论中小型企业的管理
企业管理的意义
1、缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；
2、缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；
3、缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；
4、缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度文化凝聚人。
二、企业要突破，企业高层必须有狼性精神
1、唤醒企业总经理的狼性
2、总经理的狼性逻辑就是迫使员工进化
三、中层执行就是要做放大镜原理
1、如何找准位置是提高中层执行的能力
2、中层执行的思维的转变
四、基层管理的执行法
1、基层管理的第一法则：锁定责任
2、关键执行要点：始终让责任这只猴子在下属的肩
摘 要
一个企业要做好,依赖于一个好的企业家,但是企业要获得持续,却取决于一个好的制度系统与运营系统。这意味着企业家的创新精神与企业的“职业化（制度化）经营”，也就是所谓企业家功能与职业经理人的功能可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集约化的精耕细作，是所谓的国际化规则与规范运营。
中国进入WTO之后，许多人发现似乎“狼来了”并不像想象的那么可怕，但我不知道中国的企业家有没有清醒地意识到，ＷＴＯ真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”--这种挑战才是致命的。国际化意味着全世界的企业在竞争中都要遵循一些非常基本的东西，比如WTO规则，比如职业道德，比如专业化的分工与规范的法人治理结构。而世界级水平的运营意味着，如果你的企业没有世界级水平的运营制度与业绩表现，那么等待你的将是被市场竞争吞噬。
所以对于那些致力于成为世界级公司的中国企业来说，我不怀疑他们身上企业家精神的世界级水平，对于他们来说真正的挑战是在制度与运营层面，他们首先需要了解一个世界级水平的企业的标志是什么？世界优秀公司在这些方面是如何做的？我们可以从这些世界级的标准或做法中学到什么？
论中小型企业的管理
一、企业管理的意义
企业迅速崛起，并不断发展壮大，成为社会经济生活中最引人注目之一。它们从拾补缺的地位逐渐成长为促进社会生产力发展的重要力量，对我国社会的稳定与经济持续快速的发展做出了突出贡献。同时，由于全球化的进一步发展、消费者理念逐步成熟、高新技术突飞猛进，中小企业面临空前的挑战。如何能够使到中小企业可以持续发展下去。任何一个国家经济繁荣的背后，一定有着一批生机勃勃的中小企业，在今天的中国尤其如此。为什么？基本的原因有两点：第一，中国目前的许多大企业都是计划体制下形成的，并没有真正经历从市场残酷竞争的历程。目前这批著名企业中，相当一部分是靠“特殊资源”，比如上市，比如地方政府支持，比如银行支撑等等非经济因素红起来的，而不是真正成长起来的。第二，在加入WTO后，中国的中小企业既获得了一个很好的成长环境，而目前大部分中小企业的成长环境基本是市场竞争环境，在这种环境下的繁荣是一个自然结果。
过去我们总认为企业做不好是因为体制问题，现在对于大部分中小企业来说，政府的干预没有了，WTO也进入了，如果中国没有一批优秀的中小企业成长起来，进而在一、二十年后在世界500强占据相当的比例，那才是真正的悲哀。所以我认为目前中国经济发展中一个至关重要的问题是：在这批所谓的著名企业之后，能否能接上来一批有“核心竞争力”的新企业？更为重要的是，目前在全球经济不景气，中国经济一支独秀的情况下，跨国公司都加紧了对中国市场的开拓，我经常对那些习惯“游击战”的企业家讲，当游击队和正规军相对的时候，游击战也许可以在局部获得一些胜利，但要争取全国乃至全球的胜利，你必须尽快成为正规军，如果你以为可以超越500强一两百年发展的一些基本制度，那么结果可能是跑得愈快的公司，跌倒得可能也愈快。
目前很大一批中小企业可以用八个字概括：充满生机，管理混乱。这说明令人鼓舞的繁荣下并不都是令人放心的格局，对他们存在的问题作了一个归纳，总结为“四个缺乏四个依靠”：
第一：缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；
第二：缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；
第三：缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；
第四：缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
我们如何才能摆脱这“四个缺乏四个依靠”？
感受到一个非常关键的转变，这就是，目前的中小企业家的“观念转变”已经基本完成，目前中国中小企业真正需要是“操作方法或套路”――道理大家都知道，关键在于实施，在于怎么做。也就是说，企业家们最想要的是如何才能把企业建成正规化管理或者规范化经营的持续增长企业，而不是凭运气或凭个人英雄气概经营的短命企业，
当然，也许有人会问到，怎么做有时候是仁者见仁，智者见智呀？怎么规范？不错，因地制宜是没有问题的，但因地制宜是并不是想当然的蛮干。日本经济之所以能够快速振兴，我们都知道是凭“质量管理”创造的成本和效率优势，但不要忘了，“日本质量管理奇迹”是日本人埋头向美国人戴明学习的结果，到最后反而是美国人反思：日本人能够学习美国人戴明的理论，在成本降低的情况下把质量提高，美国人为什么不行？
日本对质量管理的创新性学习对我们非常有启发，不管你如何创新，有些基本的东西是逾越不过去的，这就是企业基本的管理与制度基础。那些致力于将企业做大的企业家可以在两个方面努力：第一，花力气去真正理解500强企业基本的管理系统与制度结构，然后跳出来领悟其中的精神实质，不去照搬，但要遵循其中的基本道理。第二，将你企业中存在或面临的问题列出来，针对这些问题构建自己的管理系统与制度结构，支撑企业地基的永远都是科学的管理与制度。
企业管理对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。企业管理使企业的运作效率大大增强；让企业有明确的发展方向。组织是企业的肌体，而领导者是企业的灵魂。中小型企业“突破”的必行之路则是总经理的执行力，那就是迫使员工进化。
二、企业要突破，企业高层必须有狼性精神。
一次我观看了中央电视台的《对话》栏目，那次《对话》的主角是日本索尼公司的CEO——出井森之先生。 在这个《对话》当中我们听到出井森之先生在讲索尼公司在目前出现问题的时候，更多是讲日本的大产业背景，更多去讲日本的金融环境，更多讲整个日本公司所陷入的衰退，更多去讲新的数码时代的时候索尼没有抓住这样的机会。另一位嘉宾经济学姜汝祥博士问了一个问题，他说假定一下如果你抓住了这个机会你就可以成功吗？
1、唤醒企业总经理的狼性
目前，中国相当一批优秀企业同样也出现了某种程度的停滞，普遍面临着“突破问题”。比如海尔已经连续几年在八百亿左右徘徊，联想业绩增长迟缓，ＴＣＬ并购后正在步履艰难地谋求突破，还有更多的为我们所熟悉的著名企业，像方正，健力宝，三九等等，难道辉煌真的已成为历史吗？
在他看来，无论是外国企业还是中国公司，任何衰落的公司首先都是文化出了问题。当企业所有的人都躺在功劳薄上的时候，我们就会丧失了奋斗的精神，我们就会丧失了对消费者价值的敬畏和尊重，这就是一家公司衰落的真相！----无论是我们中国公司，还是世界最优秀的企业。
我们可以看看自然界中一个发人深省的现象：为什么自然界中缺腿的狼、缺尾巴的狼、缺耳朵的狼是最凶狠的呢？答案是因为它们痛苦过，他们知道如果它们不进攻就会很快灭亡。这个现象可以揭示我们经营企业的一个基本道理：我们企业最优秀的员工，一定是那些比其它任何一个企业的员工都用功的人；我们最优秀的团队领导，一定是那些经历过痛苦、受到过打击，承受了我们常人想象不到的艰辛和辛劳的人。我们看见了他们的辉煌，但是我们一定要懂得在他们背后是更加的艰辛和勤奋。
中国企业要突破，必须先唤起我们总经理的狼性，只有总经理拥有了狼性，才能使我们企业拥有群体性的狼性。总经理必须要让我们的员工，让我们的企业从痛苦中崛起，企业才能获得社会给予的高额报酬，才能获得高额回报。中国公司的总经理必须要明白企业只有在这种非物质层面获得强大的“狼性”文化，才能真正获得困境中的“突破”。
所以我们讲世界上所有伟大的公司，像沃尔玛、像GE，虽然非常非常的大，那为什么他们仍然非常的强悍？当我们提到沃尔玛的时候，当我们提到GE的时候，我们脑子里面呈现的是什么？我们脑子里面呈现出一头猎马，一头迅速奔跑的豹。他们呈现给我们的是什么呢？是一种力量！我们可以发现沃尔玛、GE等这些优秀公司的总经理在对待员工的时候，对待他们的文化的时候，实施的同样是一种狼性的逻辑。
2、总经理的狼性逻辑就是迫使员工进化
总经理作为公司的最高领导，它的狼性逻辑是怎样的呢？或者说一个企业为什么强大背后的原理是什么呢？它的原理是我们已经不可能像自然界一样通过个体之间的相互争斗，最后来适者生存。我们讲企业界里面必须有一个人形式狼在自然界一种职能，就是淘汰儒弱的员工，迫使员工进化，这个人就是企业的狼性总经理。 也许有人会说，强迫是不是违反了人性？如果对这个问题有疑问，那请大家回忆一个故事，这个故事我相信很多很多企业家都听过，但是有没有想过，有没有按照狼性原则来思考这个故事？
这个故事就是张瑞敏为什么砸冰箱的故事，七八十年代我们知道冰箱非常非常紧俏，那个时候的冰箱是要凭票才能购买，拥有一件冰箱简直就是富贵的象征。可是就在那个时候海尔的张瑞敏却把所有的员工召集到一起，他对员工们说，这些冰箱经过我们的检验都有一些或者在某些层面上存在着缺陷，现在我要让那些亲自把冰箱造出来的的工人师傅们把它砸掉。当时有很多的员工砸冰箱时都是流着眼泪的，他们跟张瑞敏说，或许这些冰箱是有一点点缺陷，但是为什么不低价出售呢？旁边也有人劝张瑞敏说，你看我们现在冰箱还很紧俏，我们与其把它砸了，还不如送给政府，或者送给当地的官员，他们拿到了对我们也有一些帮助。
张瑞敏在听到这些话以后，坚决地说，我们必须把它砸碎，如果今天不把把它砸碎，我们就等于告诉大家，我们可以生产这种带问题的冰箱。今天能够生产七百台，明天我们就可以生产七千台，那在未来我们的企业在哪里生存？冰箱被砸掉，我想在那个时候，这样一种行为会给很多很多的员工都带来了思想上的震撼，他们会想为什么张瑞敏要把一大笔利益毁掉呢？这个毁掉背后的逻辑就是狼性逻辑。如果我们不把这种暂时的利益，暂时的辉煌毁掉，我们就会把我们的未来毁掉。
现在我们会发现产品是没有问题了，可是我们发现很多的公司仍然出问题，问题到底出在哪里呢？问题出在我们看的见的这些问题已经处理掉了，可是我们看不见的问题呢？我们看不见的大脑里面的懒惰、大脑里面这些不负责任却仍然在我们员工的头脑里面。
如果我们不把这些大脑里的懒惰砸掉，就意味着弱者要来淘汰强者。弱者淘汰强者的意思是说，如果我们不能够把思想层面这些懒惰的东西都砸掉的话，我们就不可能进步。所以在今天我们说，十几年前张瑞敏砸的是冰箱，今天我们就非常希望很多的企业家去砸掉我们员工头脑里面的懒惰。我们必须把这些懒惰砸掉，如果我们不砸掉就不可能获得企业的进步，这就是狼性逻辑。这种逻辑的背后是突破，一遍又一遍地重复了我们人类社会几千年来演化的一个基本规律，这个规律的名字叫做适者生存。
只有适者，只有有能力在艰难环境里再度站起来的生物，他们才有资格在这个世界上生存。狼性总经理只有把企业组织里的那些儒弱的员工、懦弱的思想，只有把那些不负责任的文化要素统统的打掉，才可能有一个公司的进化，公司的持续才能成为可能。
三、中层提高执行力要做放大镜
太阳表面的温度在10000度以上，但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢？原因很简单：
第一，它离这张白纸太远，距离越远，作用力就越小；
第二，它的大部分热量都被大气层折射和损耗掉了；
第三，它太分散自己的能量了，阳光普照的结果就是哪里都有阳光，哪里的阳光温度都不高。但是我们有办法让太阳把纸点着，靠什么？靠聚焦。我们用放大镜把太阳的光聚焦到一点，就可以把纸点燃。
如果我们把公司战略比喻成太阳，把客户价值比喻成纸，那么中层经理是什么？中层经理在太阳面前，只有两种选择：要么做大气层，把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉；要么做放大镜，把太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃。所以从执行结果的角度来说，对于中层来讲，是做大气层还是做放大镜？这是所有中层经理人必须回答的首要问题。
毫无疑问，中层经理人的执行职责是要做放大镜，而非大气层。而做放大镜把纸燃着的首要前提就是：把放大镜和纸的位置搞清楚。放大镜与纸的距离必须有一个恰好的位置，那样放大镜才能把纸点燃。否则，太远了不行，太近了也不行。所以中层首先要把位置找准，离老板太近了就不是放大镜。那么，中层如何找准位置，提高自身在岗位上的执行力呢？
1、如何找准位置是提高中层经理执行能力
老总们应该想一想，你最近提拔的一个中层经理，他有没有这种现象：第一，经常与下属肆意谈论上司；第二，经常因为自己部门的问题而责难别人；第三，经常认为部门的问题是别人的问题。
如果有这种现象，作为老总的你就可以简单地下一个结论：这个人身体当了经理，心还是一个员工。所以，大多数中层经理在执行力上的最大问题就是：职位变了，但是思维还在员工层次。
中层经理要找准位置，然而这个位置不是老板去帮他找，是自己给自己找。假设你刚刚学会开车，你试着去感受一下两种心境的变化，第一种是乘客的心境，第二种是司机的心境。以前你是乘客的时候，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景。但是当你是司机的时候，你会发现你的心境完全变了，你的眼睛会一直盯着前方，你不能打瞌睡，也不能随便看风景。一切都是因为位置变了，眼光和心境都会发生相应的变化。
2、中层领导力思维的转变
对于大部分企业的中层而言，我认为检验团队是否优秀，是否有执行力的标准现在变得非常简单，就看他们的思维在哪个层次。你如果是人力资源总监，你的思维就应该在人力资源总监的层次。如果你是司机，但你还停留在乘客的思维，那么无论你的水平有多高，你都不是一个好司机。
怎么办？如果他是鹰，你就要把他扔下悬崖，逼他重新飞起来。否则鹰再不拍打翅膀，它就要掉下悬崖了。有时候也必须这样对待那些麻木的忠臣，特别是功臣，让他们都像你一样，想把企业做得更大更强。
那么，衡量它是一只公鸡还是一只猎鹰的唯一标准是什么？就是把它扔下悬崖。公鸡如果想伪装成鹰，一旦你把它扔下悬崖，它就绝对伪装不了。公鸡和鹰的唯一差别是什么？就是鹰在悬崖上可以飞起来。
这就是中层经理提高执行力的第一要点：找准位置，转换观念。其中包含两层意思：第一层，中层自己要转换观念；第二层，老板要负责任
四 、基层执行力的管理法
每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作？原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。
【责任是一只猴子】
我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话，叫做“责权利的对等”。我认为，这个原则是管理人员或者中层管理人员做管理的最基本要领。
之所以是最基本的要领，是因为我们每一天其实都处于“回避风险，逃避责任”的阴谋之中。为什么用“阴谋”这个词，是因为我们常常在不知不觉中，中了招，累得要死还自鸣得意。
闭上眼想想吧，我们是不是常常会碰到这样的情况。每天，当你推开公司大门时，经常会有员工迎面上来问你：经理，您昨天布置我们做的事,我们现在出了点问题，你看这个事情怎么解决？在通常的情况下,你会如何回答？比较常用的回答方式是两种：一种是：“我想一想，一会儿我再告诉你”。另外一种是，你就直接跟他讲，这件事应当如何如何处理。
在你进公司大门之前,你一定计划好了今天要做这样，或者做那样的事，你一天八小时应当足以完成这些事，但事实上你会发现，只要我们一当上经理或者管理人员，你就发现你的时间完全不够用。问题是，为什么我们做经理的总是累得要死，总是发现没时间，可做下属的却总是没事干呢？
原因是我们常常陷入下属“逃避责任”或“回避风险”阴谋当中。我们可以分析一下，我们把责任比喻成一只猴子,在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当布置好的，各有各的工作，各有各的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢？
你会发现在大多数情况下，猴子跳到了你的身上。比如下属请示了你的时候，如果你的回答是第二种：我想一想一会再告诉你。那么半小时后，你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门：“领导，这个问题您考虑的怎么样了？”本来这个问题是需要他解决的，是应当你去检查他完成得怎么样了，可现在是什么情况呢？现在是他来问你，你考虑得怎么样了？！第二种情况下又如何呢？你当时的回答是这事应当如何如何做,几天之后你过去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：“这个事情你怎么做成这个样子了？”员工也会很快回答你：“那不是你告诉我这样去做的吗？”在这种情况下，是你领导他,还是他领导你呢？或者说是你管理他，还是他管理你呢？
所有这些，只是发生在下属请示你之后，一切就都改变了。经过分析现在你明白了：责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。一旦所有下属的猴子跳到了你的身上，你就要加班加点工作，累得要死。可悲的是，你还沉浸在一种虚荣之中：下属凡事请示我，说明我在他们心中重要，说明他们尊敬我呀！
可问题是，我们不可能在下属请示我们问题的时候不回答呀？怎么办？
1、基层管理第一法则：锁定责任
经典执行借口：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸
始终让猴子在下属的肩上；
凡是计划的就一定要有结果，那怕是阶段性的结果；
责任变动时要让放猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。
所谓责权利对等,无非是讲猴子原来在谁的身上，它就应该在谁的身上,不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任，责任这只猴子就会在公司中跳来跳去，最后导致责、权、利的不对等。
为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作？原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。谁应当对此负责？下属还是经理？我觉得主要的责任应当由经理承担。下属提问是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因为上司不懂责任的归宿。
如果我们说有一家公司的销售会议，得出一个结论，销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。你一定会觉得很荒唐，但下面这些对话我相信你一定不会陌生：
营销部门经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”
研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”
财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购部门经理Ｄ说：“我们的采购成本是上升了１０％，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”
“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”
总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”
结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。
这样一些荒唐的故事,之所以会发生在我们身边，原因就在于每个人的本性中,始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。因此，管理责任这只猴子的第一法则，就是锁定责任：猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上。
就象这个故事中的情景一样，销售部销售不好，责任在产品；产品不好，责任在预算；预算之所以少，是因为成本高，赢利少，而成本之所以高,是因为采购,采购成本则是因为为俄罗斯矿山爆炸。
每个人都可以把理由往别人身上推，每个人都能够在别人那儿找到借口，可我们有没有想过一个基本的问题：如果我们的产品比任何竞争对手都强大，如果我们的产品没有任何问题，那么，这个世界还存在营销这个词吗？
为什么同样的产品，在不同人的手里会有不同的结果？比如我们能够楚地说清宝洁的洗发水，比索肤特的洗发水之间有什么明确的区别吗？为什么几乎差不多的产品在不同的公司，在不同的人手中会有不同的结果？
结论只有一句话：做得好的公司，猴子各就各位－－员工勇于承担责任，。做得不好的公司，猴子上窜下跳――员工相互推卸责任。
2、关键执行要点：始终让责任这只猴子在下属的肩上
海尔是如何在执行中锁定猴子的？那么如何锁定猴子呢？入口在那里？解铃还要系铃人。我们首先要懂得下属做事的方式，我们才能够防止他们的猴子跳到我们身上。一般说来，员工有五种工作方式：1、等着做2、问着做3、提出建议，等着结果再做4、主动做，边做边汇报5、主动做，然后按程序汇报。
如果你想尽量地让猴子呆在下属身上，那么，你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下，猴子最有可能跳回自己的肩上。在这一点上，海尔是个榜样。海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这保猴子就会被锁定在擦窗户这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。
海尔OEC管理法的核心是，对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产，销售？
责任锁定，首要的是锁定猴子的归宿-----这是上下级之间保证执行的要点。
如果从战略性的增长来看中国企业的大，从文化模式（执行）来看中国企业的强，那么就可以理解为什么中国企业的兴盛，不可能只依靠科学与技术获得，中国企业同样必须在非物质层面获得强大的文化动力。只有获得文化层面的强大动力，才能真正获得困境中的前行。
在经营企业的道路上，我们正在经历一场“执行启蒙运动”——在中国建立起拥有独立人格的商业文化，这是中国的希望，也是整个世界的福音。历史和文化从来都不是罪恶或宝藏，历史和文化是我们脚下的土地。在中国目前所进行这场工业革命中，虽然中国文化不能给我们提供足够的动力，但我们可以拥抱世界一切优秀文化和文明成果，来塑造新的文化！
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参 考 文 献
德鲁克《卓有成效的管理者》
正真的执行 姜汝祥
颠覆 姜汝祥
