目 录
一、绪论
研究背景及对象
研究目的和意义
研究方法及框架内容
二、战略管理基本理论概述及国内外研究现状
企业战略管理基本理论概述
战略管理国内外研究现状
三、中小企业目前主要问题研究
四、中小企业战略目标与战略选择
内 容 摘 要
本篇论文主要研究的内容是中国中小企业的发展战略问题，主要分为三个部分开展研究。绪论部分主要研究了针对中小企业战略的背景，目的意义，利用国内外相关的战略管理的学术研究搭建基本的研究框架；中国中小企业现状方面主要就我国中小企业目前面临的内外部市场环境的问题，延伸出SWOT矩阵进行相应的分析提炼出目前我国中小企业的优劣势和机会与威胁，为下一部分进行相应的战略匹配选择做好条件的铺垫；最后通过战略目标的提出匹配合适中国不同发展水平类型的中小企业的战略选择，并详细阐述战略选择下的发展方向。
就中小企业的发展历程阶段、本篇论文应该起到的作用进行了详尽的阐述；第二部门则阐述引用了一系列战略管理相关国内外理论去帮助作者按照此固有的理论展开研究工作；第三部分提出了目前中小企业面临的诸多现实问题，分析和研究中小企业目前所在恶劣的内外部环境；最后一部分提出了中小企业的发展战略目标，并对公司优劣势分析匹配合适的战略，最终进行相应战略选择，为公司的战略发展寻求方向；
通过本文的研究，作者主要为了深刻意识到目前我国中小企业的生存现状，利用所学习到的战略管理分析理论及模型为我国的中小企业在未来的发展方向提出作者自己的思路，帮助大部分的中小企业为了实现自己独有的规划与发展能够选择适合当下市场环境、也适合于自身的战略选择，从而在目前激烈的市场竞争环境下脱颖而出。
中国中小企业发展战略研究
一、绪论
1、研究背景及对象
自新中国成立以来，中小企业的发展就从未停止。纵观我国中小企业的发展历史，建国以后大跃进阶段，在激进战略赶超英美帝国主义的指导下，工业化进程加速迅猛，在以重工业发展大企业仍不能满足国家要求的前提下，一些小钢铁，小煤矿，小机械，小水泥，小化肥厂等先后出现在当时的市场上，但那时的现象并非是市场经济的产物，而是成为了实现某种政治目的的工具。可想而知，让中小企业参与到其不适合的重工业发展进程是一次严重的失败。随后在文革期间，国家再次兴起了发展重工业的地方小工业的风潮，各地各自为战，重复建设，形成了各地固步自封的自给自足相差无几的封闭式的中小经济体系。同样，因为结构相似，各地之间的资源抢夺，造成极大浪费，科技创新毫无，无法解决就业问题。第三次是改革开放以后，中国工业化进程重心逐渐由重工业向轻工业转变，在国家政策的引导下开始实行了农业承包和农民经商办企业，随之而来的铺天盖地的乡镇企业和个体户热潮。这一轮的中小企业的露面是带着与之前两次失败经历完全不同的色彩，是复合当时经济发展要求的规律，给屡次止步不前的国民经济发展以及人民生活改善和就业问题带来新鲜的活力和生机。
以上中小企业的三轮发展历程可以看出，我国的中小企业发展是从失败中不断吸取经验教训，只有伴随适合当下的经济发展规律才能够生存下来。
而从改革开放到现在，我国中小企业发展已经30多年。中国的中小企业得到了突飞猛进的发展。自80年代以来，中小企业的产值每年保持30%以上的增长速度，远高于国家总经济增长率。特别是在食品，造纸，印刷，服装，皮革，文体用品，塑料制品，金属制品，木材，家具行业超过80%以上的产值均是中小企业创造的。2014年国家工商局统计数据显示,全国工商注册的中小企业总量超过4200万家，比2007年增长了49.4%，占全国企业总数的99%以上；同时，中小企业也贡献了58.5%的GDP，68.3%的外贸出口额，52.2%的税收和80%的就业，在促进国民经济平稳较快增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等诸多方面，均发挥着越来越重要的作用。
另外，中小企业是解决我国就业问题的最为重要的渠道。针对我国每年新增劳动力以及下岗职工再就业的压力，中小企业以其面广量大，劳动密集型而吸纳大量的劳动力就业。特别是针对农村乡镇，中小企业通过承包经营制将分散的农户集中起来实现一定规模，集约化的生产活动，同时吸纳了大量的农村剩余劳动力。
另外，中小企业是国家科技进步的重要载体。对于高新科技产业来说，因为市场的新兴，大企业一般很少冒风险去涉猎，中小企业往往成为了科技从实验到孵化成生产力的试验田。我国的中小企业是名符其实的技术创新的生力军。同时它们也是经济改革的先锋队伍，因为船小好掉头，中小企业可以充分运用经营方式灵活，组织成本低，更快的随着市场变化而变化。对于政府的一系列经济改革，中小企业也较为大企业来说更能够优先去尝试和开路。
所以总的来说，我国的中小企业成为了国民经济发展中不可或缺的重要组成部分。
本文研究共分为六部分。第一部分为绪论，主要描述了中小企业战略研究的开展的背景，目的，对象和意义以及相关方法与研究框架；第二部门则阐述引用了一系列战略管理相关国内外理论；第三部分阐述了我国的中小企业的基本情况及相应的资源，内部管理能力的水平，运用了IFE内部评估矩阵；第四部分主要就中小企业的外部环境进行了系统性的分析：利用PEST分析法对外部宏观环境进行分析，行业环境分析及发展趋势，市场环境分析，再运用了外部环境评估矩阵EFF工具求证中小企业利用外部机会和规避限制的水平；第五部分提出了中小企业的发展战略目标，并对公司优劣势分析匹配合适的战略，最终进行相应战略选择，为公司的战略发展寻求方向；第六提出中小企业如何保持比较竞争优势而采取的战略建议。
2、研究对象
但是伴随着我国经济发展和改革到了今天，我们发现中小企业的亏损非常严重。特别是金融危机以后中国经济快速发展的黄金十年已过，在目前阶段，如何逆境中求生存和发展，也就自然而然的成为了撰写本文的主要初衷。
3、研究问题
目前我国中小企业主要存在的问题有：①原材料、劳动力、营销成本高企；②政府高税收压力，相关扶持政策不足；③资金短缺，融资困难限制企业发展；④市场竞争能力弱，业务萎缩明显；⑤关键技术与管理人员能力薄弱，流失率大；⑥公司发展方向定位及战略不清晰，企业未来的路不知道如何走；⑦同行业恶性竞争；
4、研究目的及意义
本文将从发展战略的方向去分析目前我国的中小企业的现状和面临的一系列问题，通过在工商管理课程中的理论知识以及发展战略理论和一系列分析工具，匹配当前内外部环境去形成一系列适合我国中小企业的发展战略，旨在为解决目前遇到的问题和梳理出一条适合大多数中小企业未来的发展之路提供一定的分析参照。同时，也希望本文的研究能够对同行业其他企业也能够产生相应的参考意义。
二、战略管理基本理论概述
战略管理概念
一个企业的战略并不是“虚无飘渺”的悬浮半空的东西，而是能够直接左右该企业能否在未来持续发展和盈利的非常重要的决策系统。企业战略管理包括如何制定和形成企业的战略，以及在后期战略如何顺利的实施并保证成功共两个部分组成。
企业战略分析
战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括内部诊断和外部环境分析两个部分。也就是如何实现企业内部条件、外部环境最终能够达到平衡的分析过程。
（1）内部诊断是指在对企业组织内部的文化、结构以及内部环境等的综合考核与评估的基础上，确定是否哪些需要变革的事项。
（2）环境分析是指通过对影响企业经营的各种内外因素和作用的评估，适时采取相应对策，做出适应环境的动态抉择，以维持企业生存，促进企业发展。
企业战略选择类型
战略的本质是选择。一个企业的资源和能力毕竟有限，能力不足，不能所有的战略发展方向都能够选择。
企业的战略选择是为了利用企业内部的资源、能力、知识等优势来主动的适应外界环境的变化，从而击败竞争对手最终获取可持续的竞争优势。外部环境的机遇与威胁、同行业不的竞争是企业战略选择的外在动力；企业内部因素是战略选择的内在约束条件。
企业战略实施
战略实施是将公司战略付诸实施的全过程，是战略管理的行动阶段，是一个自上而下的动态管理过程。“自上而下”主要是指，战略目标在高层达成一致后，再向中层传达，并在具体的各项工作中得以分解、落实到底层。所谓“动态”是指战略实施中，常常要在“分析－决策－实施－反馈调整－再分析－再决策－再实施”的不断循环优化过程中最终达成战略目标。
企业战略评价和调整
战略评价：战略评价是检测和督查战略实施进展，评价战略执行情况，不断修正优化战略决策，以达到预期战略目标的管控全过程。包括三项基本活动：考察内在基础；将预期结果与实际结果比较；采取纠正措施以保证行动与目标一致。
战略管理国内外研究现状
国内研究现状
中国是在80年代后开始引入真正的战略管理。从发展的历程来看，席酉民在89年提出了在和谐管理理论，主要是分析和阐述了在具体多变且复杂的环境下，如何让企业内外部达到和谐的一套管理理论。之后赵国杰，于海洋，冯石岗等在2000年提出了人本导向的企业发展理论。2003年，钟映泓，杨建梅提出，战略管理在中西方因所处具体环境不同，所以面临的战略问题，分析，选择和实施的过程不同。2004年孙晓岭提出，要注重以顾客导向的战略管理。2006年潘新华，李兴开提出，企业的发展，离不开与内外环境资源管理等各方面因素的互相作用。此外还有一些学者以复杂性科学为基础，从系统论角度研究企业战略管理；也有对知识理论进行了研究，以资源为基础的理论，也有研究利益相关者对企业战略成功的影响。
从总体来看，目前国内理论能跟得上世界的脚步，并开始向国际前沿问题研究方向发展。
国外研究现状
战略管理的理论发展历程主要如下，从1962年开始，美国管理学大师钱德勒就提出了“结构追随战略”。1965年，安索夫首次提出“企业战略”这一概念。80年代，迈克尔.波特提出了著名的“竞争战略”理论，引领了主流战略管理界的广泛讨论。普拉哈德和哈默于90年提出企业的核心能力主要来源于企业内部的核心资源。随之，彼得.圣吉从组织角度对战略管理理论进行了阐释。1995年柯林斯和蒙哥马利表明企业的竞争优势主要取决于其价值资源的程度，取决于需求，稀缺性。莫尔在96年提出企业生态系统使用演化理论，提出“商业生态系统”的概念。同年博诺提出超越竞争理论。1999年达韦尼提出超级竞争模型。2002年杰克逊认为，系统思考是应对复杂性和变化最有效的手段。
从早期的战略思想发展到当今最新的企业生态系统的发展轨迹有一个显著的规律，均是先内后外，再内，不断优化循环的理论发展过程。最终形成了战略思想的十大流派，分别是：设计学派，计划学派，定位学派，企业家学派，认识学派，学习学派，权势学派，文化学派，环境学派，结构学派。
三、中小企业目前主要问题研究
原材料、劳动力、营销成本高企；
随着中国经济的硬着陆放缓，以及通货膨胀压力日益增大。原材料价格上涨速度越来越快。CPI全国居民消费价格总水平每月都在涨。对于中小企业来说，原材料成本诸如水，电，燃料价格高企，原料成本逐步上升，且销售市场端因为竞争白热化，以低价抢占市场就必须要血拼成本领先战略，中小企业面临的局面越来残酷，如何化解中小企业的成本危机是必须要思考的问题。
另，劳动力成本上升这个毋庸置疑，面对现在作为普通工人招工越来越难，工资水平越来越高，中小企业的人员稳定性比大型企业差，频繁面临人员流失，以及新员工招募压力的问题。
第三说到的是中小企业的营销成本高，为什么？首先中小企业在现有的市场布局下不但受到本土大企业的抢夺，而且还必须要面临外国品牌的竞争。对于没有技术优势，品牌优势，资金优势的企业集群来说，如何在市场进行推广，那么营销就变得非常重要的一个环节，营销成本的高企是中小企业相对于其他品牌企业不可避免的一个重要的手段，利用与消费者零距离来抢占市场，化解自己不利局面。
政府高税收压力，相关扶持政策不足；
目前中小企业的税负种类繁多，增值税，营业税，企业所得税，印花税，城建税，教育税附加，车船税，养老，医疗，失业，工伤，生育，社保等等，这些是刮分中小企业年度净利润的主要部分。对于中小企业的采购规模相比大型企业要小得多，无法选择有资质的供应商采购原料，那么不开票的进项成本无法抵扣，在无形当中加大了中小企业的增值税负。
虽然国家针对中小企业是的确出台了一系列优惠政策，但是审批环节相当复杂繁冗，在等待政府部门审批的过程中到底中小企业是继续生产还是等待优惠政策落实以后再行经营呢？
实际上中小企业的税负应该超过了30%。相对于大企业来说，中小企业多处于竞争性市场领域，本来利润就非常微薄，同样的税负占据利润的比例，这样对比下来大企业的就明显要低得多。另，中小企业没有完备的财务体系，税务部门往往都是核定征收，这样就会隐性增加税负。
资金短缺，融资困难限制企业发展；
中国的中小企业资金短缺主要原因为以下几个方面：1，外部融资渠道单一，主要是通过银行贷款，且我国针对中小企业的融资金融平台还未完全成熟，不像其他大型企业可以上市，发行基金等低融资成本的方式；2，中小企业本身在经营生产过程中对资金的管控，使用效率低下，导致周转不灵，包括应付应收的不匹配，成本核算财务能力方面的一系列问题。
对于银行来说，因为中小企业的内部管理混乱的原因，一般放款都趋于谨慎，特别是针对目前坏账频发的大环境，银行更是紧缩银根。这就造成了银行有大量的钱不敢贷出去，中小企业有大量的贷款需求而又贷不了钱。
国家对于中小企业的金融支持体系还未完全建立，如何降低银行对于中小企业的贷款金融风险，从而可以真正的起到扶植中小企业的资金需求是接下来相关政府部门需要考虑的问题。
市场竞争能力弱，业务萎缩明显；
中小企业的准入门槛较之与大型企业来说要低很多，很多中小企业目前还停留在作坊式的经营阶段，劳动密集型，小型加工企业比比皆是，甚至有很多企业是与上下游企业成配套关系，独立发展业务能力较差。这些中小企业在市场竞争中是处于从属和依附的低位。
同时，一个企业的竞争力目前更多的体现在获取信息的及时性有效性上。而我们的很多中小企业对于市场最新信息情况掌握不充分，不关注外部市场环境已经变化，与时俱进能力较差。
现在有很多中小企业都还停留在家族式的管理模式上，管理者能力素质低下，并没有良好的人才引进，培养机制，失去了一个企业最核心的竞争力。
在宏观环境较好的时候，中小企业存活发展都没有问题。但是一旦遭遇到市场低迷的时候，这些内部的问题直接导致中小企业在市场上的竞争力不足体现非常明显，生存堪忧。
关键技术与管理人员能力薄弱，流失率大；
很多中小企业的发家史就是老板从技术工人变为生意人的历史。关键技术人员也是他，管理人员也是他。以前会一门技术，不管是木工，做鞋还是加工，随着最开始帮人家打工，到后来自己做，从最开始什么都自己做，到后面请小工做，整个企业里面的技术源泉都是老板一人，没有实现管理和技术完全的分家，中小企业的老板一般都会将这两个命脉同时抓在手中，而又没有时间去关注到技术的创新和提升，直接导致技术力量的薄弱。
同时正因为稍微有一些技术和管理能量水平的工作都被他掌握了，其他的人对于中小企业老板来说的利用价值就不能充分的发挥，因而存在工资较低，成就感不高。且同质化的中小企业太多，给很多中低层的打工者创造了很好的一家不行换另一家的温床，导致中小企业的人员流失率大。
同行业恶性竞争；
现在国内市场产品同质化程度非常高，很多中小企业所涉及的行业都出现供大于求的现象，同行竞争激烈。导致大打价格战。不仅仅是中小企业之间互相的竞争，还需要承受中小企业与国内外大型企业之间的竞争。如何提高市场竞争力，就需要在企业的软硬件上加大投入，而这又牵涉到资金困难的问题，想要存活下来就必须提升，但是提升又没有能力去承担如此巨大的投入。所以如何在战略上指导中小企业规避一味的价格战而创新性的在市场上找到自己的比较竞争优势是每一个中小企业需要认真考虑的问题。
公司发展方向定位及战略不清晰，企业未来的路不知道如何走；
战略是什么？战术是什么？战略与战术有什么区别？我想这是就连很多中小企业的领导者们都不曾想明白的事情，所以导致了有很多中小企业错把战术当成战略看待。对企业战略没有清晰的描述。甚至有很多中小企业的领导者把业务对外关系当成了自己核心竞争力。重战术，轻战略，决策靠经验和直觉，应付日常企业内部的事务取代了长远的考虑，没有核心的经营理念，没有明确的战略意图，经营领域模糊，发展盲目性，投机性，随意性，反正哪儿有钱赚就往哪儿走的特点非常突出。
而且，中小企业停留在低水平同质化的单纯模仿竞争阶段，有一个人在某个领域赚到钱了，其他人争相恐后的进入，投资带有非常大的盲目性。当中小企业的领导者在某个特点领域内止步不前以后，开始盲目的搞多元化扩张，而往往忽略了自己的各方面资源配置是否到位，不仅扩张失败，反而会使原来经营正常的业务领域因为资源丢失的缺陷而大伤元气。
四、 中小企业的发展战略目标与战略选择
战略是什么？首先中小企业的最高领导者者应该搞清楚。战略体系里面分为哪些方面？如何培养领导者的战略思维？战略决定企业的成败，决定企业未来的路何去何从，只有领导者能够跳脱出日常经营管理，提升到战略思考层面才能更好的抽丝剥茧，充分考虑到自身的优劣势，结合所处外部环境存在的机会与威胁，真正找寻到自己的比较竞争优势，才能够带领企业更好的发展。
SWOT矩阵分析中小企业普遍内部优劣势，外部机会与限制因素
优势
数量众多，分布行业广，产品具有高度的适应性和互补性
市场经营弹性较大，灵活
管理成本低，企业决策迅速
单位资本吸纳劳动力较多
劣势
投入产出规模小，资本技术低
资金紧张，融资渠道狭窄，资产浪费较大
人员素质低，技术装备落后，管理水平低
市场竞争秩序乱，恶性竞争
机会
国际化经营带来海外市场机遇
信息化电子商务带来更多市场
政府机构政策改革，服务成本降低
就业压力带来中小企业招工容易
限制
政府宏观市场管理体制之后
产业结构不合理
成熟行业的成本一直呈上升态势
结论：中小企业是生于市场，最贴近于市场，长期经营在竞争最为激烈的市场领域。现各个行业已经形成明显的买方市场，中小企业应不断的提高自己的资源和优势，开始要从劳动密集型向技术和创新密集型转变，并且通过信息化和专利来形成一定的竞争优势产品竞争力保护。
同时，中小企业应充分利用政府的不断推出的产业政策条件，企业融资渠道的政策，去抓住外部机遇，主动发展。
中小企业宏观面的战略选择建议：
信息化战略
专注在某一个产品的局部生产环节，不同的中小企业都当成了某一个产品精细化生产的部分配套生产商，最后再交由一个总装厂进行组装。这个战略的优势在于，能够充分发挥中小企业的局部精，宏观匮乏的优势，未来的中小企业发展不是一味的规模扩张，而是向专业领域技术卓越，效率高的方向。
蓝海战略
跳脱出同质化竞争严重的市场领域，寻找市场空白领域。特别是大企业无法在该空白领域形成规模效应的比较竞争优势，那么该类领域的特点是，产品生命周期短，市场需求量规模小，多品种小批量定制化产品。最终避开与大企业的恶性竞争环境，去填补大企业的市场需求的空白，取得局部的胜利。
同时，随着经济全球一体化和国际化经营的普及，中小企业的发展可以向国外进行延伸。对于第三世界国家的市场需求，中小企业目前所经营的行业在那些地方会有非常好的市场。
创新战略
科技创新，在高科技领域中企业规模的小型化已经成为一种趋势。在某一项科技还没有成熟之前，都是由为数不多的高精尖技术人才掌握并组成的中小企业在进行产品研发和推广上市。这往往是大型企业无暇顾及的一个市场空白。中小企业可以充分的利用孵化期的产品形成自己的核心创新竞争力。
协作战略
中小企业之间除了同质化竞争以外，还可以形成强强联合的集群效应。同时，中小企业也可以成为大企业的协作配套单位，附属在大企业的保护伞下经营其前端产品。虽然这样的合作会导致中小企业的利润率因为话语权的问题很低，但是能够对于某些类的中小企业也不失是一个非常好的手段。
并且中小企业之间也可以形成联合竞争体，避长取短，形成紧密的合作关系，共同开发市场。可以取得1+1大于2的规模经济效应。
集中化战略
中小企业因为自己的资源配置和实力，往往无法进行多元化的经营。所以务必要进行集中兵力发挥自己最有比较优势的细分市场进行专业化的经营。不停的扩大生产规模，专业化程度和质量来形成不会消失的竞争优势。
差异化战略
对于产品的结构，规格，样式的创新，或者形成独特配方的产品，或者提供某种独特的服务形成的企业信誉度，可以让中小企业通过建立自己在市场中的特色形成独有的差异化战略。
我国的中小企业普遍会经历4个阶段：创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。结合在这4个不同阶段每个企业应该有自己的战略目标和选择。
创业阶段：重在保证企业的生存，如果连生存都成问题何谈发展壮大。在创业阶段的中小企业一般都存在资金规模小，生产规模小，技术落后，经营脆弱等特点，存活率很低。所以在这个阶段建议采用的战略是协作战略以及蓝海战略和差异化战略。
成长阶段：经历了创业阶段的中小企业，已经累积了一定的软硬实力。发展速度加快，对于这个阶段的企业来说，机会与威胁并存。企业从过去的依附变为独立，从配角变为主角，外部诱惑增多，必须要保持清醒的头脑。既要抓住机遇又要规避风险。那么在这个阶段，建议采用的是集中化战略，用创业阶段形成的优势，集中火力保持住来之不易的成果，稳步的提升。
成熟阶段：伴随着快速的成长后存活下来的企业都进入了另一个阶段，在成熟阶段，企业组织结构和管理方式开始朝着更为复杂和多元化发展。整体经营呈稳定的发展态势。该阶段领导者比较开始趋于保守，在创新和发展上面会停滞不前，整体活力下降。那么在该阶段建议采用的是集中化战略，差异化战略和多元化战略以及蓝海战略去提升整个企业的活力。
衰退阶段：任何事物都有生命周期，企业也不例外。只是如何去减缓衰退阶段的提前到来而已。进入衰退期的特点表现为：产品老化，壁垒效应减弱，同质化产品占领市场，市场需求下降。企业内部组织结构僵化，管理效率低下，长期亏损。那么在这个阶段企业更多的要注意的是二次创业的过程，提前的将下一个周期的创业阶段带入衰退阶段。做出果断的退出机制，将老业务进行有效的剥离经营，慢慢将主要精力放在新兴市场和产品的开发和经营上，建议使用的战略是蓝海战略。
参 考 文 献
1、项保华, 战略管理——艺术与实务（第3版）, 华夏出版社, 2003
2、赵国杰：《建构基于人本导向的企业发展战略体系初探》，2008年12月5日
3、钟映泓、杨建梅：《战略研究方法论》，2008年版
4、孙晓岭：《企业竞争心思维：超越“顾客导向”》，载《经济管理·新管理》2004年版第1期。
