【摘要】：
本文从家族企业的定义、形式阐述，就1989年到2001年我国家族企业户数、注册资金、对GDP贡献率、就业贡献、上市公司的数量、占比提升数据分析说明家族企业大多已从初创期走向成长期，因此研究家族企业具有重要意义。进而在对我国家族企业的优势和缺陷进行分析后，针对目前家族企业的发展障碍和提出对策分析，并提出对应解决建议：第一是家族企业的发展中必然会遭遇人才瓶颈，需引进现代企业科学合理的人才机制；第二是代理人的道德风险障碍，需将利益冲突降低；第三是融资障碍，需加强市场化运作和企业间互助担保建设；第四是所有权和经营权一体导致的经营障碍，需引进现代管理经营模式；第五是家族企业的人情造成制度执行障碍，需强化刚性执法。
【关键词】：家族企业，发展障碍，对策分析
目录
我国家族企业发展障碍分析及对策1
一、家族企业的定义和发展概况1
二、我国家族企业的优势和缺陷2
三、我国家族企业的发展障碍及对策分析3
【正文】：
一、家族企业的定义和发展概况
何为家族企业？家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
根据家族企业的发展阶段，可以分为以下三类形式：
1、纯粹的家族式企业
这种家族式企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。
2、传统的家族式企业
传统的家族式企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。
3、现代的家族式企业
现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。
在我国，20世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。经过中国经济几十年的蓬勃发展，我国家族企业大多已从初创期走向成长期。在我国，尤其是在我国国民营经济体系中，家族企业管理是最正常不过了的一种企业管理模式。根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到 202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。根据《福布斯》杂志的统计，在国内2272家上市企业中，1268 家为民营上市企业，这其中460 家为家族企业，占民营上市企业总数的32.68%。2011年IPO的家族企业有62家，占当年IPO总数的44.6%。同时虽然现在不少家族企业已经成为上市公司，但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而已，绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。因此，对家族企业进行研究是一个非常有意义的话题。
二、我国家族企业的优势和缺陷
因为同属于一个家族，所有人之间除了利益关系，还有血脉亲缘关系，所以具有以下优势：
1、家族企业的决策和管理权力比较集中，决策效率和执行效率比较高，沟通交流成本相对低。
2、家族企业做事凝聚力强，工作的主动性和积极性高。
3、因为企业资产属于家族，因而常常会以非常节俭的态度对待费用和支出，因而有利于控制成本。
但是“成也萧何，败也萧何”，家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，因此也存在很多发展缺陷。
第一,家族企业的所有权和经营权的两权合一,极易产生决策过程的独断性。 第二,家族企业的股权高度集中可能会带来企业庞大的资源被个人或家族利益团体所操纵,倘若家族企业上市成为公众公司后,这种情形更容易出现。 第三,家族企业过于重视血缘关系,而不能客观、公正地评判家族内和家族外员工在能力和忠诚发生矛盾时 ,家族企业通常会选择家族成员的忠诚而放弃外人的能力,因此在家族企业的治理团队中缺乏诚信的维系。 第四,家族企业选择家业继承人时,极易“震荡”家族企业正常的经营管理及战略定位,它是家族企业面临的最棘手问题。 第五,家族企业倘若靠包装、政府部门寻租等投机取巧方式 ,一夜之间上市成为公众公司,那么会更加加剧社会经济中分配不公的矛盾。 从自2011年-2016年的五年“胡润百富榜”，5年的财富榜单中，有增值，也有减值的，甚至有不少民营企业家从榜单中“消失”了，家族企业不仅无法存活下来，财富也灰飞烟灭。这些“阵亡”家族企业，令人慨叹和惋惜，一幕幕“大败局”留下的教训也十分深刻。
表一：5年来中国知名家族企业阵亡名单（数据来源于：财经头条网）
企业名称
创始人
巅峰财富
阵亡时刻
海鑫钢铁
李海仓（家族二代接班人李兆会）
山西最年轻首富（身价125亿元）
2014年11月，海鑫集团破产重整进入法律程序
海翔药业
罗邦鹏家族（家族二代接班人罗煜竑）
上市公司，多项原料药全国第一
2014年4月，实际控制人变更为王云富，罗煜竑出让股权。
庄吉集团
郑元忠家族
“温州八大王”（电器大王）、旗下一度拥有庄吉服饰、造船等十余家子公司
2015年4月，庄吉系6公司破产重整。庄吉服饰被山东如意并购
东方造船
集团
陈通考家族（家族二代陈国俊）
温州造船龙头企业，伦敦证券交易所AIM板上市
2012年6月，被伦敦证券交易所摘牌，陷债务危机。陈通考逃到国外
快鹿投资
施建祥家族
投资电影《大轰炸》、《叶问3》等，2015年身价50 亿
陷“快鹿挤兑事件”，辞去董事会主席，到加拿大
太子奶
李途纯家族
中国乳酸菌饮料行业“龙头”，品牌无形资产一度高达60亿元
2012年1月，“李途纯案”最终无罪开释。2011年，太子奶被三元、新华联接手
南玻A
曾南家族
中国最早的上市公司之一，玻璃行业巨头
2016年11月15日曾南辞职，公司被姚振华宝能系接管
俏江南
张兰家族（二代汪小菲）
2013年，张兰家族身价20亿，大型餐饮连锁
2014年，公司被CVC私募集团收购，张兰家族彻底出局俏江南
山西金业
张新明家族
山西首富、“三晋首席煤老板”、“山西赌王”
2010年，华润集团旗下公司117亿并购山西金业，2014年8月，张新明涉嫌涉黑、洗钱等
大连实德
徐明家族
2005年，“福布斯中国富豪榜”上排名第八，2011年，资产130亿元
2015年，实德集团创办人徐明狱中去世
汉龙集团
刘汉家族
2012年资产63 亿。曾达一度高达400多亿元人民币，被《福布斯》称为“潜在水底的真正富豪”
2014年，涉案被捕。
三、我国家族企业的发展障碍及对策分析
与这些先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。这些内在缺陷是由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。
第一是家族企业的发展中必然会遭遇人才瓶颈，需引进现代企业科学合理的人才机制。
随着企业的发展，一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。（注1）
人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
所以，家族企业要想突破人才瓶颈，必须首先摈弃以往传统用人选人机制，引进现代企业科学合理的人才机制，充分发挥人力资源的力量。一方面积极打造人才吸引平台，摈弃“用人唯亲”的制度，高薪引进认可家族企业文化的同业绩优管理人员、专业技术人员，将大型企业成熟先进的企业文化、团队管理、业务流程、专业技术、操作系统拷贝带进家族企业，并予以授权打造标杆。采用“公平、公正、公开”的绩效考核制度以调动其他非家族成员的积极性，同时引进更多社会、高校人士。但其中尤其要注意是家族大家长即企业带头人需要协调新旧思维的碰撞和利益平衡；另一方面积极发掘和培养家族二代、三代成员，通过学习系统知识和轮岗培养等手段加促成长，家族成员的忠诚度、主人翁精神、凝聚力毋庸置疑，也为家族企业更好的长远持久发展奠定人才基础。
第二是代理人的道德风险障碍，需将利益冲突降低。
据中国民营经济研究会家族企业委员会编著的《2015年中国家族企业传承报告》数据显示，在被调查企业中，有73.6% 的企业主不愿意交班，同样也有50.5%的子女不愿意接班，企业主不愿意交班且子女不愿意接班的比例的46.8%，进一步，如果我们假定73.6%的不愿意交班的企业主中有一半是认为子女的能力不够，即这一部分人的比例为36.8%，再加上企业主愿意交班而子女不愿意接班的比例为3.7%，这表明有40.5%的企业主愿意交班而没有合适的接班人选，传贤即职业经理人的选择将是这部分人企业主的首选策略。所以导致在现实中，部分家族企业主所有权和经营权的两权分离，由此产生委托代理关系，与此相适应的是职业经理人市场的兴起。由于所有者并不实际参与公司的日常经营管理，导致所有者于经营者之间存在严重的信息不对称。正是因为如此，代理人对委托人利益的侵害动机就始终存在，从而使道德风险不可避免。
所以在信息不对称的情况下，要使委托人与代理人的利益冲突降到最低，建议其一是建立健全信息传输机制，规范完善公司管理章程；其二是把激励机制和监督机制同时纳入报酬契约的设计中，可以起到一定的约束力；其三是加快建立健全信用制度和法律制度，尤其应建立对失信者的惩罚机制。同时，委托人也不建议完全做“甩手掌柜”，定期的股东会议务实召开，重大财务投入、新业务开拓、财务报告、人力资源等要适当亲身参与，掌握一定知情权。
第三是融资障碍，需加强市场化运作和企业间互助担保建设。
长期以来，大部分家族企业，尤其是中小家族企业融资渠道狭窄，主要依赖的融资形式都是以内源融资为主，具体表现为承袭家业、劳动积聚和合伙筹资。无论是金融机构还是金融市场均没有对家族企业融资产生积极效用，家族企业融资存在更高的融资成本以及贷款难度。对银行和其他金融机构而言，家族企业效益不稳定、贷款回收率不高、信誉差，容易导致国有资产流失。所以银行对家族企业融资极为谨慎，条件极为苛刻，主要体现在:现在家族企业贷款金额、提高贷款门槛和贷款程序复杂化。如企业贷款半年10-100万需要支付成本比例4.75%-5.2%，导致家族企业“望贷兴叹”。
要改善和解决家族企业融资难的问题，一是要注重企业荣誉维护，提升资金使用效率，改善企业资信状况、提高自身资信水平；二是建立健全完善的融资环境，规范银行市场化运作，简化审批流程；三是完善中小企业信用担保建设，降低贷款风险，允许互助型担保机构，建立起家族企业两级再担保机构；四是引进外部融资、发行债券，为不影响决策机制可以采用同股不同权。 第四是所有权和经营权一体导致的经营障碍，需引进现代管理经营模式。
家族企业普遍存在所有权与经营权合二为一现象，特别是随着企业规模的不断扩大，权力却更加集中，约束机制又越来越薄弱。许多家族企业的创始人在创业之初形成了独一无二的权威和地位，凡事自己说了算，这种过于集中的决策机制，往往使领导者听不进别人的意见，从而使自己渐渐走向极端，将企业处于危险境地，有“巨人大厦倒塌”的隐患。另一方面，在绝大多数中小型家族企业特别是企业中，往往直接参与管理的都是股东本人，他们实施的都是一窗式管理——即家族化的企业管理模式，实行这种事无巨细的管理方式，既调动不起基层管理人员的积极性，又使管理者疲于奔命。同时，随着家族企业的发展状大，其内部还会形成各类利益集团，使得领导者在处理利益关系时往往会带有复杂的感情因素，当利益分配不均衡时，就会导致亲缘、血缘所维系的合作关系危机，进而引发企业的分割和解体。如四川希望集团曾经是最大的私营企业，一个纯粹的家族式企业，当企业发展到一定规模后就开始难以为继，四兄弟各自为战，集团一分为四，最终导致企业解体。类似例子不胜枚举，其根本原因在于家族化经营的弊端。（注2）
因此，明确家族企业产权，实现产权多元化，引进现代经营管理模式是解决经营发展的不二方法。第一步，合理判定家族企业中控股的家族成员彼此间的产权界线。要想对产权架构有足够明确的认识并加以改进和完善，可以通过公平原则、贡献原则以及效率原则来实现。第二步，应该合理界定出企业财产权和出资者个人所有权的界线。如马云卸任阿里巴巴CEO，将企业控股权持有和日常经营管理完全分离开来。在家族控股以及家族成员可接受的大范围内完成经营权和所有权的分离，重要事务的决策经过董事会讨论并投票，能够提升决策的合理性；有助于缔造出高效的企业管理模式。从而使产权结构逐渐的清晰化明朗化，在进一步踏上产权多元化的征程。
第五是家族企业的人情造成制度执行障碍，需强化刚性执法。
没有规矩，不成方圆。制度是一个组织内大家共同遵守的行为规范。可以保证组织有效运转，是达成组织目标的可靠保证，也是实现公平、公正、公开的必要条件。制度的关键是执行，得不到很好执行的制度没有价值。组织内有些人遵守制度、有些人不遵守制度，这个组织也不可能有良好的发展。而在家族化管理中，对规章制度的执行往往会出现违规与碰撞。一方面，由于家族成员角色的多重性和关系的复杂性，难以理顺生活中角色与工作中角色的关系，往往会出现易位现象，家族成员也会经常会陷于种种角色冲突之中。许多家族成员既是企业的员工，是老板、董事长、总经理的下属，需要听从上级的指挥。但他们又是董事长、总经理的亲戚，甚至是长辈，这样错综复杂的关系渗透到企业日常工作中，使企业事务更难协调，员工关系更难处理。特别是随着家族企业的发展壮大，其内部必然会形成各类利益集团，各利益集团都从自己的利益出发，不能顾全大局，力量内耗，形不成合力，这对于企业的管理和发展都是极其不利的。另一方面，在其他员工眼中，家族成员又是特权阶层，往往在执行规章制度时或多或少带有照顾色彩，久而久之，习惯成，最终导致家族企业的各种规章制度流于形式。特别是在劳苦功高的创业者与一般家族成员、一般家族成员与外来人员之间，执行制度往往不能一视同仁，家族成员工作失误时，往往因裙带关系而逃避责任，使企业制度的严肃性受到冲击，进而影响企业的健康发展。
所以家族企业要想实现制度化管理，首先必须从领导班子抓起。领导不能对纪律和制度只是说说，而是要以身作则去执行，率先垂范，增强依法治企意识，把带头执行和维护制度作为自己的基本职责，把“有令必行”、“有禁必止”作为自己的行动指南，那下属、家族成员才会效仿，如孙武斩宠妃一般。其次必须制定出一套科学合理、符合实际的规章制度和相应的考核机制，同时必须不能放松思想政治工作。第三，制度管理的重点和核心还是执行，制度面前人人平等，内外人员一视同仁，人情面前坚持原则，必须奖罚分明。通过刚性公正执行，消除制度执行中的权力干预、部门干预、人情干预，解决制度执行力不到的问题。第四，把原则性强、作风正派、素质高、能力强的人员作为执“法”人员，进一步提升制度执行的能力和水平。第五，建立制度执行奖惩、制度监督和制度评价机制，为制度执行提供保障。通过建立考核奖惩体制，形成对员工执行制度的正向激励，形成对违规行为的有效制约。实行问责制，对制度执行不力者要进行责任倒查，从而确保各项制度的执行落实。
综上所述，家族企业为我国改革开放、经济发展做出了突出的贡献，在我国的经济结构中占据着不可替代的重要位置。30年来，我国涌现不少优秀的家族企业代表。但是随着社会人民和国家经济不断进步发展，原来促进家族企业发展的优势某种程度上成为影响家族企业进一步发展的瓶颈和障碍，主要体现在人才、融资、道德风险、经营、制度等方面。家族企业走向百年企业任重道远，突破现有瓶颈，引进现代经营管理体系迫在眉睫。不变的唯有“变”，家族企业只有从自身改变做起，面对困难，立足自身方能突破障碍，转型升级。【引文注释】
注[1] 李旭辉.家族企业的优劣势分析及发展对策 [M].北京：经济与管理出版社，2005.19 (2) :27-29
注[2]孔韬.我国家族企业管理中的问题与对策 [M].北京：当代经济出版社，2009 (14) :92-93
【参考文献】
[1]连晓雾.《家族企业》[J].《新财富》，2012年8月第1版
[2] Josefina MAO.《2017上市家族企业100强榜单》[J].《福布斯》，2017年
[3] 郑婧. 《我国家族企业发展中存在的问题与对策分析》[J].《中国产业》，2012年08期
[4]叶国灿.《职业经理制:家族企业管理制度创新的必然选择》[J]. 《求实》 ,2005 (10) :41-43
[5] 蒙慧 . 《我国家族企业管理模式创新——现代家族企业制度 》[J]. 《特区经济》 ,2006 (4) :90-91
【电子文献】
[1]林炀.《家族企业的融资困境及对策研究》.长大导航助学网，2017年4月11日. ://.chddh.com/lunwen/836256.html
[2]一波说. 《五年来中国知名家族企业大败局名单》.财经头条网，2017年07月31日.
://cj.sina.com.cn/article/detail/6034141786/340162?column=china&ch=9
[3]梅林.《家族企业的优势和劣势》.第一文库网，2018年1月8日.
.wenku1.com
