题，尽管一些管理人员认为考核结果有必要与被考核员工沟通，但由于真正沟通起来面临不少困难，要想达到好的沟通结果必须具备许多条件。特别是万一沟通效果不好，还会引起纠纷，产生紧张和矛盾。因此，他们觉得与其这么复杂，还不如减掉省心。但是，如果考评结果不能以适当的方式反馈给考评者本人，那么绩效考评本身就失去了意义、更谈不上考评目的的实现。久而久之，核心员工对于考评也会失去兴趣，将其视为流于形式的一项活动。
3.6 考评周期的问题
对核心员工的绩效评价周期是指核心员工接受工作业绩考核的间隔时间的长短。考评的频率也关系到考核是否合理、能否反映真实的情况。有的企业平时不做考核，等到年底才进行，而这时对核心员工平时的工作已不可能清楚地记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。有的企业则考核太过频繁，考核周期短到每月甚至每周一次，加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要的人力资源浪费。
3.7 考评方法的问题
在对核心员工的绩效考核过程中，有多种考评工具，如交错排序法、强制排序法、关键事件法和目标管理法等。每一种方法都有一定的使用范围与优缺点。因此，企业在对核心员工的考评工作中如果对考评方法选择不当，会使考评结果出现偏差。此外，由于缺少经验、专业不够强等原因，企业自行设计的各种考评表有时会出现考评项目含混不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题，这些问题同样会使考评失真。
3.8 绩效考核的保密问题
在对核心员工进行考核时，通常需要找一些相关人员进行交谈或者做一些调查问卷，以便了解真实情况。但一些企业在做着这些活动时不注意保密，从而导致大家不敢说真话，或者是某些人说了真话，反而带来麻烦，导致同事之间出现矛盾，从而影响了整个团队的合作，给企业带来损失。
4 对核心员工绩效考核的内容
绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。在设定考核内容时，要考虑企业的自身特点，建立由针对性的、切合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，对核心员工的考核内容主要侧重团队协作性、工作作风、工作能力、创新能力和工作业绩等方面情况。
4.1 道德考核
对核心员工的道德考核非常重要，这是认识“人”的本质。一般包括品质修养、协作精神、职业操守、政治素质这四方面的考核。
在品质修养方面胸怀要广阔，不嫉贤妒能容忍并推选比自己更优秀的人；深思熟虑，少说而多想，习惯于征求和听取广泛意见，做事严密，做到防微杜渐，以促使个人的意见想法全面和与众不同；言行一致，注意日常言辞的使用，不轻易许诺，充分理解身教大于言教的道理，以身作则，能够带动并同化别人。
在协作精神方面，要充分理解尊重别人就是尊重自己的道理，积极寻找团队成员中积极的品质。工作中要以理服人、以情感人，和一般员工一起团结合作，和他们分享共同的价值观和使命赶，以忠于团队为荣；另外，要主动及时给予一般员工工作帮助，并以维护全局利益为原则，化解团队矛盾，致力于营造和谐的工作环境。
在职业操守方面，需要达到职业道德和专业规范的基本要求，严于律己、恪尽职守、勤勉尽责、诚实守信；应当公私分明，不因私事影响本职工作，更不能利用公务之便牟取私利；自觉带头严格遵守公司有关各项规章制度，注意保守公司的商业机密；工作中时刻以公司的利益和发展目标为目的，诚挚、专心地对待自己的工作，锐意开拓，支持实现并维护公司目标，为社会提供优良的产品或服务。
在政治素质方面，在新的历史条件下，应当深入学习“三个代表”重要思想，全面领会“三个代表”重要思想的科学内涵，深刻认识；应当理解中国共产党始终作为中国先进生产力的发展要求、中国先进文化的前进方向、中国最广大人民的根本利益的忠实代表的重大现实意义。
4.2 能力考核
企业的核心员工分布于各个岗位，有技术骨干、管理精英等，由于他们的任务分工不同，工作的难易复杂程度不同，所以必然会出现一些不平衡的情况，有些核心员工干得好，可能是因为他们的职务相对简单；有些核心员工可能会觉得比较累，工作完成得也不是特别出色，这或许是因为他们所担当的工作任务比较艰难。所以说在对核心员工进行业绩考核的同时，也必须进行能力的考核。能力不同，所担当的工作重要性、复杂性和困难程度不同，贡献也就不同。
“能力”的构成是一个非常复杂并难以接顶的概念。一般而言，对业务精英的能力考核一般看其表达能力、说服力、销售状况以及为企业带来利润状况。对管理人员的能力考核主要是看其领导能力、计划力、企划力和决策能力。对技术骨干的能力考核更侧重于对其专业知识， 技术技能、工作熟练程度以及创造性等方面进行考核。
4.3 态度考核
一般来说，能力越强，业绩就可能越好。可是有一种现象使你无法把两者等同起来，这就是在企业中常见到的现象：有些核心员工能力很强，但是出工不出力；而另一个核心员工能力一般，但是却兢兢业业，干得很不错。两种不同的工作态度，就产生了两种截然不同的工作结果，这和能力无直接关系，主要与工作态度有关。
对核心员工的工作态度考核要剔除本人以外的因素和条件，工作的条件好，使你出了好成绩，这并不仅仅是你的能力，也不仅仅是你的工作态度好，必须剔除这些“运气”上的因素，否则是不公平的，也是有害组织行为的；相反，由于工作条件恶化，而使业绩受损，并非个人不努力，考核时必须予以考虑。这是态度考核与业绩考核的不同之处。
对核心员工的态度考核包括纪律性、责任感、主动性和独立性这四方面的内容。
4.3.1 纪律性
要根据公司的需要随时为公司服务，对于上班时间处理的事务性日常工作，应当认真遵守公司已制定的各种工作纪律规定；一些管理者在做决策或安排工作时，应当考虑公司已制定的工作纪律和规定，避免自己违反相关规定，更要避免有使其他员工破坏规定之嫌，从而在公司内造成不良影响；核心员工平时应带头遵守纪律，为公司营造全体员工遵纪守法的良好氛围。
4.3.2 责任感 对核心员工要求他们要爱岗敬业、精益求精、忠于职守、自觉主动地承担本职业对社会和企业的责任和义务。作为企业的核心员工，不仅要对上级负责，同时还要对下属负责。应当清楚认识自己在组织里的立场与角色，以高度的责任心对待本职工作，对上司指派的任务不拖拉、不敷衍，时刻牢记在心，负责到底，在与员工良好沟通的基础上，组织或带动下属，即使有效地完成工作；另外，当工作出现差错或失误时，勇于承担责任，努力改正，不试图逃避责任和辩解。
4.3.3 主动性
作为企业核心员工，需要对部门现状和发展有清醒认识，并保持高昂的变革意识与热情，根据变化，主动地有计划地组织进行改善现状的工作；工作上遇到挫折能积极查找问题根源，确认方向和目标正确后能采取有效措施坚持进行到底，具有忧患意识，能自发地根据需要不断改善工作方法；对一些无法明确地划分到部门或个人但比较紧急或重要的土法事件，能够从维护公司利益的角度出发，在职权范围内积极主动地去处理。
4.3.4 独立性
作为企业的核心员工，不仅需要清楚地了解本职位职权范围内的工作职责，并组织下属完成工作，还应当能够在职权之间进行自我管理，坚持合理合法的原则；能够制定自己的时间管理和业务管理计划，对关键业务的处理程序不仅能够自己掌握处理，不完全依赖他人处理业务，还要能够采取先进方法，灵活独立地运用具备的知识经验，自信地完成相关本质工作；应当具有独立自主、自我管理的意识，经常有目的地完成某些具体业务，锻炼培养自己的独立管理工作能力，养成独立思考问题的习惯，以利于工作更好地完成。
4.4业绩考核
俗话说“言必行，行必果”，业绩是行为的结果。“业绩考核”就是对行为的结果进行考核和评价。
对企业的经营者来说，希望企业核心员工的行为能够有助于企业经营目标的实现，为企业做贡献，这就需要对他们的业绩进行考核，并通过考核掌握核心员工对企业贡献的大小和价值的大小。
对核心员工来说，企业是自己实现自身价值的地方，谁也不愿意干多干少，干好干坏一个样，他们渴望在贡献面前得到公平的待遇。
对核心员工的业绩考核是对他所担当的工作而言的，是对他们担当工作的结果或履行职务工作的结果进行考核评价。有时是指工作内容，有时也指工作效率。工作效率主要包括员工完成工作量的大小（数量）、工作效果的好坏（质量）、对普通员工的培育、成本费用以及在本职工作中努力改进与提高等创造性成果。比如：（1）工作没有差错，且速度快 （2）处理事物能力卓越，正确 （3）勤于整理、整顿、检视自己的工作 （4） 确实地做好自己的工作 （5）可以独立并正确完成新的工作。对于研发人员的指标可以是考核期内的开发数量、时间；对销售精英的指标可以是几个大单的运作状况；对技术骨干的指标可以是解决技术问题所需要的时间以及所产生的费用。
5 对核心员工进行考核的方法及步骤
如何使绩效考核真正发挥作用，成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核，并保持对企业核心员工的有效激励和反馈，企业就能激发起核心员工的工作积极性和创新精神，推动其能力发展与潜力开发，形成一支高效率的工作团队。为了减少绩效考核中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，企业应该从以下几方面着手加强对核心员工的绩效考核，以提升企业的核心竞争力。
5.1 正确认识考核的目的
通过有效的绩效考核是为了对核心员工的工作表现以及工作能力有一个正确并且科学的认识，并以此来激励企业的核心员工的工作积极性和创新精神，从而推动企业的发展。而不是说考核就是为了考核，也并不是为了对员工进行惩罚。只有在主观上正确认识，在行动上才更加有效。
5.2制定客观明确的考核标准
古人云：“没有规矩，不成方圆”。在对核心员工的绩效考核中，应保证提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。另外在界定考核结果时，最好用描述性的语言加以界定。比如,”杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且比其他人优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。这样就会使考核者容易对考评结果进行解释。
5.3 选择考核人员，进行培训
选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩效考核工作应当主要由能够直接观察到核心员工工作的主管承担，甚至由最了解核心员工工作表现的人承担。但是，由于主管不可能对所有下属的所有工作全部了解，他在考核下属时会强调某一方面而忽视其他方面。在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在绩效考核过程中应用了全视角考核系统，即360度绩效考评体系。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、顾客和本人等）从不同的角度来考核，从而全方位、准确的考核员工的工作业绩。
要在考核方案实施实施过程中保证考核公正性和客观性，必须对承担主要考核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。进行考核培训，首先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入。其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其准确把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察力与判断力。此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题，可能带来的后果，以避免这些问题的发生。
5.4 选择合适的考评周期
考评周期受很多因素的影响。第一，根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。例如，在公共部门，每半年或者每一年分配一次奖金，因此对核心员工的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之前进行一次。第二，根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期，核心员工通常都是一种项目工作制，也就是说在一段时期内，核心员工通常都负责着同一个项目，因此可以在项目完成之后进行一次绩效考核，以了解项目完成状况，并相应地给予奖励。第三，如果每个管理人员负责考核的核心员工数量比较多，那么在每次绩效考核的周期对这些管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响到业绩考核的质量。因此，也可以采用离散的形式进行核心员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期对这个员工实施绩效考核。这样可以把员工绩效考核工作的负担分散到平时的工作中去。中国惠普就是这样的一种做法。因此企业可以根据实际情况选择合理的考评周期。
5.5 多样化的考评方法
为了避免考评方法不当而造成的负面影响，企业在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等选择合理的考评方法。企业应该根据自身的特点来选择合适的考评方法。常见的考评方法包括民意测验法、配对比较法、强制选择法、目标管理法等。
5.5.1 民意测验法
对核心员工进行民意测验法就是请他们的同事、下级以及有工作联系的人对其从几个方面进行评价，从而得出对核心员工绩效的考核结果。
民意测验法在我国很多企业中都有广泛的应用，它的优点是具有民主性、群众性，能够了解到广大基层员工，特别是与核心员工有直接工作联系的相关人员对他们的看法。它的缺点是受核心员工群众基础的影响，如果被考核的核心员工具有广泛的群众基础，那么他得分会比较高；反之，则可能会比较低。
5.5.2 配对比较法
配对比较法是就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较之后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。它的优点是可以避免趋中趋势，尽量减少考核误差。但它也存在相应的缺点，如果接受考核的核心员工数量很多,那就需要进行相当多次数的比较，相当费时费力。此外，它难以得出绝对评价，只能给出相对的位置，有时还会造成循环。
5.5.3 强制选择法
运用强制选择法对核心员工进行考核，要求考核者从许多陈述中选择与被考核者的特征最接近的陈述，这些陈述通常是配对出现的，它们分别标志着核心员工完成工作的成功与否。而哪句话表明核心员工的绩效更高，考核者事先并不知道。比如，一些强制选择的陈述可能是1a.努力工作1b.迅速工作；2a。对顾客负责2b。表现出首创精神。可以看出，这种考核方法中给出的选项，很可能与被考核的核心员工的特征都有差距。这样自然带来一个问题，就是考核的准确性问题。所以说运用强制选择法时强制陈述必须是行为科学专家结合企业实际、针对各个岗位的工作要求制定出来的，而且其分析、整理都要求很高的科学性。
5.5.4 目标管理法
目标管理法比较费时，相对于其他方法，往往让主管在一个员工身上要花很多时间。而且需要主管对手下员工的情况相当了解，否则很难做好。所以此法一般用于相对重要的项目管理中。
用目标管理对核心员工考核有一定程序。一般是核心员工先把自己的绩效成果添到一张管理卡上，写明执行成果的具体事项，然后呈送给部门主管。主管根据核心员工的自我考评，审定成绩并填到绩效考评表上。必要时，还要把评价结果呈送到上级主管手中，上级再对绩效考核表进行审阅，根据相关标准做适当修改和调整。
5.6进行绩效沟通和绩效反馈，建立面谈制度
良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程，考核的结果要及时反馈。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使核心员工知道自己在过去的工作中取得何种进步、尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与核心员工面谈的制度。绩效面谈为主管与核心员工讨论工作业绩、挖掘其潜能、拓展新的发展空间，提供了良好的机会。
5.7 建立申诉等审核制度
本着对核心员工、对企业负责的态度，企业应该建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果因为绩效考核，一些核心员工被辞退，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。
结 论
任何公司对核心员工的绩效考核都不是十全十美的，没有最好的，只有最适合的。简单实用或复杂科学、严厉或宽松、非正式的或系统的、不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。
绩效考核是一把双刃剑。好的绩效考核制度可以激活整个组织，但如果做法不当可能会产生许多意想不到的结果。总之，要真正把绩效考核落实到实处 。企业在体系设计与组织实施的过程中必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施核心员工绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进。
竞争永远是推动企业发展的原动力。在企业的竞争能力越来越依赖于核心员工的知识和能力的环境下，企业如果在制度创新过程中逐步建立以能力和绩效为基础的核心员工考核体系，这样企业在人才竞争中就能赢得优势，从而在市场竞争中立于不败之地。
参 考 文 献
1、文硕，《审计发展史》，企业管理出版社，1996年
2、"国有股减持"课题组，《国有股减持与上市公司治理结构改革》。
3、陈武朝 郑军，《中国注册会计师行业服务需求的特点及其影响的探讨》，《审计研究》200年第1期
4、李利明，《当银行成为企业》，《经济观察报》2002年2月25日
5、同2
6、黄玲仁，《浅谈证券市场投资主体的发展趋势》，《商业研究》2001年第7期
