目 录
内容摘要
引 言
1 激励机制理论概述
1.1激励机制的含义与内容
1.1.1激励机制的含义
1.1.2激励机制的内容
1.2现代企业建立激励机制的必要性
2我国企业激励机制分析
2.1我国企业激励机制的现状
2.2我国企业激励机制存在的问题
2.3科学激励机制的建立
3、总结
参考文献
内容摘要
众所周知，激励制度是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核竞争力的基石，是企业管理中的精髓组成部分。激励一词，《辞海》解释为“激发使振作”，即激发人的动机，诱导人的行为，使其产生一种内在的动力，朝着所期望的目标努力的过程。企业是一个团队，企业成员的协助愿望大小直接地或间接地决定了纽织的生产效率，科学运用激励机制会在企业管理中发挥有力的作用。
关键词：激励机制 企业管理
1 激励机制理论概述
激励机制的含义与内容
管理对于维持企业组织的存在和提高企业组织的效率具有决定性作用。管理依靠其具有的计划与决策、组织与人事、领导与激励、控制与协渊等职能来发挥作用。在这些职能中，激励的作用不容忽视。世界上许多著名企业，正是由于非常重视激励并成功运用激励机制，才使自己历经数十年、甚至百年风雨而长盛不衰。
1.1.1激励机制的含义
“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。
1.1.2激励机制的内容
根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：
诱导因素集合。诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队 员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设 计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。
行为导向制度。它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中， 由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。 他还列出了企业应该奖励的 10 种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取 应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟 从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众 取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10） 奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作 为其员工的行为导向。
行为幅度制度。它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式 （M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以 及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖 酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳 定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定 奖酬对员工的激励效率的快速下降。
行为时空制度。它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定 的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。 这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。
行为归化制度。行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织 同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括 对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关 于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不 到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当 事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成 员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。
以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健 全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的 运行状态。
1.2现代企业建立激励机制的必要性
随着企业规模的扩大，劳动分工也越来越细，个人目标与组织目标的联系就变得模糊，个人贡献对组织目标的影响不明显，人们的协助愿望弱化。企业成员的协助愿望变得越来越小，这就要求企业经营者建立一套完善的激励机制。来激励企业成员持续地保持协助愿望。阿尔钦和德姆塞茨认为经济组织产生和发展的主要原因是生产要素的所有者之间的合作，可以产生更高的生产率。但是这有一个前提条件，那就是必须使生产者的努力与他们的报酬挂钩，这样才可能有更高的生产率。所谓的努力与报酬挂钩就是指建立完善的激励机制美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工。其能力只发挥20％一30％。仅仅是保住饭碗而已：而在其受到充分激励时。其能力可发挥至80％一90％。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。我们来看一下“方太”的发展案例：浙江“方太”厨具有限公司，仅6年时间，就从无到有，由全国200多家吸油烟机厂的最后～名做成中国厨具行业的第二大品牌。“方太”在短短六年的时间，取得这么大的骄人成绩。除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，最主要归功于“方太”在人力资源方面的开发，尤其是在激励机制方面进行的大幅度改革和完善。如“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制。把生产部门分成4个车间。提拔主要模具工为车间主任。让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等，都取得了很好的效果。可见，企业建立科学的激励机制，对企业的生存与发展非常必要[6]。
2我国企业激励机制分析
2.1我国企业激励机制的现状
薪酬机制不合理。就我国大多数企业的情况来看，导致员工流失的内部因素中，对薪酬的不满意已经成为许多员工选择离职的最重要因素之一。员工对薪酬不满意主要体现在薪酬不具有外部竞争性，薪酬的内部不公平，福利计划缺乏灵活性，薪酬水平低于员工的期望值，激励措施无差别化。
缺乏考核依据，激励成为无源之水，缺乏公平性。在物质激励中，绩效考核是衡量物质激励的重要标尺。研究表明在一些国有企业中实施激励制度后，员工不但没有收到激励，努力反而下降了。许多国有企业实施激励措施时，一贯采用“一刀切”的激励方式。
激励方式比较单一，忽视精神激励。大多数专家都表示，我国国企现行的激励方式和手段比较单一。现行的激励方式主要依赖于以下三种：一是物质报酬，指工资、奖金、各种福利等，一些上市企业还包括股票和期权两种报酬；而是职位的升迁；三是精神激励，包括授予各种荣誉，奖励工作先进者。而忽略对员工的精神激励，则是国有企业的通病。
激励时机不当。 激励时机的选择是非常重要的，超前的激励可能会使工作人员感到无足轻重，迟来的激励可能会使工作人员觉得多此一举，产生淡然置之的心理，从而削弱激励的作用，应当选择恰当的激励时机。基本原则是及时性，应该在需要激励的事情结束后马上进行，才能达到激励的效果。
盲目激励。许多企业的激励措施大同小异，合理的借鉴是必须的，但同样的激励手段不可能满足所有的需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。
用人机制。在国企人力资源开发的激励问题探讨中，表明国有企业用人机制不合理，人才选拔任用常常取决于个人资历或领导意见，没有规范的评选标准或竞争制度，带有一定的主观性，难以做到机会平等，任人唯贤，一定程度上制约了年轻有人的员工发展空间，造成青年人才工作心态的不平衡，影响其工作效率。
不重视对员工的培训和开发。在人力资本投入上，有的企业似乎还没有意识到员工培训的重要性，人力资本投入不足；有的企业则急功近利，希望招到的员工一进公司就能发挥作用，重学历和己有的经验，忽视对员工进行持续的开发和培训。有些公司甚至从未给员工任何培训或接受继续教育的机会，使员工感觉公司在搜刮自己的智慧，员工在企业没有发展前途。企业环境的不断变化以及长远目标的实现，都要求企业对现有人才的知识进行更新，发掘现有人才的潜能，以保持企业发展后劲。因此，人才开发的重要性是显而易见的。但是由于人才开发的投资与收益之间存在着较大时差，且其效果不好量化等，目前很多企业在人才开发上不同程度存在短视症。
2.2我国企业激励机制存在的问题
目前，我国企业的激励机制存在的许多问题，主要有以下问题：
（一）缺乏完善的，制度性的激励机制。部分企业中普遍缺乏奖惩制度，缺乏正确奖励员工的方法，缺乏一个明确的标准，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，“奖得轻，罚得重，承诺兑现少”等现象时有发生；另外，部分中小企业薪酬设计不公平，外在竞争力不强以及财务管理制度混乱，这些状况的存在，使得许多员工工作积极性，主动性，创造性被扼杀，造成中小企业间恶意竞争加剧，企业成长率不高等诸多问题，究其原因就是激励方法的不当和激励手段，制度的落后所致。
（二）激励机制缺乏资金支持。由于企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，面对大企业年薪数十万元，甚至上百万元招募人才的大手笔就是显得无能为力了。
（三）重视物质激励,忽视精神激励。目前我国的很多企业基本上采取单一的物质激励，企业管理者忽视对激励方式的研究，激励手段过于单一，忽视了物质激励与精神激励的有机结合。还有些企业没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，没有认识到激励的有效性在于不同需要。激励方式上只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，而不注重对员工的非物质性激励，对基层员工不予购买社会保险，工伤保险，员工缺乏安全感；只重视金钱激励，而忽视对员工的关心，在观念上只把员工作为企业的“雇员”在“利用”。而不是将员工视为企业的“成员”真正去关心和爱护他们。
（四）缺乏长期的激励手段。个别企业经营者目光短浅，急功近利，缺乏高瞻远瞩的目标，对待人才的态度上非常冷淡，认为我国人口众多，人才市场竞聘激烈，你不做自然会有人做，由于此思想作怪，没有制定出相应的长期激励政策，大部分的薪酬制度仍然是“基本工资+提成”的短期激励方式，从而降低了激励机制的有效性。因为员工没有长期工作的稳定安全和希望感，致使许多员工在企业没做多久时间就毁约跳槽的频频发生，企业本身蒙受的损失不言而喻。
2.3科学激励机制的建立
1.进行薪酬激励
薪酬激励作用是无需质疑的，在我国经济不很发达的现实情况下更具有不可替代的作用，同时，也是个人尊严和社会地位的象征。薪酬激励要体现岗位价值，体现内外公平性。
业务骨干往往担任着重要的工作职位，按理说，职位重要就应该多拿钱，但鞭打快牛的企业中，薪酬往往平均化，薪酬纵向之间拉不开差距，横向之间也差别甚小，这样就让业务骨干们感觉非常不公平，挨鞭子也是无奈之举。
实现薪酬内部公平的手段就是职位评估，根据职位要求的能力、复杂性、责任、任职条件等诸多因素进行评估排序，薪酬按照排序结果进行定档定级，这样职位薪酬就会有很明显的差距，不同职位的薪酬高低相差会有数倍甚至几十倍之多。这样，业务骨干们不再是“干累活，吃瘦草”，现在是肥草伺候。
职位价值从薪酬上得到体现，业务骨干们就会认识到自己的责任重大，挨鞭打也是也不容辞的事情。同时，职位评估形成了宽带薪酬，让他们知道努力后有更高的收入，他们会更有奔头。
当然，薪酬排序不能关起门来进行，还要参考市场水平，不能让业务骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企业要根据员工的流向，即从哪里来到哪里去的原则，进行市场薪酬调查，提供具有市场竞争力的薪酬水平，这些骨干们才会心无旁骛，安心效劳。本企业的草肥，说不定外面的优秀人士也会跑进来。
2.进行目标激励
根据企业战略发展和职位要求，给每个业务骨干设计相应的工作目标。有了明确的奋斗目标，他们就会朝这个方向努力，从而实现自我超越和自我管理。
目标管理的配套措施是绩效考核与浮动薪酬或奖金的设计，根据目标完成情况进行考核，考核结果与浮动薪酬和奖金实行联动，多劳多得，少劳少得，付出与回报真正成正比，薪酬就会根据人员的实际贡献拉开差距。这样设计，业务骨干们虽然目标层层加码，但收入也节节上升；能力弱的人悠闲自得，但没有草吃。
这样通过奖优惩劣，企业的不良风气会迅速改变。在这里，科学的目标和考核是奖惩的主要依据，目标要完善，不是高不可攀或轻而易举就达到，要跳一跳才够得着，衡量绩效的标准必须是公平的和客观的。通过目标和考核设计，把组织目标贯穿于每一个人身上，这样，不仅骨干能够积极地再接再厉，那些能力弱的人也会“不用扬鞭自奋蹄”。
3.进行发展激励
激励要因人而异，因时而异。作为企业的业务骨干，他们往往有很强的个人成就感，对自身的价值实现非常看中。而薪酬增加到一定高度，就会出现激励弱化现象，无法进一步激发人员的工作热情。当然，对很多我国企业来说，这一高度还远未达到。
这时，企业可以从组织发展战略出发，根据业务骨干的个体不同和具体要求，设计有针对性的激励方案，通过给予合适的晋升、赋予更大的责任、提供尽可能多的培训机会、送以股权期权、设计合理的职业生涯规划，例如：技术人员的多通道职业生涯规划等方式。帮助他们实现自身价值。
当然，这一切都要有明确的标准和要求，要与价值、贡献等直接挂钩，同时保持公开透明，让人员事先清楚明白，这样，业务骨干们虽然挨鞭打，但一想到希望就在不远处等着他，他就会信心百倍，勇往直前。
3总结
在现代企业中，激励就是在客观分析组织和被管理者的需要的基础上，用被管理者的需要激发其动机并引发其满足组织的需要，然后，当被管理者满足了组织需要的时候利用一切可以利用的方法或手段去满足下属的需要，也就是以一种彼此互利的方式奖励他；当下属没有满足组织需要的时候制止他们不应该的行为并引导他们向组织所需要的行为转变。
所以，企业是否成功的对员工及经营者实施了现代激励机制，是否充分发挥了人的积极性，是直接决定其未来的市场竞争地位的。因此，企业在遵循一定的原则和方法基础上，积极实施现代企业激励机制，并且不断地完善企业的各项配套机制，才可能在未来的全球化市场中占有一席之地。激励机制的作用及实施是一种艺术。
参 考 文 献
[1]吴星泽著：《管理学基础》.化学工业出版社,2007年7月版
[2]秦志华著：《人力资源理》.中国人民大学出版社，2009年6月版
[3]吕学静著:《现代人事管理学》.首都经济贸易大学出版社,1996年6月版
[4](英)H.威廉斯沈志莉等译:《人员管理》.中信出版社，1997年1月版
[5]杨红蓝康芳仪:实用管理学[M].上海:复旦大学出版社,1989
[6]张荣:企业建立激励机制的原则和方式.管理纵横[J],2004.2
[7]高春香耿超:在企业管理中激励机制的作用和实施手段.商业经济[J],2004.7
[8]周成录. 浅谈现代企业的激励机制[J]. 内蒙古科技与经济, 2005,(04).
[9]汤玉琪. 关于激励机制的思考[J]. 理论前沿, 1992,(06).
[10]黄朱锋,李虹霞. 谈激励机制的实践[J]. 中国水运, 2006,(10).
[11]李晓玲.浅析中小企业如何吸引人才[J].职业.2012，5: 183.
