内容摘要..........................................................2
关 键 词..........................................................2
生产与作业管理................................................3
、生产与作业系统的认识......................................3
1、生产与作业系统的概念及功能了解...............................3
2、生产与作业系统的构成要素.....................................3
、生产与作业管理概述........................................3
1、生产与作业管理的概念.........................................3
2、生产与作业管理的内容.........................................4
3、生产与作业管理应遵循的原则...................................4
生产与作业管理现状及原因分析..................................4
、中小企业现状..............................................4
、现状分析..................................................5
1、外配套产品没有及时到位分析...................................5
2、前工序零部件没有完成分析.....................................6
3、场地被占原因分析.............................................6
4、觉得工时定额不合理，消极怠工分析.............................7
解决及改进方法探讨............................................7
、加强存货管理，减少流动资金占用............................7
、加强计划的合理性，及实施的控制性..........................8
、引进及消化先进生产方式....................................9
、加强生产与作业现场管理....................................10
、力争实现产品生产过程的标准化..............................10
、完善员工管理制度..........................................11
参考文献..........................................................13
内 容 摘 要
改革开放30多年来，我国中小企业及民营经济发展迅速，取得了重要的成就，成为我国经济社会发展中的重要力量。其中数量众多的机械制造型中小企业在我国国民经济发展中占有十分重要的地位——为社会提供大量的就业机会，向国家上交巨额的利税，为创建和谐社会和富国强民做出巨大贡献。我国加入WTO后，在国内外市场竞争日益激烈和我国市场经济的逐步深入的大前提下，机械制造型中小企业想要实现可持续长远发展可以说是步履维艰。中小企业生产与作业管理中存在的诸多问题都制约着其发展。本文以一个机械制造型企业为实例，对其生产与作业管理中存在的问题进行分析，并探讨相关问题的解决及改进方法。
关键词：生产与作业管理 问题 分析 解决 改进
中小企业生产与作业管理若干问题探讨
我国经济目前仍处于经济危机影响后的复苏期，经济不稳定、通货膨胀等因素对中小型企业的影响不容忽视，此时中小型企业要实现可持续发展就要着重抓好其发展的基础——“生产与作业管理”，本文主要围绕中小企业生产与作业管理中存在的问题进行原因分析和解决及改进方法的探讨。
生产与作业管理
生产是人类社会生存和发展的重要基础，它是以一定生产关系联系起来的人们利用生产工具，改变劳动对象，以适应其需求的过程。就企业现行生产经营状态而言，生产与作业是在系统环境下进行的，为了能对企业生产与作业管理现状进行准确分析首先要了解生产与作业系统及生产与作业管理的相关知识。
、生产与作业系统的认识
1、生产与作业系统的概念及功能了解
生产与作业系统是企业系统的一个子系统，是企业实施订单流、物流、资金流、信息流综合运行过程，而这一过程要通过人员的配置和管理去实施，生产与作业管理就应运而生。
生产与作业系统是根据社会需要、市场需求提供产品和服务的，故满足社会需要及市场需求是生产与作业系统的首要功能、基本功能，而这一功能则需要通过生产与作业的运行来实现，在生产与作业过程中我们要了解和控制好产品（或服务）的质量、数量、交货期、品种、价格、服务等方面。
2、生产与作业系统的构成要素
生产与作业系统的构成要素很多，按性质和作用可简单分为结构化要素和非结构化要素。
结构化要素主要包括：（1）、生产技术；（2）、生产设施；(3)、生产能力；(4)、生产与作业系统的集成。
非结构化要素是在结构化框架基础上，支撑和控制生产与作业系统运行的相关要素，其主要包括：（1）、人员组织要素；（2）、生产与作业计划要素；（3）、库存控制要素；（4）、质量管理要素。
（二）、生产与作业管理概述
1、生产与作业管理的概念
所谓管理，是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配置、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。顾名思义，生产与作业管理是指为实现企业经营目标，有效地利用生产资源，对生产与作业过程进行组织、计划、控制，生产出满足社会市场需求的产品或提供服务的管理活动的总称。生产与作业管理的基本职能是组织、计划、控制。生产与作业管理效益要通过组织、计划、控制这三个基本职能的整体协同作用来实现，在生产与作业管理中需要重点去抓。
2、生产与作业管理的内容
从管理职能角度来分析，生产与作业管理内容可概括为以下五个方面：
、明确清晰的生产与作业系统职能战略；
、确定合理的生产与作业组织形式；
、制定科学的生产与作业计划；
、实施准确的生产运作系统运转活动；
、提供良好的生产与作业系统维护、改进。
3、生产与作业管理应遵循的原则
生产与作业管理应遵循的原则是多方面的，是不断变化与深化的，应着重以下五个方面：
、以市场为导向的原则；
、创新的原则；
、讲究经济效益的原则；
、科学管理的原则；
、均衡生产与作业的原则。
生产与作业过程只有按原则要求，用系统科学的方法对其进行有
效管理，才能有生产与作业的整体效益，也就是说生产与作业系统内部必须协调统一、步调一致，才能体现出管理效益。
生产与作业管理现状及原因分析
（一）、中小企业现状
我国中小企业的快速发展是大家有目共睹的，同时其生产与作业管理的现状也是令人担忧的。在最近走访的众多中小型企业中有一个机械制造企业新总装车间引起了我的好奇。按常理来说企业花大的成本进行场地扩建，目的就是通过规模扩大来实现更大的产量，新落成的总装车间应该一片欣荣才对。可是这个总装车间却是一副清冷状。于是决定进车间一探究竟。在车间转了一转听到了很多对话让我基本了解了车间一片冷清的原因。听到的对话可以概括为以下这几点：
1、外购配套产品没有及时到位；
2、前工序还有零部件没有完成；
3、车间没有合理安排，原先这组的场地被另一个组占了；
4、觉得工时定额不合理，消极怠工。
以上只是中小型企业生产与作业管理中普遍现象的一个代表性实例而已。现在很多中小型企业生产与作业管理中都存在着上述类似问题，只是在不同企业表现形式不一样而已。下面我们就针对以上情况对其产生的原因进行简单的分析探讨。
（二）、现状分析
现代众多中小企业生产与作业的物流过程一般可以概括为如图1所示，由图可以看出生产与作业过程各个环节中出现的问题都有可能
采购部 + 质检部 + 物料部 （原材或半成品）
供应商 物料部
订购 + 检验 + 清点入库 （储存管理） 发料
结构车间 + 金工车间 + 质检部 + 物料部 （半成品）
生产部 物料部
（部件生产） 制作结构件 + 零部件加工 + 检验 + 清点入库 （储存管理）
总装车间 + 质检部 + 物料部 （产成品）
生产部 物料部
发料 总装 + 检验 + 清点入库 （储存管理）
顾客
产品交付 （使用）
图1
会集中暴露在总装这一道工序上，上述实例便是这样。
外配套产品没有及时到位分析
由图1可以看出外配套产品是直接由供应部门从供应商采购进入公司的，外配套产品不能及时到位的原因可以概括为以下两大点：
①、公司资金不足，不能及时与供应商达成购销协议。公司资金不足有很多原因，在此我们只探讨公司内部原因。首先，公司流动资金使用控制不善，不必要的库存品积压占用流动资金是最常见的情况之一。其次，流动资金回笼控制不善，产品销售回款是公司流动资金回笼的一个重要环节，实例中所述生产线上各工序衔接不紧密导致在制产品战线过长占用流动资金的情况就是流动资金回笼慢的原因之一。
②、公司采购计划不合理或计划跟踪落实不到位。很多外购产品是有制造周期的，尤其是机械制造行业中大型外购件，如减速器、电机等。如果公司的采购计划没有给出供应商足够的产品制造周期，即使公司有足够的流动资金，外购配套件也不可能及时到位；其次就是公司各个环节衔接不紧密，各部门沟通存在问题，公司只考核供应是否将东西买回，不考核其回厂周期对后续工序的影响造成，反正后续工序要在规定时间内完成还可以加班来弥补，这就给了供应采购人员计划跟踪落实不到位一个很好的说辞。
前工序零部件没有完成分析
麻雀虽小，可五脏俱全，众多中小企业的生产与作业过程还是以计划为指导进行的，但在计划的编制、实施和控制过程中就存在某些问题了。例如：机械生产制造企业在生产计划的编制过程中，作为厂一级的生产计划只能以产品为单位，而下达到各生产车间的作业计划单位又因各车间生产对象不同而有所不同。总装车间是成品完工车间，根据厂级生产计划下达到总装车间的作业计划一般也是以产品为单位，使入库成品单位与销售产品的单位口径一致，便于控制。而结构件车间和金工车间作为典型的零部件生产车间，根据厂级生产计划下达的到这两个车间的作业计划又以零件为单位，也是为了便于控制，这是编制时的问题。在计划实施与控制过程中常见的问题就是由于各生产车间的工艺、对象和生产作业计划的特殊性和独立性，致使各生产车间产品进度不尽相同。由于各零部件车间的产品完成量及准时完成率都是会受到公司相应制度的考核的，所以在各零部件车间工序完成时一般不会发现什么不正常的情况，只有当进入总装工序时才会暴露出各工序间不均衡的问题。分析得出本文所举实例中影响总装车间不能及时装配的主要原因则是生产不均衡。
场地被占原因分析
现代中小型企业生产与作业现场管理混乱的问题是常见的，实例中出现的场地被占用只是其中一个代表而已。生产与作业现场管理是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产与作业过程诸要素，包括人、机、料、能、法、环、信等进行合理配置和优化组合，将它们有机结合，通过生产过程的转换，产出符合市场需求的、质量合格的、成本低的、交货期及时的产品的一种综合性管理。定置管理以生产现场为对象，研究生产要素中人、物、场所及其有关信息之间的关系。照这样分析实例中出现场地被占的主要原因应该是车间定置管理差，或者根本没有定置管理。
觉得工时定额不合理，消极怠工分析
我国中小型企业的快速发展使企业自身的一些弊端表现出来了。中小型企业传统的生产模式以粗放型为主。首先，在产品制作上没有实现标准化，没有完善的工艺流程来指导产品的制作，而是全靠技术工人的经验在进行产品制作，这就使技术水平高、经验丰富的技术工人有了傲慢的资本；其次，随着企业规模的不断扩大，人员的不断增加，完善企业的规章制度是必须的。这是市场经济深入发展下对现代企业科学性管理的要求。作为机械制造业，实例中出现员工觉得工时不合理就消极怠工现象的主要原因是产品制作过程没有实现标准化及员工管理制度不健全。
总之造成生产与作业管理出现众多问题的根本原因可以概括为以下5点：
企业资金不足；
计划不合理，生产不均衡；
生产与作业现场管理混乱；
产品生产过程未实现标准化；
员工管理制度不完善。
解决及改进方法探讨
从上述5个造成生产与作业管理问题的原因来说，其小因素有很多交错相联的，我们下面就探讨一些可以解决或是改进这些问题现状的方法。
（一）、加强存货管理，减少流动资金占用
从导致企业资金不足的内部原因分析来看主要是资金的使用及回笼，生产物流过程中占用流动资金的现象我们通过提高生产均衡性来改进，在这里主要探讨如何加强存货管理来改进公司流动资金被占用的情况。公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益，彼此之间缺少有效的信息沟通，导致要么公司的存货储备量低于市场需求使之失去市场机会，要么造成库存积压，增加其储存成本。从大的方面来讲主要是控制购回物资的储存量和预销售成品储存量。这又可以着重从以下6个小的方面入手，逐一完善改进。
1、加强采购资金使用审核制度。这样可以使公司的流动资金用在点上，避免出现要的东西没买回来，需求量不大的东西又库存积压的现象出现；
2、健全内部控制制度。建立严格的内部存货管理制度，明确个部门之间的职责和权限。规范存货采购、生产消耗、及销售，发挥存货内部控制制度的相互制约和相互监督的作用；
3、提高销售预测的准确度。控制公司产成品的积压量，减少成品积压对公司流动资金的占用；
4、对存货进行分类管理。最常用的是A、B、C分类法，分清各类物资的适宜储备量及供货周期，既可以保证重要物资的应有量，也可能避免不重要物资对公司流动资金的占用，还能为采购资金的使用审批提供依据；
5、注重企业管理人员的培养，提高其综合素质。在管理事务上人的作用因素是影响管理水平高低的关键因素，在加强存货管理上尤其是提高物料管理人员的综合素质至关重要；
6、全员参与存货管理。优化存货管理除了需要公司管理层改变经营理念、重视存货的控制和管理外，公司应当将存货管理的理念灌输给每一个员工，强调公司全员参与存货管理，为存货的管理创造良好的氛围，并通过信息共享和内部资源的整合来提高存货管理的效率。
（二）、加强计划的合理性，及实施的控制性
计划的合理性和实施的控制性就需要从以下两个方面加强。
1、加强计划制定时的合理性。生产与作业计划是生产目标得以实现的基础条件，是生产战略得以实施的基本保证，生产与作业过程得以顺利进行的纲领，所以生产与作业计划的制定要有目标性、纲领性、全局性。同时生产与作业计划又是具体的执行计划，是企业建立正常生产与作业秩序，完成生产与作业任务，组织日常生产与作业活动的依据，那么它的制定就要求有很高的可行性。
2、加强对计划实施的控制。计划制定并下达了，那么就要看具体的职能部门怎么去执行了。这就有一个执行力问题在里面，很多中小型企业都存在着制定了完善的计划，却没有实施到位的情况，这就是缺乏执行力所致。这就要求计划实施监督部门有一套完善的监督机制来考核计划相关执行部门，这个完善的机制不仅要保持各部门考核的独立性还要保持相关联部门考核的相关性。例如与生产相关的各个部门（计划、采购、生产）都应该纳入一个体系中来进行相关考核，这样可以避免各部门之间本位主义对整体计划完成的影响。
（三）、引进及消化先进生产方式
世界上先进的生产方式很多，起源于日本丰田汽车公司通过“看板管理”来实现的准时生产方式（JIT）就是其中一种。而生产均衡化是实现准时生产的前提。生产均衡化是克服生产与作业过程中前松后紧现象及保证生产与作业过程中各工序紧密衔接的很有效的一种生产组织方式。生产均衡化可以把设备闲置、在制品库存和人力资源浪费减少到最小限度，以大大缩短生产过程时间，提高生产效率和效益。能够保证生产的均衡化就可以避免因工序衔接不紧密而导致的在制产品战线过长占用公司流动资金的情况。
很多公司都难以实现真正的准时生产方式，但可以运用JIT中的有效管理方式来改进生产与作业过程现状，例如：推动式生产方式、拉动式生产方式、看板管理。
推动式生产方式，即按计划部门发出的生产与作业计划进行生产，并把完成的零部件推入下一过程的生产方式，这一方式受计划影响很大，但若是能加强计划实施的控制还是能使生产与作业过程现状有很大改观的；
拉动式生产方式，是指生产的各个环节都应围绕产品发运计划来开展，每个车间和每一道工序按需要向前一个车间和工序发出工作指令，前一个车间和工序就按指令进行生产。这样可以真正的实现适时适量完成产品生产；
看板管理，它是推进准时化生产的最有效方法，是按生产要求协调管理整个企业生产的一个信息系统。看板大体被分为两类来使用，主要是领取看板和生产看板。在生产组织中根据生产工序安排，还可以设置工序间、工序内看板，信号看板以及各类临时看板。使用过程要遵循看板操作规则：没有看板不能生产，也不能搬运；看板只能来自后工序；前工序只能生产被取走数量的产品；前工序按收到的看板顺序进行生产；看板必须与实物在一起；不能把不合格品交给工序；看板严格的执行是实现准时化生产的保障。
不管是推动或是拉动生产方式，甚至是看板管理，每一种组织方式都有自身的相对适用性，企业在引进这些先进生产方式的同时一定要根据企业自身的情况进行相应的改进和创新，运用最适合自身发展的生产方式。
（四）、加强生产与作业现场管理
企业生产与作业现场管理混乱大都表现为现场物资放置混乱，操作人员工作无固定场所等。我们可以通过定置管理、目视管理、现场5S管理等先进的现场管理方法来改变生产与作业现场管理的现状。
1、定置管理。定置管理活动主要是对生产与作业现场“人、物、场所”三者的结合关系进行规划，使“人、物、场所”的实现最佳结合，通过定置管理的实施可以使生产与作业现场的一切都处于有条不紊的状态；
2、目视管理。所谓目视管理，就是通过视觉使人的意识发生变化的一种管理方法。目视管理有三个要点：(1)、无论是谁都能判明是好是坏（异常）；(2)、能迅速判断，精度高；(3)、判断结果不会因人而异。 在日常活动中，我们是通过'五感'（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是'视觉'。据统计，人的行动的60%是从'视觉 '的感知开始的。在生产与作业现场管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，采用目视管理的方法就可以达到'一目了然'的效果，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给现场管理带来极大的好处。
3、现场5S管理。5 S是指整理、整顿、清扫、清洁和素养，5 S管理是通过现场、 现物、现时的规范，明确“ 场所、方法、标识” 管理三要素，确定“ 定点、定容、定量” 及大量使用目视管理等方法手段，构筑一个整洁、一目了然的工作现场。其最终目的是提升人的素养，让全体员工养成按规定做事的良好习惯。
大家可以从分析中了解到现场5S管理其实是定置管理与目视管理相结合运用的一种管理方法，在中小企业中由于各方面条件有限想要一下就实现现场5S管理并非易事，尤其是在机械制造企业更是不易实现。所以我们在引进现场管理改进方法时不能盲目照搬，我们可以根据企业自身的情况先把现场的定置管理和目视管理做好，待企业发展到一定程度时再结合自身情况制定合理的现场5S管理实施计划，贯彻实施，逐步让企业现场管理达到一个高度。
（五）、力争实现产品生产过程的标准化
所谓标准，就是将企业里各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。顾名思义,生产过程的标准化,就是将生产与作业过程中需用的各类安全操作规程,产品制作工艺规程,技术指导书、产品技术要求，相关标准要求等等形成文字化的东西，并在产品生产制造过程中加以运用。以保证从事技术相关工作的员工都能对产品制造相关方面的东西全部了解及掌握，这样既可以避免少数技术骨干傲慢工作态度的养成，还可以保障产品的质量。
(六)、完善员工管理制度
人力资源具有主观创造性，是一种能动的智力资源，在知识经济时代，人的因素在价值创造和财富生产中的决定性作用越来越明显。戴尔·卡耐基说过“假如我的企业被烧掉了，但是把人留住，我20年后还是钢铁大王。”这充分说明人是企业生存的第一资源。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的。足以见得完善员工管理制度，加强企业人力资源管理对企业生存与发展是具有深远意义的。 在中小企业中员工管理制度不完善一般体现在两个方面：一是企业缺乏相应的激励与约束机制；二、是人事政策和实务不完善。我们完善员工管理制度主要从以下三个方面入手：
1、建立完善的奖惩激励制度。员工管理中最核心的问题是对人的激励问题，激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。建立完善的奖惩激励制度既可以让员工在第一时间感受到公司对他的认可，也能在第一时间规范员工的不好行为等；
2、严格制度管理。即在制度执行过程中要做到火炭效应。火炭效应的启示在于：当你在工作中违反了规章制度，就象你去碰触一块烧红的火炭，你就会受到烫的惩罚。这种惩罚的特性在于：
（1）、即时性：当你碰到火炭时，立刻会被烫，没有丝毫的预先提示，你马上会有烫疼的感受。
（2）、警示性：火炭是明摆在那里的，而且是火红的，谁都知道碰它会被烧伤。
（3）、平等性：火炭是很烫的，它不分贵贱亲疏，一律平等，谁碰烫谁，毫不留情。
（4）、 贯彻性：火炭烫人绝对说到做到，不是吓唬人的。
3、辅之以温情管理。温情管理是制度管理的辅助手段，这就要求企业真正的为员工着想，急员工所急，为他们解决困扰他们的实际问题。就好象我们曾经学习过的一个寓言：太阳与北风。
太阳和北风打赌，看谁能最快地将路人的衣服脱掉。寒冷的北风使出最大的力气，向路人吹去，想将路人的衣服掀掉，没想到路人却将衣服越来越裹的更紧，北风无奈地败下阵来。轮到太阳登场，太阳把自己的温暖缓缓地洒向大地，温度不断上升，终于，路人耐不住炎热，脱下了自己的衣服。
所以我们说，单单依靠严格，还不能很好地解决问题，要以员工的满意度，认同感为基础，用太阳般的温暖做为辅助手段，制度管理才可以真正落到实处。慢慢地你的制度会贯彻到员工的头脑之中。增加员工的自我约束能力，达到自我管理的高度。
总之中小企业存在的众多问题要采用很多的方法来解决和改进，想要一步到位是不可能的事情。企业只有结合自身情况制定出一个可行的改进计划，逐步实施完成，改变企业生产与作业管理现状。
参考文献
张仁侠，《生产与作业管理》，中国财政经济出版社，2007年版；
李晓光，《管理学原理》，中国财政经济出版社，2004年版；
弗里蒙特.E.卡斯特等，《组织与管理》，中国社会科学出版社，1985年版；
科技信息.高校讲台，SCIENCE＆TECHNOLOGY INFORMATION， 2007年 第33期；
肖智军，党新民，精益生产方式- JIT [ M]，深圳海天出版社，2002年版．
