人力资源规划 1、广义人力资源规划 2、狭义人力资源规划二、招聘与配置 1、招聘的需求与供给 2、胜任力素质模型 3、任职资格模型 4、招聘工具三、培训与开发 1、培训流程 2、培训计划与组织 3、培训资源管理 4、内部讲师制度四、薪酬管理 1、岗位分析 2、岗位评价 3、薪酬定义 4、薪酬调查 5、薪酬设计 6、宽带薪酬五、绩效管理 1、绩效管理流程 2、绩效管理工具六、员工关系管理
七、总结
内 容 摘 要
传统的人事管理已不能适应二十一世纪企业单位的发展，人力资源管理专业已普遍在国内高校开设，我国企业对人力资源管理者的需求数量庞大，对管理者的专业素质的要求越来越高，本文从人力资源管理与开发的课题中，选择通常讲的人力资源的六大模块，如人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等，理论联系实际，阐述了人力资源管理与开发中部分定义、程序、工具、关键点和注意事项...
人力资源管理与开发
人力资源规划 人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。在企业管理方面，通常是在企业战略目标下，按照年度人力资源战略配套建立年度人力资源规划；在现阶段全球化、信息化、移动互联网大背景下，中长期计划很难确保有效实施。
1、狭义的人力资源规划 狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：
（1）人员配备计划。企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施（比如使员工在企业内部合理流动、对岗位进行再设计等）以实现企业内部人员的最佳配置。该计划有点类似于确保组织内部人员精实，企业管理者大多着眼于用3名员工完成5名员工的工作任务，获取4名员工的薪酬福利。在要求人力资源队伍精实的目标前提下，组织往往加大培训投入，培养多技能复合型人才，以应对组织内部人力流动需求。再比如，人员过剩时，组织可以通过岗位再设计整合，对不同岗位工作量进行调整，解决工作负荷不均即人力闲置的问题。
（2）人员补充计划。人员补充计划是企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 一般来讲，人员补充计划是和人员晋升计划相联系的。人员补充计划实际上类似人力资源实践中我们的年度人员编制计划。在制订年度人员编制时，计划需求什么样的人，需求多少，内部计划晋升多少，外部计划招聘多少，有业务量调整因素，也有能力提升因素。
（3）人员晋升计划。人员晋升计划是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制订的员工职务提升方案。对企业来说，要尽量使人岗达到最佳匹配，把最优秀的人才配置到发挥其最大作用的岗位上去。根据赫兹伯格的双因素理论，责任与权限都属于工作的激励因素，它们的增加对员工的激励作用巨大，因此人员晋升计划的最直接作用就是激励员工。具体到晋升计划，一般包括晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。
2、广义的人力资源规划
广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括其它各种类型的人力资源规划，如：
人员培训开发计划。人员培训开发计划是企业通过对员工有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标相适应的策略方案。人力资源是一种再生性资源，企业可通过有计划、有步骤的分门别类的培训来开发人力资源的潜力，培养出企业发展所需要的合格人才。人员培训开发计划，就是通常我们所说的年度培训计划，一般包括培训的目标、受训对象、受训人员数量、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。
员工薪酬激励计划。薪酬激励计划一方面是为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系，另一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能。简言之，人力成本预测需与企业年度营业收入占比维持一定的比例，确保人力成本可控，但企业营业收入增长了，人力成本亦需增加，以适应市场、企业对人员要求的增加，让薪酬福利的激励能力释放出来。
员工职业生涯规划。员工职业生涯规划是员工个人的发展规划，又是企业人员规划的有机组成部分。企业通过员工职业生涯规划，能够把员工个人的发展与组织需要结合起来，从而有效地留住人才，稳定企业的员工队伍。员工职业生涯规划的实施，往往在中小型企业内部推行存在较大难度，一方面人力资源管理人员专业水平限制，另一方面，企业的发展短期内无法匹配出更多的发展空缺岗位，现阶段一般企业在员工职业生涯规划方面采取人力资源梯队建设替代实施，即降低用工风险，也为部分关键岗位培养后备人才。
其他计划。还包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。 二、招聘与配置
为企业找到合适的人才，按照人适其事、事宜其人的原则，通过各种测评工具对个体素质进行测量和评价，最终做到人岗匹配。 1、招聘的需求与供给
本节提出的招聘的需求与供给，在人力资源管理理论中，一般也将其放在人力资源规划中。
企业人力资源的需求预测。人力资源需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法，但技术的选择必须考虑到企业面临的现实环境、能获得的数据、管理风格等。人力预测的产品就是未来人力资源需求表。人力资源需求预测需要注意需求与净需求的区别。需求通常是指毛需求，即企业用人总的数量；净需求是指需求与企业自身供给的差，是需要招聘和配置的人数。除人力资源存量与增量的预测外，企业人力资源需求预测还包括人力资源结构预测、特种人力资源预测等，即不同素质与职务的结构性人力需求预测，以及企业特定发展战略下对特种人才的需求预测，针对性明确，促进企业在人力资源变革中处于领先地位。
这里我要强调的是在日常人力资源需求预测中，我们通常要考虑的影响需求预测的一般因素：
顾客需求的变化（市场需求）。一般来说，市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，影响一个企业的规模变化，市场需求巨大，企业自然会扩大规模，使用更多的人力物力。这是企业人力需求最重要的因素，大多数企业是以市场导向为发展路径，市场需求带动企业各个功能块人员配置的需求。
生产需求（或者企业总产值）。对短期预测来说，销售收入情况往往不能反映生产人员的数量情况，而产品产值产量却不同，它既直接反映了生产规模，也间接反映了生产人员需求量。但是产品产值的需求，往也是根据企业利润目标，将市场需求转换而来的。
劳动力成本趋势（工资状况）。目前国内人口红利慢慢消失，劳动力成本越来越高，制造型企业均在实施自动化导入、机器人替代人等。
劳动生产率的变化趋势。简言之，效率提高了，企业会选择使用较少的人力。
追加培训的需求。是对企业现有人员进行培训以适应岗位需要，还是从外面招聘，这也是影响需求的一个方面。
每个工种员工的移动情况。工种之间的移动使得熟练工人向更有技术性的相关工种调整，企业需要新人来适应初级简单的工种。
旷工趋向（或出勤率）。出勤率高低直接影响在职人员总数量。随着企业对人员考勤的管理，以及不断改善作业环境，往往员工出勤率不纳入重点因素。
政府的方针政策影响。政府的方针政策不仅直接影响企业的用人制度，还间接影响企业的用人战略。
工作小时的变化。通常，工作时间长，则企业需要人员少。即企业希望通过员工加班，可减少人力的使用。
退休年龄的变化。好在现在政府着手延迟退休年龄，这一点能够使企业减少人力的补充。
社会安全福利保障。如果福利保障好，企业人才流失程度一般来说比较轻，一定的人员流失率需纳入人力需求预测考量。
人力资源需求预测的方法分为定性方法和定量方法。定性方法一般分为经验预测法；描述法；德尔菲法（专家评估法），定量方法较多，一般有转换比率法；人员比率法；趋势外推法；回归分析法；经济计量模型法；灰色预测模型法；生产模型法；马尔可夫分析法；定员定额分析法；计算机模拟法等。这些科学的定量方法，在实际应用中使用的很少，不但对人力资源管理人员专业要求相当高，还要对统计学、数学工具的使用要很熟练；往往以定量方法核算出的人力需求也经常不符合实际，因为人是有高度潜力的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。
人力资源的供给预测。人力资源供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源的供给预测与需求预测不同：人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。
企业未来内部人力资源供给一般是企业人力资源供给的主要部分（除新建企业外）。内部人力资源供给必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等。
企业外部人力资源供给主要渠道是大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员、流动人员、其他组织在职人员。企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低。这里在日常人力资源管理中，供需之间的不平衡一般解决方案如下：
当供不应求时，要避免短缺现象，一般方法有：
将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；
如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；
如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可通过加班安排；
提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局；
制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等；
制定聘用全日制临时用工计划。
当供大于求时，解决企业人力资源过剩的常用方法有：
永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
合并和关闭某些臃肿的机构；
鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施；
提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本；
加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业；
减少员工的工作时间，随之降低工资水平；
采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。
2、胜任力素质模型
胜任力素质模型是素质测评的主要工具之一，企业员工的素质测评的具体实施一般要经过准备阶段，准备阶段包括收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定，其次是实施阶段，实施阶段包括测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序，后面是测评结果调整阶段，这里面包括分析测评结果误差的原因、测评数据处理等，最后是综合分析测评结果。企业内部针对部分岗位做胜任力素质模型，大体的程序可以比照办理。
胜任力素质模型一般包括三个部分，最基础的部分是核心素质，这是一个企业对员工素质要求最基础，也是最重要的部分，是要求全体员工都必须达到的；中间层是通用能力，这方面能力可结合起来测评岗位对员工能力的要求，细化出来；最外层是专业能力，根据岗位分析，建立该岗位对各种专业能力的要求，不能脱离本岗位的实际。对具体素质测评指标的等级定义，必须依托企业内部或外部专家、小组分级描述，给出等级分数或其它程度的定义。胜任力素质模型的用途不仅仅是招聘工具，内部员工晋升、调整、对员工能力差距的分析等等，都可以使用，但是在一般中小型企业，受限于专业能力，是较难实施的。 3、任职资格模型
任职资格是指在特定领域内，根据任职资格标准，对员工从事相应工作所需能力的证明。这里特定领域（范围）是指根据岗位划分职族、职类，任职资格标准（依据）是指对员工任职能力评价的标准，包括资格标准、素质标准和能力标准，所需能力的证明（等级认证）是指通过认证以后所给予的资格等级证明。严格意义上，任职资格模型并不是一个招聘工具。任职资格管理的本质是对员工的能力进行管理。任职资格体系与素质模型的区别在于，素质模型重在招聘，重心在于对员工进行测试；任职资格体系重在培养，重心在于对员工进行评价。任职资格体系与绩效管理体系的区别在于，绩效管理重在对员工工作业绩和过程行为表现进行评价，类似于西药，而任职资格体系重在对员工知识、技能、行为表现进行评价，类似于中药。
资格标准是某一职类不同能力等级所需要的经验、必备知识和基本技能的总和，它强调的是员工达到某类能力等级的基本要求，类似于通常所讲的应知、应会，属于冰山模型的水面以上部分。素质标准描述的是同一职类/子类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在通用素质和专业素质的集合，是所需专业素质以及动机、个性、态度及价值观的总和，属于冰下模型水面以下部分。能力标准是描述的是同一职类/子类员工成功地完成所承担业务活动所需具备的能力，据此实现员工业务行为的职业化，能力标准是指做好某项工作的关键行为，是体现员工职业化水平的标尺。
任职资格管理不足导致的问题：1、员工发展通道缺失，管理独木桥现象严重；2、培训针对性不强，容易劳民伤财；3、对员工评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升；4、成功的经验没有模块化并实现共享，易受制于某个个体。
4、招聘工具
通常使用的招聘面试工具有半结构化面试、结构化面试、STAR（行为描述面试）、群体决策法、无人领导小组等。
三、培训与开发 1、培训流程
培训管理基本的流程是培训需求调查、培训计划的制定、培训的课程设计、培训活动的组织与实施、培训效果的评估等。
日常培训管理中，还包括培训前（教室、白板、白板笔、投影仪、话筒和音响、茶水、课件、通知等）、培训中（签到、培训实施）、培训后（效果评估、培训现场收尾工作等）。
培训计划与组织 员工培训规划在企业培训管理活动中具有极为重要的地位和作用。它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。
具体的说，一份完成的企业培训计划应包括培训的目的（说明员工为什么要进行培训）、培训的目标（解决员工培训应达到什么样的标准）、培训对象和内容（明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训）、培训的范围（个人、基层（班组或项目小组）、部门（职能和业务部门）和企业）、培训的规模（如人数、场所、培训的性质、工具以及费用等）、培训的时间、培训的地点、培训的费用（即培训成本，指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，含直接培训成本和间接培训成本）、培训的方法（集中培训、分散方式、在职学习、讲授、案例教学、情景模拟、拓展训练等）、培训的教师、计划的实施。
这里强调培训效果评估的四个层级，1、反应评估是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度；2、学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。3、行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。4、结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况。
培训资源管理 培训资源一般包括培训各种培训教材、培训教师、培训的手段等，广泛一些还可以把培训教室、培训硬件设施、培训预算等纳入进去。在培训所使用的各种媒体中，印刷材料是最常用、最可靠（不存在设备出故障的问题）、最易携带、最便宜的教学材料。培训中使用的印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南和测验试卷。在日常培训实施中，学员手册和测验试卷最常用。其中学员手册与培训课件是对应的，学员手册一般要比培训课件（PPT）简单一些，它是培训中的指导和参考材料，在课程开发时，要决定哪些印刷材料可以进入学员手册，哪些最好不要提前发给他们，如测试题、调查问卷等。测验试卷通常是在培训开始时，帮助培训者了解学员的知识和经验水平，以便对培训内容作最后的调整。工作任务表可以是复习思考题，让学员更好地表达他们的观点，更好地进行小组活动、案例研究、角色扮演；也可以是预先发给学员有关活动的介绍；也可以是发给学员的问卷调查表，以促使学员对活动更仔细地进行观察。
选择培训教师常常是被企业培训管理人员忽视的一个重要问题，为保证培训达到预期的效果，企业培训主管应亲自参与培训教师的选拔工作。一般来说，培训教师主要有企业外部聘请和企业内部开发两大来源。对外部培训讲师的选择，通常按性价比评价，但必须是本专业的专家，具备实践经验，学员反馈效果很好。
其它培训硬件设施的管理，重在提前做好准备，试用看看，以免培训过程中出现误差。
培训手段方面，要根据课程内容设计不同的培训方法，如知识的传授多以课堂讲授或讨论等方法为主；技能学习以示范模拟、角色扮演等方法较为有效；态度培训则以情景模拟、测量工具和个人及小组成长等方法为主。移动互联网时代，可以不受空间的限制，学员可以利用微信群，由主讲老师通过语音信息，就课程内容展开讲授。不同的培训方法需要不同的教学材料，要在确定培训方法的基础上，选择相关的培训材料。
4、内部讲师制度 对于培训已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目来说，企业一般从内部开发教师资源。内部开发的教师与外部教师相比，在某些方面有着很大的优势，如他们对企业文化、企业环境、培训需求等方面比较了解，而且他们可能与学员熟识，也有利于相互之间的交流。
内部讲师制度，一般包括内部讲师的选拔，试讲课件的制作和优化，针对内部讲师设置的TTT培训，内部讲师的定级和发展，讲师津贴的设置，内部讲师能力提升培训等。
内部开发讲师也有优缺点，优点方面在于内部讲师对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；培训相对易于控制；内部开发教师资源成本低；缺点方面在于内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。
四、薪酬管理
1、岗位分析
岗位分析是人力资源管理工作开展的重要基础，岗位分析是岗位设置的前提，同时也是岗位评价的前提。岗位分析的产出之一就是岗位说明书，岗位分析的内容一般包括：1）岗位设置的目的；2）本岗位的名称、工作地点，担任本岗位员工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级等；3）本岗位的职责；4）本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间及其占工作日制度时间的百分比；5）承担本岗位的资格、条件；6）担任本岗位所需要的体力；7）本岗位的工作危险性；8）本岗位的劳动强度、劳动的姿势、空间、操作的自由度等；9）本岗位使用的设备和工具的复杂程度；10）工作条件和劳动环境；11）其他需要补充说明的事项。
2、岗位评价
岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位的工作任务的繁简难易程度、责任权限的大小、所需的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定和估价。岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有人员；岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程；岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程，岗位评价的结果，不但为岗位的分类、分级提供了前提，也为薪酬制度的设计奠定基础。
岗位评价的方法有排序法、岗位归类法、要素计点法、因素比较法等，要素计点法首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。使用要素计点法进行岗位评价时，主要的步骤是：确定岗位系列，搜集岗位信息，选择评价要素，定义评价要素，确定要素等级，确定各要素的权重，确定各要素及各要素等级的点值。
薪酬定义
薪酬是指用人单位以现金或现金等价物的任何方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。
薪酬的主要组成部分，薪酬可分为货币薪酬和非货币薪酬，货币薪酬又可分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴等，间接薪酬包括社会保险、员工福利、股票期权等，非货币薪酬则指工作本身、工作环境和组织特征带来的愉悦和满足感等，主要分职业性肯定和社会性肯定。 4、薪酬调查
薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。薪酬调查的的种类从调查方式上可分正式和非正式两种，从主持调查的主体来分，可分为政府、行业、专业协会或企业家联合会、咨询公司，以及企业组织的调查。通常由企业自身组织的调查，由于竞争关系和资源有限，难以抓到目标企业或地区的准确数据。对用人单位来说，由政府组织或咨询公司调查的数据，常常作为企业获取市场数据的主要来源。薪酬调查的意义在于整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。薪酬调查的程序在确定调查的目的后，需确定调查范围，选择调查的方式，统计分析调查数据，最后提交薪酬调查分析报告。这里要提及的是，企业通常意义上习惯掌握某个岗位的市场中位数，来确定内部薪酬水平，以此达到薪酬竞争力目的。
员工薪酬满意度调查作为薪酬内部调查的核心，是解决内部公平的重要手段。
薪酬设计
工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。工资制度大体上是通过工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的。工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。
前文岗位评价的结果，给每个岗位赋予量值，在此基础上转变货币值就形成了内部岗位薪酬数据。工资制度分岗位工资制、技能工资制、绩效工资制，岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度，岗位工资制的特点是工资的给予对岗不对人。岗位工资制主要类型：1）岗位等级工资制，是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度。岗位等级工资制有两种主要形式：一岗一薪制和一岗多薪制。一岗一薪制指一个岗位只有一个工资标准，同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。岗位工资制适合于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位。一岗多薪制是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。一岗多薪制适用于岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。2）岗位薪点工资制，是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度，主要特点是工资标准不是以金额表示的，而是用薪点表示，而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。员工的薪点数是员工所在岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和。
技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技术工资制与传统岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。而岗位工资制恰恰相反，只要员工在岗位上工作，就获得与本岗位相对应的工资，而不管员工是否很好地履行了本岗位所要求的技能。技能工资的种类包括技术工资、能力工资。技术工资是以应用知识和操作技能为基础的工资，主要应用于蓝领，它是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资。与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理人员，属于白领工资。它又为基础能力工资和特殊能力工资。基础能力是指员工胜任某一岗位的工作任务所应具备的能力。而特殊能力工资是以某类岗位人员核心竞争能力为基础确定的工资。
绩效工资制，是以员工的业绩为基础支付的工资制度，支付的唯一根据或主要依据是工作成绩和劳动效率。实际工作中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。绩效工资制的特点是，注重个人绩效差异的评定，关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的，反馈的频率不是很高。绩效工资在现阶段的企业中应用较为广泛，在激励员工方面有着极其重要的作用。但它的不足在于，绩效工资制的基础缺乏公平性，绩效工资过于强调个人的绩效，如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度有崩溃的危险。
其它还有一些工资制度，属于特殊群体的工资，如管理人员的工资制度，经营者年薪制，团队工资制。随着激励机制不断创新，部分企业成功推行内部创业机制，员工直接可以分享企业利润所得。
工资结构是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例，一个合理的组合工资结构应该是既有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。工资结构的类型包括以绩效导向的、以工作为导向的、以技能为导向的、组合工资结构等，如下图：各种工资制度的结构比较表
绩效工资制
年龄与工龄
基本工资（20%）
技术与培训水平
职务（或岗位）价值
绩效（生产量/销售量）
绩效工资（80%）
岗位工资制
年龄与工龄
工龄工资及其他（11.1%）
技术与培训水平
岗位工资（86.9%）
职务（或岗位）价值
绩效（生产量/销售量）
能力工资（2%）
技能工资制
年龄与工龄
技术等级工资（90%）
技术与培训水平
职务（或岗位）价值
职务津贴（5%）
绩效（生产量/销售量）
生产津贴（5%）
组合工资制
年龄与工龄
工龄工资（14%）
技术与培训水平
基础工资（33%）
职务（或岗位）价值
岗位工资（24%）
绩效（生产量/销售量）
奖金（29%）
工资设计中还有部分概念需要厘清，工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，它与岗位等级一一对应。工资档次，由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工的能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度。浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距。等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。
工资制度设计的五个原则非常重要，1）公平性原则，这里还包括内部公平性和外部公平性；2）激励性原则，就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别；3）竞争性原则，一般情况下，企业员工的工资水平应该比行业的平均水平高15%；4）经济性原则，就是要控制总的工资成本；5）合法性原则，符合国家的政策与法律法规。
制定健全、合理的工资制度，需要有一套完整、正规的程序，一般程序是确定工资策略，，岗位评价与分类，工资市场调查，工资水平的确定，工资结构的确定，工资等级的确定，企业工资制度的实施与修正。
5、宽带薪酬
宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，也是一种工资结构。它是将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，形成新的工资管理系统。
宽带式工资结构的设计程序，1）明确企业的要求，宽带式工资结构涉及企业的文化、价值观以及经营战略目标的实现，首先要审视它们与宽带式工资设计的基本理念是否一致；2）工资等级的划分，实际上是指工资宽带数量的确定。大多数企业设计4-8个工资宽带，有些企业设计10-15个工资宽带；3）工资宽带的定价，参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资宽带之中的不同职能或岗位族的工资分别进行定价，并以此为依据，向处于同一宽带之中，职能却各不相同的员工支付工资；4）员工工资的定位；5）员工工资的调整，无论是同一级别的工资宽带内部，还是不同工资宽带之间，都需要确定员工工资变动的标准，这跟员工个人能力的提高和业绩表现紧密相关。
绩效管理 绩效指的是活动的结果和效率水平。绩效是“绩”（即工作的结果）和“效”（即实现工作结果的效率水平）的复合体，是一种客观存在，但这种客观的绩效水平需要经过考评者的评价，形成的绩效信息才能对管理决策产生影响。
1、绩效管理流程
绩效管理的流程无论是分四个阶段还是分五个阶段，都是遵循PDCA的原则设计的，绩效管理是一个闭合循环系统，一个完整有效的绩效管理系统必须具有绩效计划、绩效监控、绩效考评和绩效反馈四个环节。
绩效计划是绩效管理过程的起点，在新的绩效周期开始时，管理者与员工经过充分的沟通，明确为了实现组织经营计划与管理目标，员工在周期内应该做什么以及事情应该做到什么程度，并对为什么做、何时应做完、员工的决策权限等相关问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。
在绩效计划制订完毕后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进行指导和监督，及时解决所发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。在整个绩效管理期间，管理者要不断与员工进行绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效目标。
绩效考评指在绩效管理周期结束时，依据事先制订的绩效计划，使用既定的、合理的考评方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。所收集到的能够说明被评价者绩效表现的事实和数据，可以作为判断员工是否达到绩效要求的事实依据。它是绩效管理过程中的核心环节，也是技术性最强的一个环节，必须予以特别关注。
绩效反馈是绩效管理周期结束时，管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期改进绩效的过程。绩效反馈贯穿于整个绩效管理的周期，在绩效管理周期结束时进行的绩效反馈是一个正式的绩效沟通过程。有意思的是，绩效反馈中我们一般遵循“汉堡包原则”，先说出对方的优点，再说出对方需要改进的项目，最后再给予一定的鼓励和期待。
绩效管理工具
日常最常用的绩效管理工具，有SMART、KPI、360度、平衡计分卡等等。
SMART是用在提取关键绩效指标时方法，S代表具体的，M代表可度量的，A代表可实现的，R代表现实的，T代表有时限的。
360度考评方法是指被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
平衡计分卡是与KPI相结合的使用的，以财务、客户、内部运营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效评价--绩效改进，以及战略实施--战略修正的目的，它一方面通过对财务指标监控，保持对组织短期业绩的关注；另一方面是通过员工学习成长、信息技术的运用、产品与服务的创新，提高客户的满意度等，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织发展的战略轨迹。
六、员工关系管理
人力资源管理人员首先要学习和熟悉《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》、《未成年人保护法》、《职业病防治法》、《社会保险法》等法律及相关的法规，才有可能协商好劳资关系管理。这里面尤其要对劳动法、劳动合同法，以及实施条例掌握透彻。企业劳动争议的处理，着重在企业内部调解优先，确实无法调解的，当事人可申请地区劳动争议仲裁委员会实施裁决。
除以上部分外，员工关系管理方面，在企业内部通常将员工沟通、申诉、举报等内容纳入此块。当前背景下，各企业为吸引和保留员工，高频次的开展员工沟通活动，沟通方式十分丰富，如意见箱、电话、微信群、QQ群、各种座谈会、生日会、员工拓展、员工家庭日等，处理好员工关系，带动企业文化健康积极发展。
总结
本文从人力资源的六大模块着手，以企业人力资源管理者角度，重点阐述了各模块工作接触中的重点，由于内容十分广泛和繁杂，仅在论文题目下从中挑出了一部分笔者认为日常使用频率高、概念性较强的内容作了一些论述。企业人力资源管理与开发工作，在当前高速发展的信息时代显得非常重要，移动互联网、电子商务、工业4.0等不断变化的业务需求，人力资源管理与开发必须紧跟上步伐，甚至人力资源战略要提前布局，这些都对企业人力资源的管理者提出了更高的要求，而不仅仅是停留在招聘、培训、考核、薪酬等传统领域，还要求熟悉业务，外语能力强，心理学基础好，综合素质出色，才能打硬仗、打胜仗。
参 考 文 献
1、中国就业培训技术指导中心，《企业人力资源管理师（二级）》，中国劳动社会保障出版社，2007年
