内容摘要 .........................................................2
前 言3
一、人力资源管理概述3
现代人力资源管理发展及意义3
二、上海移动公司人力资源管理的现状4
(一)上海移动公司介绍4
(二)上海移动分公司人力资源介绍4
三、上海移动公司人力资源管理中存在的问题4
(一)人力资源开发不充分4
1.人力培训形式单一4
2.人力培训管理不到位4
3.培训效益评估不完善5
(二)缺乏科学的人力资源战略5
(三)人力资本的投入严重不足6
(四)缺乏长期有效的薪酬与激励机制6
四、上海移动公司人力资源管理的对策与思考6
(一)充分开发人力资源6
(二)制定合理人力资源战略模式7
(三)合理设置机构，建立绩效管理体系7
(四)实施有效激励措施8
(五)塑造企业文化，凝聚团队力量8
内 容 摘 要
面对不断深化的国有企业改革、面对激烈的市场竞争，人力资源系统应采取哪些新思路和新方法，才能留住人才、用好人才，增强企业参与竞争的能力，这些是摆在企业人力资源管理面前的重要课题。同时，国有企业长期积累下来的人事管理体制已无法适应新时期下企业的人力资源战略管理，低水平、低效率的管理模式，抑制了企业进一步的发展，使得整个行业的发展进入了瓶颈区。
本文通过对上海移动公司人力资源现状进行分析，针对企业人力资源管理在开发、考评、选人、用人等方面的问题，提出了相应的对策，形成人力资源管理机制的初步构想。通过新的培训方式、组织形式，对人力资源管理进行不断的探索与创新。力求树立新的人力资源管理观念，科学制订人力资源战略规划和管理政策，按照职位明确化、薪酬市场化、奖金绩效化的要求，实施有效地激励措施，建立科学合理地绩效考核，以此加快人力资源管理改革步伐，全面推行、完善人力资源的管理工作。
关键词：
人力资源管理、现状问题及对策
上海移动人力资源管理的问题及对策
前 言
当代企业治理以人为本，企业间的竞争就是人力资源的竞争。人力资源管理的根本目的，是把企业所需的人力资源引到企业，将他们留在企业，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。
随着中国加入WTO，国际电信运营商开始以各种方式进入国内，企业面临严峻的市场竞争。上海移动通信有限责任公司（以下简称上海移动）作为一个由国企转制建立的上市公司，应顺应人力资源管理的发展趋势，利用自身优势，采取有效措施，加强人力资源管理，建立一套与国际接轨，实现职位明确化、薪酬市场化、绩效科学化的具有市场竞争力的人力资源管理体系。
人力资源管理概述
现代人力资源管理发展及意义
人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随组织的出现而产生的。70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。从80年代开始，西方人本主义管理的理念与模式逐步凸现起来。人本主义管理，就是以人为中心的管理。人本主义管理被作为组织的第一资源，现代人力资源管理便应运而生。
人力资源管理是现代管理的核心，不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。
现代人力资源管理是将传统人力资源管理的职能以提高扩大、从行政的事务性的员工控制工作转变为：为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管 理的系统，以提高组织的竞争能力。因而，现代人力资源管理与传统人事管理的最根本区别在于现代人力资源管理具有战略性、整体性和未来性。
现代人力资源管理是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。当今和未来的国际竞争，说到底是人才的竞争。要把培养、吸引和用好人才作为一项重要的战略任务切实抓好。现代企业实践也证明，企业最终所产出的 价值归结到底是由企业的人才发挥作用。尽管我国企业改制走过了风风雨雨，但不少企业在人力资源的观念上跟不上时代的步伐而呈现滞后现象。
上海移动公司人力资源管理的现状
上海移动公司介绍
上海移动成立于1999年，前身是上海移动通信公司，2000年公司在美国纽约、香港注资上市，成为中国移动（香港）有限公司下属全资子公司。公司客户总数1000多万户，网络容量超过1600万门。
上海移动分公司人力资源介绍
自上市运营后，上海移动在保持领先地位的同时又要面临着改革的挑战和沉重的压力。公司面临着企业规模扩大与治理能力不足，员工凝聚力下降，企业文化需切实贯彻等现状。公司结构庞大、分散，企业组织架构不利于人力资源集中化管理，人员结构中技术人员所占比重较大，管理和市场运作人员比例不够，人力资源管理直面员工新旧观念的冲撞，新旧制度的更替，新旧机制的转变等现实问题。
要获取人力资源管理的优势，应实施科学的人力资源管理办法，不断完善企业内部管理，增强企业核心竞争力，建立科学、客观、规范的绩效管理体系，调动全员积极性并发挥各职能优势，实现人力资源在数量上和质量上的合理配置，将员工的个人发展空间与企业的发展更加紧密地联结在一起。同时，建立有序、有效的企业内部管理框架，实行公开招聘、竞争上岗，将竞争机制引入到企业人力资源管理的活动当中，以加强公司持续盈利能力，保证企业价值最大化战略目标的实现。
三、上海移动公司人力资源管理中存在的问题
人力资源开发不充分
人力培训形式单一
培训、交流等是人力资源开发的常规途径，上海移动在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段。以培训为例，企业人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循传统的讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效，也使员工失去对培训的兴趣。许多培训师根本没分清培训与教育的界限，培训应是以学习和掌握知识和技能为中心，而关键在于改变学员的技能。
人力培训管理不到位
人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，人力资源开发更具有重要意义。在进行人力资本投资的同时，企业的行为也应该以市场经济为准则，因此，确定培训的成本和收益显得格外重要。但是，企业人力资源开发投入上，往往未进行合理性分析与评估，资金使用未做到以节俭、实效为原则，未做到科学化，对于培训项目的立项、安排以及课程设置上面存在着不合理的现象。
从培训管理部门的角度来说，培训没有建立在科学的需求分析上，培训没有针对性，培训项目设置不合理，导致培训效果事倍功半。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，同时也就没有针对性。培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，导致培训需求不明确，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。
培训效益评估不完善
培训评估活动可以使组织者对人力资源开发项目的各项内容和活动有清楚的认识，帮助企业和受培训者对培训成果进行检验。现行培训评估模式规定：培训机构通过结业考试评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这容易导致形式主义，员工疲于应付考试，忽视了许多应该掌握的知识与技能，导致理论与实践脱节，不能很好地联系上市公司管理实际。
企业投资培训所产生的效益是多方面的，有的可以量化，比如劳动生产率的提高、生产成本的降低等；而有些却难以量化，如对企业员工的影响方面，员工技术水平的提高、员工整体素质的提高等。此外，人力资本经过培训后，其效益一般是慢慢地产生的，有的在短期内根本看不出它的效果，而往往是经过一段时间内才能显现，因此由于培训所具有的缓慢性和长期性，使得培训效益评估的工作面临着难题。
缺乏科学的人力资源战略
人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。科学的人力资源战略能集中反映企业员工共同的价值观念、理想信念和共同利益，对企业中的每一位人员都具有一种无形的巨大感召力。它是企业员工经过长期的生产实践培育起来并共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。
企业要将人力资源战略放在企业发展的重要位置，并跟每项工作密切联系起来，以深入人心，形成核心力。要鼓励形成有序竟争的同事关系，加强团队建设。这对企业的发展是非常重要的。。
随着经济的进一步发展，在上海移动的快速发展中，企业管理层逐渐意识到人力资源管理对企业发展的重要战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划。先后经历了萌动探索、构建导入和提升发展阶段，形成了独具特色的管理体系，承袭和体现了中国移动通信集团公司的理念体系。但是，意识与实际操作过程存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。
科学制定与企业相适应的人力资源战略依然是当前人力资源管理的一大难题。同时，由于人才流动性大，人力资源的投资具有不确定。企业发展较快，人才需求量也较大。所以人力资源投资不能作为企业基础性投资看待。相应的，企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。
人力资本的投入严重不足
企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，只对新人培养，而忽视了对旧人的培养。
企业在人才培养上存在一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，“只使用不培养”较为普遍。培训经费不足、培训场所、培训时间难保证，培训方式也限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，使培训成为一种短期行为。
缺乏长期有效的薪酬与激励机制
绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。它并不是单独的管理活动，它是组织人力资源管理活动的重要内容，与经营管理、组织架构和战略发展都保持着密切关系。其最终目标是为了提高组织整体绩效，使组织能更好地生存和发展。有效的绩效评估，能将个人工作表现的状况和组织上的战略目标紧密地结合。它通过反馈雇员的工作绩效，帮助其自我发展，为组织未来发展储备人才，又能辅助、培训表现较差的雇员。
然而，由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与治理。
随着企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要，企业内部的工资分配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。当企业真正获得了生产经营自主权之后，如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的劳动者，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，从而激活员工的积极性与创造性，已成为企业自身必须解决好的问题，单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。
四、上海移动公司人力资源管理的对策与思考
上海移动公司应在科学认识、系统分析的基础上，建立和完善企业人力资源管理，创新上海移动人力资源管理机制，逐步发展较为完善的动态管理系统。
充分开发人力资源
1、建立学习型组织
在企业内建立学习型组织，就是要实现个人开发、组织开发的结合。即既要考虑到企业人员个人的发展意志，让其有自由发展的空间和可能性，又要从整体的利益出发来考虑和观察问题，形成组织的凝聚力和向心力，培养人员的系统思考习惯，实现组织的开发。
创建学习型组织的意义一方面在于它解决了传统企业组织的缺陷。通过学习型组织解决了传统企业组织里面一直存在的分工、竞争、冲突、独立等主要问题。另一方面，学习型组织理论解决了企业生命活力问题。在学习型组织中，人们能够充分发挥生命的潜能，创造出超乎寻常的成果，从而由真正的学习体悟出工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与世界产生一体感。
2、实行开发责任制。
对实行培训的人员在培训之前订立费用责任书，确定责任负担方式，将培训效果划分为不同档次，对于培训效果不佳、考核不合格者，应采取费用自负的形式，以示警戒。
制定合理人力资源战略模式
没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源治理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。
人力资源规划它主要涉及到三个方面的内容：企业未来劳动力需求猜测，内部劳动力供给猜测和外部劳动力供给猜测。在人力资源规划中要注重企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。假如只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。
合理设置机构，建立绩效管理体系
完善人力资源治理机构设置，调整组织结构，要设立专门的人力资源治理部门，使人力资源治理决策化、科学化、规范化。同时，要加快人力资源治理者的培养，人浮于事现象总是存在的，表现为人和事的不匹配，这不但降低了治理效率，而且增加了人力成本。
现代企业组织应结合实际和生产经营的需要，最大限度地减少产品的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。并以此为基础建立绩效治理体系，将绩效考核结果作为劳动合同治理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。当然，绩效考核是由人来进行观察和评估的活动，它无法排除主观随意性，不可避免地受到个人心理、好恶的影响，因此绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则，用公开、公正的科学方法对员工进行评估，切实提高治理效率，提升治理水平。
实施有效激励措施
根据赫茨伯格的双因素理论，报酬、工作条件、工作环境等属于保健因素，不具有激励作用，而工作成就感、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。因此，建立科学有效的激励机制是企业人力资源治理的重要内容之一。
企业一方面要通过分配制度的改革，承认人力资本产权，非凡要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制形成，另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略。
塑造企业文化，凝聚团队力量
优秀的企业文化，使员工树立积极的工作价值观，真正感受到成功的乐趣，体会出人格的被尊重，也能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。
上海移动企业文化应实现向“团队型”、“创新型”、“层级型”战略方向的微观转化：
（1）企业文化整体特征上将会在“团队型”和“创新型”上有所明显增加，在“市场型”特征上将会有显著的降低，而“层级型”的特征在保持数值变化不大的情况下，在结构上会有显著的优化整合。
（2）企业价值观结构中，具有创新属性的 “卓越”和“创新”，具有团队属性的“协作”和“人本”，具有层级属性的 “诚信”等基本价值元素将会逐步在企业中得到了广泛的理解和认同，认同的比例将会从目前的15%左右提升到45%左右。
（3）全体员工的个性文化和职业发展倾向结构在保持目前以“超越型”为主导特征的前提下，进一步消除内部的冲突和矛盾，员工的个性文化和需求结构将会更加成熟和自觉，在个人回报的需求上注重自我实现、自我发展，关注企业和部门前景的比重将会得到持续上升。
（4）管理层的文化领导力会得到进一步提升，尤其是在管理创新、管理未来、管理客户、开发人员四项领导能力上要有显著提升，管理层新的素质将会表现在长于带领、鼓励并支持下属改进工作、善于为下属、部门或企190 业规划清晰而美好的未来、与客户有良好沟通、维护渠道等方面。
（5）整体文化氛围上，上海移动的企业文化氛围在保持较高的使命感氛围中，还会继续增加成就感的内涵，员工不仅能受到企业远景的鼓舞，也同样会脚踏实地地从持续改善自身工作质量，不断超越自我做起。
中国已成为WTO的正式成员，企业面对激烈的竞争，树立科学的人力资源治理理念，配备有现代素质的人事工作人员，采用先进的治理手段，运用现代治理方法，实现人力资源治理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。
因此，立足上海移动公司，创新是根本，一方面吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法，学习西方文化及科学理性治理的精髓。另一方面，也要注重东方文化，创建适合中国企业特点的“本土化”人力资源治理制度。科学的发展观要求以人为本。科学制订人力资源战略规划和管理政策，按照职位明确化、薪酬市场化、奖金绩效化的要求，加快人力资源管理改革步伐，全面推行和完善人力资源提升项目，对上海移动确保可持续发展非常重要。
参 考 文 献
[1].朱祖平《人力资源治理授课提纲》海峡经济导报
[2].逯明明《民营企业人力资源治理的对策研究》中国人力资源网
[3].吴亮《浅谈民营企业中的人力资源治理》中国企业管理培训网
[4].刘国萍《浅析企业人力资源的开发治理》 《治理论坛》2002年04期
[5].胡在铭、刘志刚《民营企业人力资源治理》河南社科院
[6].刘江《中小民营企业人力资源治理现状分析》中国人力资源开发网
[7].李兴山 《西方管理理论的产生与发展》北京 现代出版社 1999年
