图2.3 (c) DZ2分公司组织结构图
DZ公司的组织结构情况与公司上一次组织结构调整情况相比，各部门职责的变化主要体现在以下方面：
①对总公司而言：
1)制定了公司的权责划分办法如下：
a.按DZ公司组织系统划分为：董事长、总经理、副总经理、部门经理、部门副经理、办事员六阶层，将所有应由各层人员负责的事项分列在公司职责制度中；
b.所列权责各层人员均应切实负责办理，不可借辞退诿；实施时，如遇困难或特殊事件发生，须向上一层人员请示处理；
c.各层人员依职责制度办理后，如需向其上层人员报告时，仍须以书面或口头报告。本办法采用列举方式，其未列举的事项，如已在本公司的各项规章、办法或其他规定中所规定者，按照其中规定办理；无规定者，可由一级单位主管酌情办理；新增加部门可重新填写工作内容说明书，制定其部门职责；
d.有关目标、政策、计划、标准及重要人事事项，应经相关部门经理、副总经理商讨后，呈请总经理、董事长核定；
e.职责制度呈请董事长核准并公布后施行，修订时同。
2)总经理和副总经理职责：
a.总经理主持总公司、DZ1分公司和DZ2分公司全面工作，不断提升DZ公司的经济效益、品牌价值、经营理念，确保DZ公司可持续发展，保证公司运作的合法性、安全性和规范性。
b.副总经理2人，其职责是分别全面负责DZ1分公司和DZ2分公司的日常事务，包括分公司与总公司、与其他分公司之间的沟通、合作；分公司经营目标的实现；分公司内部的协调和重大事件的处理；有效控制经营预算和费用预算；完成总经理交办的其他任务等。
3)公司的财务、人力资源和信息中心三个部门都由总公司统一负责，其中：
a.两个分公司的财务部只设立会计、出纳各一人，但会计由总公司统一管理；
b.人力资源部的职责：负责编制全公司一般员工的需求计划；负责全公司员工的招聘和调配；负责建立一般员工的工作业绩档案，组织对员工的考核；编制每月工资报表并配合财务总监审核薪金发放表；负责公司员工的日常考勤（具体程序参看日常考勤制度），并据以发放全勤奖；负责新进人员的培训；负责处理劳务纠纷；负责公司与新进员工劳动合同的签订；
c.信息中心的职责：管理公司的内部网络管理和信息系统，对经营数据进行分析；使各个子公司各部门之间，各个矿区之间实现网络沟通和互动以及对电子报账系统提供技术支持和维护；对公司与外界业务相关单位之间的网络通信的运行管理；对营业部网络系统和通讯系统提供技术支持；并提供各个矿区以及各个分公司各个部门业务的电子展示空间。
4)各个分公司中市场部和销售部的职责：
a.市场部主要负责市场资料调查与反映，市场需求分析和提炼获得可取信息，客户资料的建立与运用以及收帐及赊账异常的处理，组织（定期/不定期）培训；
b.销售部主要负责根据市场部提供的信息开发新客户，完成新项目的招投标任务，签订新项目合同和客户的售后服务。
②对DZ1分公司而言，由于IT类产品类型由以前的硬件产品到现在主要销售软件产品，原来的IT部重新设置成为软件中心，软件中心下设两个新部门：研发部和生产部。
1)研发部职责：对现有软件的升级、按照客户需要研究开发软件；建立软件的总体设计、具体设计、用户使用手册、服务手册等^论文；对代理软件产品、自有产品的测试；准备每个项目招投标现场演示演说。
2)生产部职责：对软件的批量生产；负责教授客户使用所开发软件。
③对DZ2分公司而言，新设立的部门职责如下：
1)生产安全部职责：生产管理工作；技术工程工作；安全工作；全面负责两个矿区的日常工作；负责矿区与分公司以及总公司的协调。
2)采购保障部职责：备料工作；采购工作。
3)运输保障部职责：组织矿产品的运输、运输费用的审核、运输价格的制定；运输过程中车辆的调配、协调、管理；运输人员（包括司机等）的选择、管理、协调；完成部门创收任务；建立运输车辆、司机的资格管理和资料管理。
4)品牌及投资管理部职责：加强品牌管理，近远期发展策略；品牌核心竞争力与行业特点的结合，形成统一的品牌标识；加快新产品推行计划。
5)质量管理部职责：质量管理工作；质量检验工作；质量改善工作。
2.5 对DZ公司组织结构调整的分析
DZ公司的角度来看
对比DZ公司组织结构状况，其组织结构类型由直线职能式变成了根据产品类别划分的事业部式，各个产品事业部成为独立核算、自负盈亏的DZ1和DZ2子公司。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。在事业部内部仍然按照职能式结构设置职能管理部门。
其中，在总公司设立财务部、人力资源部和信息中心，主要负责研究制定重大方针、决策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度、经营监督等方面的大权，通过利润指标对各分公司实施控制。总经理负责协调各分公司的财务活动。此时，公司的决策人员可以不必精通IT、化工或矿石生产，质量管理部门的技术专家可以监督那些职能部门，但决策人员必须非常了解财务管理，通过公司的销售利润、亏损、市场份额等了解公司的经营业绩的好坏。
另外，公司认识到信息是商业企业最重要的资源，因此专门设立信息中心，不但负责公司数据的分析，网络的维护，而且由于还提供了公司经营状况的电子展示空间，从而达到对各个分公司甚至各个部门（包括矿区）生产经营情况的有效监控。
最后，在新组织结构的基础上，健全了部分相关制度，如：公司薪酬制度，福利制度，零星物资管理制度等。同时，重新建立了公司的企业文化如下：企业目标：集众人之力，成DZ事业；企业宗旨：脚踏实地，为用户提供技术和服务；企业战略：以工作标准促市场效果，以市场效果促企业发展；企业核心价值观：企业个人共同成长，服务用户、报效国家；企业机制：靠人制定规则，靠规则管理队伍。
总的来讲，经过调整DZ公司的各个部门、各个分公司之间的责权利关系相当，在整体上初步呈现出分权化、扁平化的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化的组织结构特征，较好的调动了公司上下管理人员和技术人员的积极性，公司的年营业额由2002年的1600万元增加到2004年10月的近3000万元。
3. DZ公司组织结构的未来发展趋势
DZ公司未来组织结构形式可能朝组织格局分权化、外部联系的网络化、纵向结构扁平化方面发展，根据DZ公司现实条件，具体来讲，今后DZ公司可建立与学习型组织相适应的组织结构模式。
DZ公司构建与学习型组织相适应的组织结构模式可以从以下方面着手进行：
①硬件
硬件是建立学习型组织的平台，主要是指企业的组织结构和技术设备。对公司现有组织结构要尽量减少等级划分，使之扁平化，尽量撤除对营造平等合作的企业氛围构成不利影响的组织结构因素。同时随着技术的进步，相应的更新自己的技术设备。
②软件
这里主要是指企业的组织文化。要有一个与学习型组织相协调的企业价值观、理念和制度。形成一个创新、平等、进取、协作、学习的企业文化。因此，建议DZ公司要形成重视人才的风尚，重视人才招揽计划，人才培训计划和人才储备计划。这是DZ公司比较薄弱的一个环节。针对这一情况，DZ公司应关注以下方面的内容：
首先，营造学习的氛围是关键。这种氛围虽然看不见、摸不着，但一旦形成，对成员能起到非常好的规范和约束作用。当然，营造学习氛围需要经过长期的努力。DZ公司营造学习氛围可以采用多种多样的方式方法进行。诸如召开“创建学习型组织”动员大会，强调新世纪个人不学习就可能成为新文盲，组织不学习就不能生存。利用报纸、广播、电视、板报等介绍已经建立了学习型组织的国际知名大公司微软、惠普和国内著名企业成长道路和经验。通过生动、形象、具体的事例，阐明创建学习型组织的重要意义，并注重把“学习型组织”管理理论与企业目前管理实践有机地结合起来。
其次，实施“工作、生活、学习”一体化战略。建立学习型企业不是一个孤立体，而是家庭和组织共享。DZ公司的决策层应该充分认识员工的价值、关心其家庭、重视与社会的长期性的相互学习和联系、讲求和谐的人际关系的组织。在这样的企业中能够寻找到工作和家庭的平衡点，使员工投入再学习的热潮。在21世纪信息时代，计算机等技术为人们的工作、生活、学习带来了全新的观念：一是工作、生活学习化，将每一项工作看作一次学习的机会，在工作、生活中学习新的知识、技能；二是学习、工作生活化，将学习视为工作、生活的一部分，每天不断地学习，贯穿工作、生活的全过程；三是工作、生活、学习一体化。三者之间互相影响，齐头并进。要建立学习型企业DZ公司要要积极创造条件实施一体化战略，促进员工工作、学习、生活一体化。
再次，以领导班子集体或中层干部群体学习为突破口，全面推进学习型企业的建设。可采用以下几种模式：企业领导带头学习-形成表率作用-推动中层干部、员工学习-在全公司塑造一种学习的良好形象；或者是中层干部学习-带动员工学习，企业领导班子典型引路-企业学习；还可以个人学习-部门学习-企业学习；通过强化学习，转变观念，改革现有的组织结构，形成扁平化组织。在这一个学习链条之中，如果同时推进，理论上是可行的，但在实践中，最好是选择其中的一个环节作为突破口，待取得成绩后，继而推广之。以齐鲁石化氯碱厂在创建学习型企业为例，厂党委始终把党委中心组（由厂领导组成）学习作为推进企业发展的一件大事来抓，学习制度健全，学习内容针对性强，学习方法灵活多样，收到了非常好的效果。与此同时，该厂还利用每周一、三、五晚上，举办了财会、金融、税法等中层干部学习班，由此带动基层员工学习。该厂每年组织两次职工考试，并将考试成绩与岗位晋级、评先创优、竞争上岗有机结合起来。由于建立了激励学习的机制，全厂员工学习积极性充分调动起来，纷纷利用班上、班下的时间进行“充电”。目前，该厂学习型企业建设已取得阶段性成果，极大地推动了企业的发展。
最后，更新观念是前提，建立制度、保证长久持续的学习是根本。创建学习型组织必须树立“学习为本、终身学习”、“创新型学习”的理念。树立以人为本思想。员工必须树立自我超越、提高个人及组织素质、维护良好团队和建立系统思维等学习型组织的观念，使学习内化为组织的日常行为，这样，主动学习、自觉学习才可能代替被动学习、制度学习，系统学习代替零星学习，从而形成良好的组织学习习惯和学习氛围。建立学习制度是学习型企业的根本性和全局性的问题。学习制度包括：日常学习制度和定期考核制度；员工培训制度；合理化建议鼓励制度；学习与激励制度等。
③外部环境
企业是一个开放的系统，它不断与外界进行物质和非物资的交换。一般而言，外围是企业的外部利害集团，由政府、合作者、供应商、客户、民众等构成。一个有利的外围对建立学习型组织可起到支持和帮助的作用。所以，DZ公司要争取为自己建立一个有利的外围环境。
总之，建立与学习型组织相适应的组织结构模式有着非常重要的意义，在未来，唯一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习的更快，美国的AT&T、福特汽车公司、通用电气、摩托罗拉公司等都在积极创建这样的组织结构模式。
学习型组织的真谛在于学习一方面是为了保证企业的生存，是企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面，学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。同时，学习型企业的建设不是一蹴而就的，需要经过长期艰苦的努力。成功来自各种因素，如努力培养员工的学习态度、责任感，精心设计管理过程，所有这些都是逐步形成的，是一个渐进的过程。
4. 研究结论
本研究选取我国中小民营企业中的一个实例——DZ有限公司，分析其组织结构演变过程以及这种变革的有效性，并进一步提出了公司未来组织结构调整的建议，本研究也还存在一些缺陷和遗憾之处：
①由于研究采用实地研究的调查研究方法，研究者要深入到所研究对象的社会生活环境，依靠观察、询问、感受和领悟去理解所研究的现象，因此作为一种个案研究，研究者带有个人主观色彩的介入，不管有意还是无意，都会影响到研究的信度和客观性。这是在后续研究中需要注意的问题。
②实地研究中没有抽样，因此研究的少数并不能代表整体中各种类型的对象，个案研究在方法论上无法对不同类的现象进行因果关系的分析。面对这些问题，笔者提出以下一些在后续研究中有助于解决这些问题的措施及建议：
①关于研究信度问题涉及到另一个重要的方法论问题，即如何处理主位与客位的关系问题，严格的说，社会研究中并没有绝对的主位研究，研究的真实性程度只不过是研究者与调查对象心理世界之间距离的远近而已3。如何在实地研究中把握主位和客位之间的平衡是实地研究的一个不易解决的方法论问题。因此在后续研究中研究者首先可拉长研究的时限，在间断收集资料的过程中不断补充背景知识和文献资料；其次，可采用问卷法、结构化访谈法等定量研究方法与观察法等定性研究方法相结合进一步收集、整理资料。笔者所申报的西南科技大学创新基金项目正是出于此考虑，希望自己以及学生能够从不同角度继续关注DZ公司今后组织结构的发展状况。
②尽管个案研究在方法论上无法对不同类的现象进行因果关系的分析，但是如果研究的目的是发现某一现象的重要变量及范畴、涉及内部变化及社会关系深层结构的问题，个案研究则是必不可少也是最为有效的方法。同时，由于任何共性都存在于个性之中，任何特殊性中也必定包含着普遍的因素，因此对一个个案的研究中得到的结果仍然可以进行概括，可以通过对更多的具有不同类型的个案进行研究。
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