目 录
一、激励机制的理论研究 ......................................................................................（4）
（一）激励机制的定义.....................................................................................................（4）
（二）激励机制的作用.....................................................................................................（5）
（三）激励机制的原则 ...................................................................................................（5）
二、企业激励的现状分析..........................................................................................（6）
（一）中层管理人员的行为特征.....................................................................................（6）
（二）民营企业激励机制存在的现状.............................................................................（7）
（三）民营企业激励机制存在的问题.............................................................................（8）
三、企业激励的对策研究.........................................................................................（9）
（一）民营企业主要的激励方式......................................................................................（10）
（二）完善激励机制的对策建议......................................................................................（11）
内 容 摘 要：
近几十年来民营企业发展迅速，在我国经济发展，社会和谐稳定发挥着重要地位。但是在民营企业的发展过程中，激励问题不断显现出来。而企业的成败与企业的激励机制往往密不可分。企业的激励机制可以最大限度地激发企业员工的工作动机和工作积极性。通过将物质激励和精神激励结合起来调动广大员工的积极性。正确诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的工作积极性和创造性继续保持和发扬下去。
企业的激励机制发挥得好坏不仅是企业吸引人才,开发人才,留住人才的关健,而且从一定程度上也是决定企业兴衰的一个重要因素因此,如何创建一个有效的激励机制成为了企业十分重要的问题。本文通过对民营企业激励现状进行分析，总结出中层管理人员的行为特征和现在民营企业激励体制的主要主要问题以及产生问题的原因，针对这些问题以及原因提出相应建议和对策，为我国民营企业中层管理人员激励体制提供一些参考。
关键词：企业激励机制；特征；现状分析；对策研究
我国民营企业中层管理人员的激励机制研究
民营企业在我国发展迅速，经过2 0多年的努力取得了令人瞩目的成就，已成为我国国民经济发展新的增长点，在发展生产力，扩大劳动就业，促进公有制企业转换经营机制、满足社会多样化需求、创造地区经济繁荣、促进社会主义市场经济体制的形成等方面，发挥了积极的作用。但在管理方面却存在不少问题，如家族管理，严重的人才流失，不健全的制度法规等，已严重影响到了企业的生死存亡。分析其现状及原因，主要是民营企业缺乏合理的激励体制所致。而有效激励机制的建立是保证民营企业保值、增值,实现健康发展的必要条件。推进企业体制、技术以及管理创新,是我国加入WTO后对民营企业改革与发展提出的新要求,也是民营企业克服自身存在的弊端、发挥高素质人才作用、提高市场竞争力的重要保障。相信通过建立多元化的激励机制加之以完善的经营管理,我国的民营企业一定会健康发展并在激烈的市场竞争中取胜。
激励机制的理论研究
（一）激励机制的定义
企业的激励机制是指企业创造、提供满足员工各种需要的条件,以实现企业组织行为的特定目标为前提,通过物质和精神的手段来激发和鼓励员工生产积极性和创造性的功能。
（二）激励机制的作用
1、激励机制是调动员工生产积极性和创造性、端正员工生产行为、增强企业内聚力的重要手段。企业活力的源泉在于企业员工生产积极性、创造性的发挥和企业内聚力的增强。作为企业的管理者,必须把如何调动员工生产积极性和创造性,增强企业内聚力作为管理的首要目标。
2、激励机制是极大提高员工素质的有效途径。知识经济对企业人力资源的开发和管理提出了更高的要求。企业激励机制是以员工实现一定的企业组织行为目标为前提的,而企业组织行为目标的变化是以企业创新为前提的梯级变化。每一个目标的设定都会对员工的知识和技术能力产生更新、更高的要求。而员工在利益追求动力的激励下,必然会自觉地、积极地通过企业或社会提供的各种途径来提高自己的综合素质,以适应企业组织行为目标变化的要求。
3、激励机制是企业可持续发展的重要保证。企业实现可持续发展要有一个相对稳定的人力资源环境,减少熟练工人的“跳槽”,更应该留住企业自己投资培养出来的技术、管理骨干和人才,既要事业留人,也要待遇留人,更要感情留人。因此,在企业可持续发展中激励机制是非常重要的。
（三）激励机制的原则
我们可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。我们必须遵循激励机制的原则。
1、物质激励和精神激励相结合的原则。企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
2、建立适合企业特点的企业文化的原则。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。
3、充分考虑员工的个体差异,实行多种激励机制的综合运用的原则。企业可以根据企业自身的特点而采用不同的激励机制。例如：在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,也包括精神方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。
二、企业激励的现状分析
激发他人的动力是最重要的管理任务,它包括沟通能力、树立榜样和迎接挑战的能力、鼓励他人的能力。因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（一）中层管理人员的行为特征
1、物质需求升华
取得物质回报是人们从事工作的基本目的之一。人们通过取得物质回报来满足自身的生存甚至安全需要。作为企业的中层管理人员，一般具有较稳定的收入来源、较好的住房条件及较完善的医疗保障制度和养保险制度，应该说基本不必担忧生存与安全问题。此时，金钱的作用已不仅仅是为了满足中层管理人员的生理需求。劳动报酬的多少已经成为指示他们对企业贡献大小和衡量其社会地位高低的一个有用的量化标准。中层管理人员通过他们收入的高低在企业内部和市场中感知公平感；通过收入高低感知被别人尊重的程度；通过收入高低确认自己对企业贡献的相对大小。因此我们说，对于员工，特别是中层管理人员来说，物质需求更多地体现为追求自我价值。
2、看重个人发展
中层管理人员在培训机会、晋升机会、工作调动等有关个人发展的指标也表现出了较低的满意度，特别是培训机会和晋升机会还落入了改进矩阵的第二象限，因此，在中层管理人员看来，个人发展才是他们认为最重要，最需要获得企业支持的部分。
中层管理人员是经过一段时间的努力，由普通员工升为基层管理人员，又由基层管理人员升为中层概念管理人员，可以说他们已经取得了一定的成就，在各个方面也都获得了一定的经历，因此他们希望通过自己的继续努力，使自己的潜能得到充分发挥，更上一层楼。
成就需求强烈
目前处于中层管理岗位的人员大多受过良好的教育，年纪也较轻，正处在想干一番事业、又能干一番事业的阶段。而他们目前所处的中层管理岗位,一方证明了他们过去的成就，使他们有理由去相信自己的能力；另一方面，新岗位又为他们带来了新的挑战和更多、更广的用武之地，使他们产生了更多的责任感、使命感和工作热情，从而萌发起更多的对自我实现的追求。马斯洛理论告诉我们，生理需求只是人们的最基本需求。物质奖励只是最基本的奖励。随着社会的发展，人们的要求会不断提高，会更多地向求得社会认同和尊重这个方向努力。
（二）民营企业激励机制存在的现状
当前,我国民营企业的管理水平仍然停留在传统的管理模式上,没有超出泰罗的“胡萝卜加大棒”的“科学管理”水平,许多民营企业经营者仍然把员工当作“经济人”来看待,缺乏与员工的感情交流,单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励忽视了对员工的精神激励。这是其激励机制的一大缺陷。
（三）民营企业中层管理人员激励体制存在的问题
1、绩效评估存在不足
部分民企绩效考核设计过于简单，比如只和企业的产量挂钩，导致部分中层管理人员反馈说“只考核整体产量水平，与个人努力不大”、“基本没有什么考核，只有产量的上下浮动”，“产量多少与我们工作没有直接联系”。这种做法忽视了个人工作绩效的重要性，仍是一种变相的大锅饭制度，没有很好体现个人的工作能力。
薪酬结构不尽合理
民营企业缺乏合理的薪资标准，带有较大的模糊性和随意性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。特别对于支持类岗位，比如财务、人力资源、质检等部门，绩效考核奖金的比率较低绩效占比过低。这些岗位的中层管理人员，在评价激励制度时，往往认为“绩效对薪酬的影响并不大”、“希望扩大绩效成绩，增加绩效收入”。对员工的激励分配没有制度化，且奖励方式过于单一。
3、职业发展路径不够明晰
对于晋升机制，部分民企对中层管理人员缺乏清晰的晋升途径指导，导致这部分员工看不到职业发展轨迹和希望，逐渐丧失工作的积极性和进取心；而对于淘汰机制，部分民企虽然建立了相关机制，但没有严格执行，导致该淘汰的人没有被淘汰，久而久之，挫伤了员工整体积极性，更纵容了某些员工的消极工作态度。
4、部分中层管理人员工作积极性不高
中层管理人员经过几年工作后，逐渐掌握了工作技能的同时，也基本适应了工作内容，开始进入倦怠期。缺乏新的挑战性内容和责任，会让中层管理人员感觉没有实现工作价值，缺乏工作创造性。时间长了之后，从内心深处会认为工作没有意义，慢慢放弃学习和成长，开始“混日子”。
三、企业激励的对策研究
企业的成败与企业的激励机制往往密不可分。实施健全的激励战略，需要民营企业将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬倡利与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念在此基础上产生激励机制必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。企业应根据自身的特点，采取有效措施推进并不断完善物质激励与精神激烈相结合的机制，即实行人才动态管理，激活企业用人机制；建立灵活的分配激励机制和科学地考核激励机制与人才培养的激励机制，引入竞争淘汰机制，从而形成一个多层次的长效的各类激励政策、措施能够有机地结合在一起的有效的激励机制，使其在企业的发展中发挥更大的作用。
（一）民营企业主要的激励方式
1、薪酬激励
薪酬作为一种激励手段在众多激励措施中占有绝对重要的地位。薪酬在很大程度上体现着人才的市场价值，是激发员工工作积极性的最有效方式。对于中层管理人员来说，薪酬在很大程度上体现了他们的价值，因此薪酬激励对中层管理人员来说不仅仅是数量上的激励，而需要运用更高级的方式。
2、培训激励。
培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。培训由五个环节构成一个循环过程，分别是：分析培训需要设置培训目标、拟定培训计划、实施培训活动、进行培训总结，根据反馈结果，有针对性的设计下一次培训。培训激励的每个环节都能实现员工个人工作及企业本身三个方面的优化。 针对中层管理人员培训的主要目标有：为其提供胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题；使企业的宗旨、使命、信念、价值观和企业文化得到顺利传达，并真正在企业上下员工中发扬发大；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人。
3、文化、制度激励
激励的关键在于不断满足企业和个人的发展需要。只有同时满足企业和个人双重发展需要的激励，才是真正的有生命力的激励。因此，企业高层管理者必须为中层管理者设计和创造一种良好的文化环境制度环境，以满足中层管理者的个人发展需要。中国企业历来对企业文化不重视’这与其激励机制的缺陷是相关的。企业文化建设强调尊重人、理解人、关心人和培养人。它是企业管理的内在要求和外部显现。这就要求企业管理者运用道德、舆论等精神力量’努力营造一种人人相互尊重、相互支持、相互帮助’又相互竞争’对有损企业团结、秩序、形象的行为和思想进行自觉抵制、斗争的工作氛围。
完善激励机制的对策建议
完善现有激励机制、初步形成符合企业发展需要的现代激励机制是解决问题的根本出路，从根本上，有效的激励到中层管理人员，提高组织的效率。
实施全面绩效考核。
针对前文所述的中层管理人员的绩效激励的不足问题，结合公司的人力资源战略，设计和实施个人全面的绩效考核，细化考评的内容，合理选取指标权重，公开、透明实施绩效考核。要对事业部整体，包括事业部内部的业务流程、外部的经营环境建设、短期与长期目标，尤其是长期目标进行考核。此时，可以采用平衡计分卡形式。所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S.卡普兰（Robert.S.Kaplan）和大卫·P.诺顿（David.P.Norton）创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。企业的学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序。该种类型的指标可包括：第一方面人员。只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标如下：职工的满意程度。职工满意是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。评价方法可采用年度调查或滚动调查的方法进行。调查项目可分为；决策参与程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的满意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。职工的稳定性。该指标以保持员工长期被雇佣为目标。因为企业在职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失，尤其是掌握了企业经营过程的高级雇员。该指标通过主要的人事变动百分比计量，尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。职工的创新性。该指标反映企业的发展潜力，可用职工每年申请的专利或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。日本部分企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资，这充分鼓励了职工的创新性。第二方面信息系统。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。第三方面企业程序。企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。
优化薪酬结构。
按照人力资源的吸引性战略，秉着既能有助于吸引和培养中层管理人员又能有效控制人员管理成本，发挥名企的成本领先优势，优化设计薪酬方案。在公司的薪酬体系设计过程中，要努力将中层管理者的实际需求与其薪酬激励体系想结婚日起来。企业在设定内部各级岗位的薪酬水平时，应当按绩效、按技术等级和能力、奖惩分明等原则，细化薪酬考核标准，最大限度激发员工工作积极性，同时积极鼓励企业内部优秀职工从普通岗位走向管理岗位，优化企业内部资源和人员配置，将员工的工作绩效与薪酬紧密挂钩，这样才能够调动员工工作的积极性，并不断提升工作技能，提高工作绩效，为企业创造更大的价值和更多的效益。具体做法包括增加绩效薪酬比重、优化股权激励方案等。
明确中层管理员工职业发展规划。
有效的晋升和淘汰制度，可以充分调动员工，特别是公司中层管理人员的积极性，有助于打破大锅饭制度，让优秀的员工能够脱颖而出，不合格的员工则要调整岗位甚至进入淘汰通道。人力资源部门负责搭建岗位规划体系，根据企业的战略要求和发展情况，设立员工职业发展标准和要求，公司高层根据中层管理人员和职业发展要求，共同制定职业发展规划。
注重精神激励。
重视对中层管理人员的长期激励。针对中层管理人员所提到的职业倦怠感、工作积极性不高问题，我们就要从精神激励方面，不断丰富职业内容，或采取员工岗位轮换制度，让他们能接触到新鲜的工作内容，并丰富他们的职业生涯；不断增加工作成就感，中层管理人员的需求更倾向于较高层次，根据马斯洛的需求层次理论，他们更追求社会需求、尊重需求和自我实现需求。所以，对于中层管理人员，充分信任，大胆授权，给予他们发挥的空间，这将极大的鼓舞他们的工作热情；善用目标激励，中层管理人员比较看重的激励因素就是独立性和业务成就感，因此，在目标激励过程中，要让他们参与目标制定等决策过程。
参考文献：
1、万蓬勃，《我国中小企业激励机制探讨》，莱阳农学院人文与公共管理学院，2007；
2、张润梅，《现代企业激励机制探析》，东北财经大学，2007；
3、高海军，《关于建立企业激励机制的几点思考》，胜利油田新疆勘探开发中心，2007；
4、张振燕，《论企业的激励机制》，2007；
5、霍然，《科教导刊》；2017年17期
6、童石荣，《民营企业激励机制模型探析》，邵阳学院，2007；
7，魏锁焕，《全国流通经济》 ，2017；
8，王攸欣 ，《DELYT公司中层管理人员激励机制研究》吉林大学，2016；
