若某项人力资源活动同时具备高价值和高独特性，则称其为核心活动(图中a区) ，核心活动不宜外包，应加强内部管理以获取竞争优势。若某项人力资源活动属于传统活动(图中b区)，即具有较高的价值，但独特性较低，如员工的档案管理、福利管理等。这些业务的规律性较高，市场中可提供此类活动服务的外包商较多，是外包服务的主要组成部分。如果某项人力资源活动的价值和独特性都较低,属于核外活动(图中c区)。核外活动中的关键性信息、技术、程序、手段等常由通用的工业标准、设计规范等标准化文件所规定，外部市场可能会更加高效地提供这类服务，因此企业宜将这类活动外包。最后，如图中d区所表示的，企业中具有较高的独特性，但价值较低的活动,称之为特殊活动。特殊活动的价值要根据不同的企业而分析。最典型的例子是IBM公司就设置了由会计师，律师，心理专家组成的部门专门对人力资源的战略规划进行研究。而对于大多数的中小型企业来说，将特殊活动外包出去，更宜获得专业的支持和服务，减少企业的经营成本。
此外，还可以根据业务的性质来划分外包的内容。例如：代办员工的录用、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险；受用单位委托招聘派遣岗位所需人才；代办人才引进、居住证、就业证手续；代办户口挂靠及档案委托管理相关人事手续；提供各类商业保险、福利及员工培训方案、规章制度设计、薪酬设计；提供关于人事政策、法规方面的咨询；调解劳动争议；调查员工满意度、薪资调查、拟定岗位描述；人力资源规划等。
(二) 选择合适的外包商
企业在进行了是否进行人力资源外包和外包什么业务的分析之后，接下来就要从市场上众多的外包商中选择合适的外包机构。如何选择合适的外包商是人力资源外包策略的重要内容之一，在选择外包商时需要注意的问题主要有以下几点：
第一，企业应克服传统思想的束缚，避免产生将内部事务外包是一种“肥水外流”的思想。企业与外包商之间的关系不仅仅是雇佣关系，更是战略合作，互信互赢的关系。
第二，考察外包商的综合水平。要考察外包服务商的综合实力，除了满足企业的外包服务要求外，还要看它是否能给企业带来其他方面的加分。一方面，从专业性的角度出发，考察外包商使用的方法是否完整；是否有过该项业务的成功案例；是否取得了国际级的认证或者相关资质等。另一方面，从外包商的信誉度考察，着重关注外包商是否可靠，实施外包后的后续服务是否有保障。
第三，还有一项很重考察项目就是外包商的报价。企业要有总成本的概念，就是要将外包项目的前期准备成本、运行成本、后续维护的成本、是否提供技术和行业领域的增值服务等各项成本都“打包”在一起，进行全盘考核。通常，从总体开发成本的角度看，外包服务商之间的价格差别并不大，但是那些单项成本低的可能会导致项目周期较长，或是项目质量不如单价高的厂商。企业要根据自己的需求综合考量。
此外，“在选择供应商时，对我们来说一直有这样的建议，即对买卖双方供应商的文化适应要有强大的审议。不论买方需要有多强大，不论供应商的技术有多有效，文化不相容将无法确保双方关系为最优。”也就是说，要选择与雇方企业的企业文化相契合的外包商。
(三) 签订外包合作协议
企业在确定所选择的外包服务商后, 双方经过谈判, 应签订外包服务合同。合同中要明确规定出双方的责任和义务、人力资源管理服务的范围、工作进度、各阶段应达到的目标、酬金的支付方式、评测服务工作质量的标准及相关的违约条款、信息保密条款，出现纠纷时的解决机制等。此外，合同中还要体现合作与双赢的精神,要有利于激励与约束机制的建立。特别需要注意的是，由于信息的不对称性，特别是在一些中小企业对人力资源管理专业知识不熟悉是，他们所签订的合同利益往往更倾向于外包商。因此，企业在签订外包合同前，应对服务质量和效果的水平制定一个标准，并尽量使每项内容可以量化评价，可以对每项内容进行详细的说明。最后，合同最后要有终止协议的条款以及达不到合同要求的判定标准和惩罚措施。
(四) 转化企业内部资源
正式签署外包合同之后，企业就进入了“转化期”。所谓转化期就是指企业内部适应外包的过程。作为买方的企业和服务商共同承担顺利转化的责任, 使外包发挥其作用。作为买方的企业应注意以下工作：
第一，要妥善安排冗员。外包后,原来负责该人力资源业务的部分员工可能被换岗，辞退。如有可能，买方企业应与服务商洽谈由服务商雇用受外包影响的这部分员工，让服务商提供雇用承诺,并及时与员工沟通。这样做，不仅可以为外包服务商输入新鲜血液，更重要的是，这部分员工对原企业较熟悉能够更好的为企业服务。
第二，人力资源部门将被重新定位。企业把一些非核心的人力资源管理业务外包出去后,人力资源部门将逐渐参与到企业的战略规划过程中, 成为企业各部门主管的策略伙伴。“人力资源部门管理者的工作重心也逐渐向人力资源的合理运用方面, 设计并贯彻合理有效的人力资源管理制度方面转移。”这个时期，企业应做好各方面的准备工作，包括内部的沟通，人员职责的重新定为等工作。
(五) 外包过程的控制
像其他类型的外包活动一样，过程的监督和控制对于人力资源外包的影响非常重大。在外包正式开始后，买方企业应从以下方面加强对外包过程的控制：
第一，重视有效及时的沟通。企业与外包商之间应保持信息沟通渠道的顺畅，及时正确的传达双方的意见和建议。避免因信息不对称而造成的不必要损失。将保留的人力资源管理部门的职员作为信息交流的媒介，加强与外包商的沟通与协调。从员工的利益出发，倾听他们的呼声，对外包服务商的服务质量进行“服务满意度”调查, 并对员工和外包商都做出正面且积极的反馈。一方面，给企业员工提供情绪的诉求渠道，有效缓解他们的不适感受。另一方面，将员工真实的感受以书面的形式反馈给外包商，能够协助他们改进工作，及时纠正管理上的偏差，提高外包服务的质量。只有通过有效的沟通才能够促进合作双方的交流与学习,实现外包的协调性性和创造性。
第二，加强外包过程中监督管理。任何一项管理活动中，过程的控制都是不可或缺的一环。企业将人力资源管理的业务以合约的形式外包出去，控制和执行权交付给外包商并不意味着放弃这项业务的管理。相反，要加强对外包业务的过程控制。买方企业应建立合理的监督控制机制，定期对外包商的工作进度进行评估总结，建立合理有效应急措施预案。这样做的目的是及时掌握外包过程的变化情况，防患于未然。在出现问题时能够及时发现，及时制止，及时纠正。此外，由于外包是将内部业务外包给独立的商业机构，对企业自身信息的保护工作十分必要。除了通过合同条款的约束外，通过建立监督机制，也能够有效预防企业信息的外泄。
四、结论
综上所述，虽然企业与外包商之间的关系是在双方缔结外包合同的基础之上的，但是企业将人力资源管理的非核心业务外包给服务商之后，外包商所提供的服务和管理是企业高效运行必不可少的支持，它们将直接或间接地影响企业的正常运转和效率。因此，买方企业与外包商之间应建立一种利益共享的关系。买方企业应充分考虑外包商的利益，做到利润，技术，知识的共享。于此同时，买方企业应在享受外包商提供的专业服务之余，学习吸收先进的人力资源管理方法和手段。对于没有外包的核心业务，要注重自身竞争力的提升，培养内部人才。
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