目 录
内容摘要3-3
一 客车行业生产管理发展4-5
二 1+X生产管理实践5-18
（一） 1+X订单生产管理提出 5-6
（二）1+X订单生产管理推进6-18
三 1+X订单生产管理制造部执行审核 12-14
（一）.大型车焊装部样车管理规定审核12-13
（二）.大型车涂装部样车管理规定审核13-13
（三）.大型车总装部样车管理规定审核13-14
（四）.样车管理评价14-14
四 1+X订单生产管理运行总结14-17
（一）.排产背景及整体情况说明14-15
（二）.生产系统痛点之设计问题多15-15
（三）.生产系统痛点之验车更改多15-16
（四）.1+X订单生产管理成效16-17
（五）.1+X订单生产管理推进17-17
五 论文总结 17-18
参考文献19-19
摘 要
伴随着客户需求的多样化、个性化,多品种小批量的生产方式已成为当今企业组织生产的主流，企业的生产面临严峻的挑战,要求企业在保持低成本生产的前提下,提高生产系统的柔性和敏捷性,并尽量满足客户的个性化需求。1+X订单生产管理是从意向订单、录入合同，到产品设计、制造全订单生命周期的管理过程，包括前期中标签订合同，销售前端的技术支持与客户的全方位对接产品配置，适合路况产品状态，到样车制作，匹配技术配置状态，把客户请到公司，体验样车产品品质，客户真实需求转化为产品的实际制造，得到客户认可和技术状态通过后，再安排批量投入，减少客户变更、技术更改，进一步减少运营成本，实现企业绩效。全文的主要内容及解决的问题包括以下几个方面: 首先,探讨了汽车行业和客车行业的发展历程,同时探讨了小批量多品种生产和精益生产在客车行业应用。 其次,重点在1+X订单生产管理推进上进行阐述，把1+X订单生产管理涉及的13个节点进行逐一展开，岗位、工作要求，谁来做，做甚么，怎么做，做到甚么程度，都进行详细论述，具有较高的实操性。第三，对1+X订单生产管理在制造部执行环节，进行内部审核，促使各制造部1+X订单生产管理宣贯执行，并进行内控，螺旋上升管理效果，符合PDCA管理原理。最后,对1+X订单生产管理进行总结并回顾，提出1+X订单生产管理，未来管理方向，主要有两点，一是设计基本失误，二是客户真实需求。
金龙客车订单式生产管理实践
--1+X订单生产管理
一 客车行业生产管理发展
汽车生产管理主要分为4个阶段:19世纪末至20世纪初，汽车诞生的初期，主要靠优秀的管理者带领生产小组手工生产汽车，这是第一个阶段；到了1913年，亨利福特带领生产管理团队开创了“T”型车大批量生产线，流水线生产大幅提升了效率，直接改变了汽车的生产模式，这是第二阶段；第三阶段是20世纪30年代，通用公司提出为消费者提供一个范围广泛的可选择的空间，突出和强调个性化，赢得市场青睐，汽车生产管理模式进一步升级，小批量多品种产品模式出现。20世纪50年代，大野耐一参观完美国三大汽车公司和超市，开创了精益生产模式，进一步适应小批量多品种生产，降低成本，提高效率，使得丰田公司称霸近半个世纪。21世纪大规模定制时代来临，未来汽车生产模式和发展方向，倾向于“平台化”建设，即各汽车公司，搭建各种生产平台，细节的如动力系统、冷却系统、内饰、油漆、悬架等，可以进行各种不同的匹配。我们公司技术中心应用的windchill系统，正是基于这一理念开发出来，但还不完备，还需进一步完善。小车生产管理飞越发展，不可避免的影响着大车的生产革命。
我国的客车乃至汽车新中国成立前及成立初期，发展非常缓慢。从1928年第一辆国产客车诞生至今，几十年来中国客车工业从无到有、从弱到强。新中国成立前到初期，我国客车产业主要依靠国外卡车底盘改装部分客车。改革开放前仍大量采用国产卡车底盘生产客车。改革开放后，客车产业开始转变，统型设计研发的客车专用底盘为提升客车设计水平打下了基础；进入20世纪90年代，国外先进车型和技术的引进，使中国客车技术与品质整体水平大为提高；而相关标准的实施也让高等级客车悬架从板簧非独立跨越到气囊独立式，制动器从鼓式发展到盘式并附加ABS、缓速器，中国客车技术更加接近世界先进水平。近年来，中国客车工业成为我国汽车工业和全球客车工业的重要组成部分，在满足国内市场的同时，还大量走出国门。
汽车制造满足客户个性化需求成为汽车行业共识，促进小批量多品种生产管理变革，大规模定制的生产管理是未来的趋势。互联网+的理论提出客户端+企业运营端，端到端直接接口，企业的营销方式发生重大变化。客车市场更是买方市场，产品设计平台化的目的是便于客户“点单”，客户需要各种不同的配置，在产品系统里就有各种不同的技术状态，通过“点单”实现各种配置匹配，虚拟完成产品组装，而这种虚拟组装产品，必须通过实际生产制造得以实现。生产制造如何应对越来越复杂的“点单”，各种千奇百怪的配置，各种匹配技术状态的验证，1+X订单生产管理应运而生。早期大野耐一提出精益生产管理，本质上是应对小批量多品种生产，降低公司生产成本，降低运营成本的生产管理方式。精益生产管理的核心是采用拉动式看板管理，从后端的需求向前端驱动，减少中间环节在制品及流转，减少运营成本。精益生产管理的思想和精髓，可以运用到公司的所有生产活动和管理活动，变成一种普遍的公司经营管理方法，以达到最大限度降本的目的，提高公司竞争力。客车行业属于订单式生产行业，签订合同，收到定金后正式排产，在此之前，进行意向订单管理，收集潜在的车辆销售信息。精益生产管理，降低的成本，就是企业的利润。同时低成本的售价，高品质的产品，在市场更具有竞争力，反过来促进销售，实现企业利润目标。
金龙公司在精益生产管理实践中，结合批量生产，导致批量返工，造成批量的人力、物力浪费，这一现实，提出提前制作一台样车，充分暴露并解决问题，批量投产时减少返工和异常等待，能够大幅度降低运营成本，这是1+X订单生产管理思路开始的源头。
二 1+X订单生产管理实践
（一） 1+X订单生产管理提出
公司在没有1+X订单生产管理之前，接到销售订单，批量排产，批量制作。早期车型单一，配置简单，如此排产没有问题。随着人们生活水平提高，审美、舒适度要求增多，客户的要求越来越多；车型增多，配置增多，技术状态越来越复杂，技术失误越来越多；提前投入一台样车，验证配置匹配，设计正确性，提前暴露问题，减少批量返工，减少采购积压，减少生产现场异常损耗变得非常有必要。2013年，样车生产管理概念提出；2014年，流程变革，1+X订单生产管理正式确定；2015年，1+X订单，样车管理在各制造部宣贯执行。
1+X订单生产管理：10台以上公交、大中客订单，拆分首台车和批量车，针对首台车优先排产，优先采购，制程中异常和进度单独跟踪，每个节点进行车辆评审，问题得到充分暴露和释放，再安排批量投入的生产管理方式。1+X订单生产管理总计13个节点，分别是订单中标、签订技术协议、技术交底会、交付会、大件提供、录单、匹配设计任务、底盘设计、车身设计、样车排产制作、客户验车、批量投入、入库。
1是指首台车，X是指批量车。针对样车，计划调度员、各制造部车间调度员、品质管理员、各工段长等优先关注并特别跟踪车辆异常，品管部安排公司级评审，同时在批量投入之前，各制造部将样车暴露的问题及方案整理汇总，宣贯现场各员工执行，以期控制和减少批量返工。
1+X订单生产管理是订单生命周期全流程的管理，涉及销售公司多个部门、技术中心、生产系统、客户、供应商等等，把工作内容和项目集中，共计分为13个节点（补充成品库存管理,提车管理和售后服务的话算16个），从销售前端、技术设计，品质控制，样车管理，客户验车，批量投入，全方位支持订单生产的新管理的方式的探索与实践。
（二） 1+X订单生产管理推进
1. 订单中标
第一是订单中标（签订合同）。投标专员在订单中标（或者签订合同）后，通知订单项目经理。中标当天，订单项目经理确定项目组人员，包括技术支持工程师、订单管理专员、订单技术评审员、订单经理、主计划员、采购工程师。投标专员发起通用流转单，通知项目组成员中标信息，如XXX市场部，中标X台，KLQXXX车型，交期XXX，预计XXX录单等。技术支持工程师确认客户是否验车。
2. 签订技术协议
第二是签订技术协议。中标后3个工作日，技术支持工程师按照《订单技术协议管理规范》与客户签订录单版《国内订单技术协议》。如客户不同意签订，技术支持工程师将客户版《国内订单技术协议》整理成公司录单版《国内订单技术协议》，由业务员签字确认。技术支持工程师会同业务员、采购工程师，引导客户选用标配，优化配置结构，降低采购价格，对于点单和自带配置，类比标配数据，提供合理性建议。同时录单版《国内订单技术协议》中包含点单物料清单和联系方式汇总表。签完技术协议后，技术支持工程师立即将《国内订单技术协议》通过邮件发给订单技术评审员。订单技术评审员当天将《国内订单技术协议》发给对应的系统设计工程师和采购员，提前了解配置和评估采购周期。
3. 技术交底会
第三是技术交底会。签订技术协议后2个工作日之内，按照《订单技术交底会管理规范》，召集相关人员，召开技术交底会。订单技术评审员当天将《会议纪要》、《待确认配置内容跟踪表》发给与会人员。
4. 交付会
第四是交付会。技术交底会完成1个工作日之内，召集相关部门开会，识别出异常点、瓶颈点，根据交期确定各节点计划时间，明确各节点的责任人及跟踪人。交付会上确定长周期大件、点单件，整理出大件跟踪表，确定技术中心完成大件、点单件技术协议，提供代码的时间，采购部负责跟踪到货。交付会结束，当天项目经理将会议纪要、大件跟踪表、订单全流程看板，发给与会人员抄送各部负责人。各节点责任人根据订单全流程看板计划执行。
5. 大件提供
第五是大件提供。针对交期紧张的订单，技术支持签完技术协议后，补充提供大件跟踪表给技术评审员，技术评审员提交通用流转单让设计提供大件代码；交期不紧张的订单，录单后有技术评审员通过通用流转单提交。由市场变更引起的大件变更，订单技术评审员立即通知大件汇总人员、计划员暂停大件采购。订单技术评审员重新提交<大件跟踪表>，备注里注明变更内容。由技术引起的大件变更，设计员提交通用流转单，经室主任审批，触发给订单技术评审员、大件汇总人员、计划员。
6. 录单
第六是录单。业务员或者经销商按照录单版<国内订单技术协议>录单，并提交评审。订单管理专员审核录单配置与<国内订单技术协议>的一致性。不按照录单版<国内订单技术协议>录单的订单，订单管理专员无法协调沟通的，有权限退单。各相关专员按照《有效意向订单评审流程》和《订单录入流程》进行评审。技术支持工程师评审中待确认项根据《配置待确认处理规范》执行。订单技术评审员按照《订单特配语言梳理规范》梳理订单配置。合同录入时，技术支持工程师和主计划员协同在<订单全流程看板>中录入各关键节点时间进度要求。
7. 匹配设计任务
第七是匹配设计任务。订单技术评审员严格按照<订单全流程看板>上的时间节点给设计配任务，如有特殊原因不能完成，提前半天告知节点责任人，责任人当天根据申请延期。
8. 底盘设计
第八是底盘设计。设计员严格按照<订单全流程看板>上的时间节点完成设计任务，如有特殊原因不能完成，提前半天告知节点责任人，责任人当天根据申请延期。
9. 车身设计
第九是车身设计。设计员严格按照<订单全流程看板>上的时间节点完成设计任务，如有特殊原因不能完成，提前半天告知节点责任人，责任人当天根据申请延期。
10. 样车排产制作
第十是样车排产制作。严格按照<订单全流程看板>，组织、协调技术、采购、制造保证样车投入。如有异常，提前3天通知订单项目经理。样车排产时，订单计划员根据<订单全流程看板>样车投入点要求，跟踪关键件到货情况，如部分关键件无法到货的，与设计员、采购计划员共同协商代用等方案，确保样车如期投入。技术经理根据订单配置和车型结构情况，安排技术交底会，介绍特殊配置实施方案，特殊要求验证需求。工艺主管根据订单配置和车型结构情况，提出特殊配置验证方案。订单计划员根据工艺方案，结合配置需求，临时组织设计、工艺、制造部讨论确定是否可采用临时方案验证客户需求（如先投入车身验证总装内容，或安排制作临时工装验证。生产计划员检查设计任务完成情况，核查物料到货情况，下达生产任务。生产计划员编制<1+X订单计划看车时间表>，根据实际涂装投入点，提前6个工作日通知客户验车时间。同时编制<1+X订单履行计划表>，通知品管部、制造部样车内部评审要求。产品品管工程师根据订单配置和车型结构、在用车使用情况，准备<样车评审决议表>。样车生产过程中，计划调度员监控样车的现场问题录入和改进实施，监控样车评审的组织和具体实施情况。产品品管工程师根据负责公司级样车评审的策划、组织、实施。品质管理员根据负责制造部级样车评审的策划、组织、实施。
（1） 样车生产过程组织
1+X订单生产管理样车产前准备。制造部生产调度确定1+X订单，引用计划员发布的样车计划，要求投产前3天以上告知相关工位和人员，AM发布订单信息。品质经理，根据生产调度发布的车号确认部门内需要做1+X订单的具体车号，AM发布工艺员，工位长，工段长，跟车专员等具体车号。生产经理产前准备排产前2天进行配置核对，梳理有无模糊点及时确认排除模糊问题点，输出《1+X策划表》。工艺员工艺提前1天梳理技术难点，问题点以及排查通知单有无漏发或错误点，输出《1+X策划表》。物料员提前一天排查相关配置物料是否能够及时到料并跟踪到料进程，对特殊（缺料）物料进行全程跟踪，在《1+X物料排查表》中体现。品质管理员品质问题收集提前一天发布同一客户（地区）的相近车型梳理历史问题点排查（品管部针对车号策划表），输出《1+X策划表》。
样车投入转出制程管理。品质管理员、工位长、工段长关注首台车投产，工段长负责指定专人跟车，每过一个工位，必须发布问题汇总（有方案的须汇总说明处置方案及相关资源需求），累计成《1+X问题汇总表》。工位长问题反馈过程问题收集工位长将本工位问题100%录入系统；生产经理/工段长/工位长，问题解决过程问题处理工段长监控首台车制程，协调制定相关解决方案及时处置相关问题，无法解决的及时上报生产经理，并于每天的部门例会汇报进度。
品质管理员协调沟通样车评审事宜，公司级评审通知品管组织；无公司级评审计划组织品管过程检、设计员、工艺、工位长等相关人员进行首台车评审，汇集《1+X问题汇总表》，底盘调试工位长进行方案确定，评审问题处理，原则上要求首台样车的所有问题全部处理到位，才可转出，如果因技术通知单未下，物料缺料等原因无法处理的，一定要有相关方案方可放行转出。品质管理员、跟车专员，归档，现场过程异常、底盘评审记录、总装后评审、客户评审和修整发生问题归档，输出《1+X问题汇总表》录入系统。
（2） 样车评审组织实施
制定<样车评审滚动计划>及确定评审人员。产品品管工程师根据<批量样车计划>、<首台车及样车履行计划表>，制定出<样车评审滚动计划>，于每周五发布，计划中应体现出评审的具体时间和参加评审的人员。
确定评审内容。产品品管工程师对<样车评审滚动计划>所列车辆，按装配卡内容和技术提醒项，做好的评审专项内容编辑整理：
A.1+X订单由技术中心产品分析改进工程师与相关技术人员共同确定计划中所列车辆的主要变化点、需评审的节点，并将信息反馈给产品品管工程师。
B.品管部策划组建议评审的车辆，产品品管工程师对品质策划工程师提出的评审车辆“订单变化点特殊控制要求”进行提炼，确定主要变化点、评审节点，并作为附件提供给参评人员。
C.各制造部建议评审的车辆由制造部确定需评审的节点，并将信息反馈给产品品管工程师。
D.所有评审车辆的前期在用车问题，由产品品管工程师负责沟通客服部（国内、海外），收集汇总。
确定评审实施时间。产品品管工程师根据样车实际生产进度与相关人员对被评审车辆的时间、地点进行沟通。与评审节点相关的制造部要求在评审前2小时告知，并由产品品管工程师第一时间以AM短消息形式向评审小组成员发出评审通知。
实施评审。产品品管工程师向评审小组成员发出评审通知，评审小组成员应提前5分钟到达评审现场，并在<样车评审签到表>上签字。产品品管工程师现场发放<样车评审记录表>，评审小组成员根据评审专项内容，对车辆的相关重点进行评审，各自将所发现的问题记录在<样车评审记录表>中，如果有改进建议时，可一并记录。并在相应栏内填写评审车号、签署评审小组成员名字和评审日期。评审开始20分钟后，产品品管工程师收集<样车评审记录表>，并交给评审组长，评审组长现场协调确定整改方案、责任人及实施部门和完成时间。
形成评审决议。产品品管工程师在评审结束后2小时内将收集到的<样车评审记录表>、确定的整改方案、责任人及实施部门整理汇总，形成<样车评审决议表>发给相关责任部门、物料品管工程师及过程检验员执行；对现场不能确定的或不能明确给出技术方案的问题，评审组长须在<样车评审决议表>中给予答复。
样车评审决议问题的处理。评审中发现的问题，由相应制造部部长、试制车间主任负责按<样车评审决议表>对不影响异常转序的问题进行落实整改； <样车评审决议表>涉及到技术更改的项目，需在4个工作小时内下发通知单，现场处理。评审涉及到原材料方面的问题，由相关物料品管工程师协调处理。评审涉及到制造方面的问题，由相应制造部负责处理。品质策划工程师，样车评审决议确定后需改进而又长期未解决的项目可作为《产品品质改进管理流程》的输入。
评审验证。过程检验员、入库检验员在车辆检验时对评审决议项目进行复核验证，验证记录需写入<样车评审决议表>中。达到改进效果的项目，产品可正常下线流转。未达到改进效果的项目，由评审组长重新给出处理决定，并记录在现场的<样车评审决议表>中。产品品管工程师负责保存<样车评审决议表>。
11. 客户验车
第十一是客户验车。订单项目经理和客户确认是否要看样车。需要看样车时，安排看样车工作安排。客户验车阶段，技术支持工程师负责客户验车的策划、组织、实施工作。
客户验车实施
客户验车组织。接待经理接到<接待通知单>或业务员通知客户具体验车时间节点后，以短信形式通知技术支持工程师。技术支持工程师根据订单复杂程度和客户重要程度确定陪同看车人员，并提前通知相关人员，各参与人员要求提前确认实车和订单配置状态。客户验车过程（该环节客户很有可能提出超过合同要求的更改需求，请确定该类情况处理方式），技术支持工程师组织相关人员陪同客户验车，客户的每一个需求要求做好详细记录。
客户提出的疑问，由现场陪同人员做好解释，如需，可通知相关技术、工艺、生产等部门人员到现场解释服务。验车结束后，技术支持工程师负责整理相关问题，按制作品质、技术工艺、配置变更分类，发相关部门（人员原则上为上述验车小组成员）确认，必要时召集各部门人员以专题会形式讨论，在半个工作日内形成最终的解决方案（含预计新增工时和费用），发业务员，由其与客户沟通确认。必要时可组织相关人员共同与客户沟通，由客户代表签字后，形成最终的<样车评审决议表>。
技术支持工程师客户验车结束后1个工作日之内确认最终的解决方案，形成<样车评审决议表>，分别发相关人员，并由订单管理专员下发订单变更单。技术评审工程师分派技术任务，要求设计工程师在2个工作日之内完成设计任务。
另客户确定全程跟踪样车的。由销售业务部区域接待员负责跟踪协调，有必要的情况下协调相关人员如区域接待员、工艺主管陪同。客户跟车过程中，在现场提出车辆问题或者建议由部门工艺主管协调解决，要求部门工艺主管当天出具解决方案，并回复给区域接待员，由区域接待员做好跟踪记录。
验车决议问题的处理。<样车评审决议表>涉及到技术更改的项目，按照《订单变更录入流程》0.5个工作日内由订单管理专员下发变更单，相关系统设计工程师需在2个工作日内下发通知单，技术评审工程师跟踪通知单发放情况。验车涉及到原材料方面的问题，由相关物料品管工程师协调处理。验车涉及到制造方面的问题，由相应制造部负责处理。客户要求处理后确认的，由技术支持工程师拍照后发客户确认效果。
验车问题项目验证。过程检验员、入库检验员在车辆检验时对评审决议项目进行复核验证，验证记录需写入<样车评审决议表>中。技术评审工程师及订单管理专员负责保存<样车评审决议表>，并协调工艺、设计提供更改后照片等形式，形成大客户历史订单档案。并由订单管理专员录入订单系统中作为订单附件保存，为后续订单改进或确认的依据。
12. 批量投入
第十二是批量投入。客户指定（自带）物料的到货、品质等问题按照《客户指定或自带物料管理规定》来协调。批量投入，计划调度员跟踪样车评审和客户评审的实施，生产计划员下达任务前跟踪技术通知单完成情况，计划调度员跟踪批量订单投入后的问题点录入和改进实施。
量产状态更新。品质管理员协调工艺员跟踪首台车变化点通知单的发布和生效情况，以AM或流程卡张贴的形式发布《1+X问题汇总表》，物料员物料状态确认，批量投产时的料单的加减物料明细，《1+X物料排查表》中体现。工位长/品质管理员，制作新状态，批量投产时作业状态更新，现场在批量投产时按照最新状态执行装配作业。品质经理考核，按时发布《1+X策划表》、《1+X预排查表》、《1+X问题汇总表》，工位长，工段长，工艺员，跟车专员信息共享，未按时提交的按每项10元考核，造成返工和品质事故的追究其管理责任。
13. 批量入库
第十三是入库。车辆入库以后按照《入库车辆管理规定》执行。计划调度员收集样车、批量订单制作过程中的问题（含客户验车问题点），提交<1+X订单执行月度分析报告>。
三 1+X订单生产管理制造部执行审核
1+X订单生产管理，最重要的环节就是样车生产制造环节，各制造部是否按照样车管理规定执行，成为管理规定落地最重要的一环，故还需对各制造部进行样车管理规定内部审核，6月份抽查3个制造部核查1+X订单制造执行运行情况。
（一）大型车焊装部样车管理规定审核
核查流程：《首台车4D流程》；核查车号：15EV70022（沙特）。
产前准备：
由工艺制作产前准备表，在每周品质例会宣讲。-文件未明确时间，会议纪要；产前准备表无认证、法规、关键零部件清单等识别；有物料排查，未在文件中说明操作方式；产前准备表模板不清晰，主要依据工艺员经验制作，缺失点检模板（易错点，特配梳理、图纸核查-易错，工装、样板等）。
制程控制：
过程品质数据统计、问题跟踪机制比较健全；总装、成品问题有反馈和记录（首台车问题记录表），但是反馈和统计、汇总职责不清晰。
归档
有问题表归档，但是如何保存和查阅无明确规定；归档^论文的格式和要求在文件中无表单说明，也没有明确如何确保在批量制作前发放到相应工位。
点评：
流程基本顺畅执行，工艺、工位长参与度较高。但产前准备表（控制计划表）输入不规范。品管部参与度不高。
大型车涂装部样车管理规定审核
核查流程：《首台车4D流程》；核查车号：15EV70022（沙特）。
1.产前准备
如何确认首台车？由品质管理员查找，较为复杂；每月确认一次，频次偏低；控制计划表未明确，有工艺提醒，但未设定点检内容（法规、特配、高端车、在用车、是否需要到前端评审等）；有首台车控制要点，文件中没有明确。
2.制程控制：
有评审记录表，缺失转出后的评审和修整班反馈问题汇总。
3.归档
总装后的评审和修整异常未明确如何归档（如何和现场的评审决议表合并，以便后续查询）；归档责任人和归档方式、内容不明确；批量订单制作前如何和现场交底，交底方式，内容？建议以品质例会的形式进行宣贯，同时文件明确如何传递给工位。
4.点评：
评审执行较好，控制计划表输入不清晰。
（三）大型车总装部样车管理规定审核
核查流程：《首台车评审4D流程》；核查车号：15EV70022（沙特）。
1.产前准备
无相关文件支持，具体工作：特殊配置梳理并分解到工位-副部长；品质管控有提醒项；上述通过部门例会宣贯和提醒；工艺未参与，无要求输出内容；物料未单独排查；建议统一名称为控制计划表，并列入点检项目。
2.制程控制：
有过程问题记录表；有内部评审和专人跟踪；成品修整问题未录入和记录；问题点汇总方式不明确。
3.存档：
存档方式不规范（存档文件不完整，且表现形式多样）；批量投入前有宣贯；规范批量投产前的通知形式和宣贯内容。
4.点评：
建议尽快编制相关首台车管理流程；提醒和管控主要凭副部长的经验，品质管理员定位不明确。
（四）样车管理评价
制造部
得分（30分）
流程建设能力
亮点
大型车焊装
24
规范级
完善的考核制度，品质分析、保障体系比较健全
大型车涂装
18
职能级
大型车总装
17
初始级
四 1+X订单生产管理运行总结
（一）排产背景及整体情况说明
批量订单，生产系统是又爱又恨，爱恨交织。一方面批量订单批量制作，生产效率最高，各种异常技术、品质、物料等问题最少，生产系统最顺；另一方面批量订单，一旦销售变更、设计失误面临的将是批量更改和补装。即使一个很小的失误，由于车辆数量多，返工工作量也很大，现场伤不起。所以如何做到扬长避短，1+X订单运营模式应运而生，顺势而立！相比其他系统而言，生产系统更迫切希望1+X订单能够得到良好运行和有效运转。2014年6月份到12月份，公交订单总计315个批次，按1+X拆分排产总计88个，占比27.93%；业务部要求看车的订单53个，占比16.82%，月均7.57个；实际客户来看车24个，占比7.6%，月均3.42个。
月份
06月
07月
08月
09月
10月
11月
12月
合计
公交订单批次
50
47
40
44
24
45
65
315
1+X排产订单批次
15
16
14
11
11
13
8
88
1+X看车订单
3
11
8
16
7
3
7
53
实际看车订单
0
8
3
5
5
2
2
24
（二） 生产系统痛点之设计问题多
1+X批量订单，生产系统主要面对两个痛点，一个是首台车设计问题较多，影响样车制作进度，影响后道工序验证；另一个是客户验车，提出需要整改问题点较多，现场批量整改工作量大。
关于样车设计问题，提取了5个订单，现场反馈问题共计512条，其中技术中心289条，占比56.45%。针对样车的制作，现场反馈问题汇总如下：
责任部门
订单
技术中心
品管部
采购部
工艺部
合计
LLM班车纯电
27
6
6
1
40
DTA苏公交
111
15
18
10
154
DF3园区公交
66
72
14
7
159
BUF杭州公交
42
17
12
9
80
BM2杭州公交
43
16
16
4
79
合计
289
126
66
31
512
占比
56.45%
24.61%
12.89%
6.05%
100.00%
由表中可以看出，技术问题占样车问题现场反馈比例一半，如何提升样车设计的有效值得思考，建议一是对设计人员建立职业化和专业化培训机制，进行专业培训并考核合格后上岗，而不是像现在抓一把大学生就开始做设计；二是建议把工艺部作为设计人员培训过渡部门，大学生在工艺部一到两年，对客车车辆技术状态、车辆结构、材料材质、现场管理有基本认知后再做设计，不致于犯常识性错误；三是批量订单样车设计建立门槛机制，3年以上设计经验的设计员方可接手批量订单的样车设计，新手或者大学生可参与设计部分环节。我司所招大学生，大学关于汽车方面专业课程设置，没有细分客车结构的课程，都是以轿车作为蓝本，而实际客车生产与轿车生产还是有较大差异，大学生需要克服最初的陌生与彷徨，做到心中有客车，设计才能顺手，失误必然减少。
（三）生产系统痛点之验车更改多
关于客户验车问题统计分析了5个订单，总计提出97个问题，其中技术相关占比41%，客户新提要求29%，两项合计70%，由此可见客户提出的问题大部分都是客户的需求没有得到充分的消化和转化而导致变更，详见附件：
订单
品质问题
技术问题
客户要求
汇总
马会公交20台
0
6
6
12
常熟公交140台
1
3
11
15
常熟公交28台
0
2
3
5
大榭公交16台
1
2
2
5
杭州公交254台
27
27
6
60
合计
29
40
28
97
比例
30%
41%
29%
100%
客户验车提出的更改项目较多的痛点，如何做到了解和把握客户的真实需求，建议一是做意向订单的销售支持和技术接口的人员，招投标之前与客户要有一个“深入”的交流，摸清“终端客户”的真实需求和实际情况。技术支持必须有专业的技术功底和客户售后问题解决的经验，对于技术、工艺、材料、现场有较为广泛的知识面方可胜任，且需定期培训。二是定期对潜在大客户做车辆故障、路况、运营，主要是针对品质、可维修性数据收集，形成客户资料库。绝大多数来验车的都是负责机务工作的，他们对车辆的实用性和可维修性更关注，如果能提前考虑到他们的需求，在验车的时候就会少提这部分变更。后期有订单后，相关设计、订单管理人员从数据库里搜索相关资料，可以进行有针对性的设计。三是针对客户提出的问题做出回顾、梳理和汇总，形成数据库，便于后期做相同订单时满足客户的细分需求和小众需求。客户的要求就是我们努力的目标，对于客户提出来的问题，公司可以考虑综合提炼，可以通用的向其他车型或订单推广，这也是创新思路的一个来源。
（四） 1+X订单生产管理成效
1+X订单生产管理推行，统计5个订单现场异常反馈数据发现，样车暴露设计问题后，批量投入暴露的设计问题明显减少，部分订单甚至批量投入没有设计问题。
订单
样车问题
样车设计
批量问题
批量设计
LLM班车纯电
53
27
83
7
DTA苏公交
177
111
26
3
DF3园区公交
112
66
39
7
BUF杭州公交
85
42
113
0
BM2杭州公交
88
43
52
0
合计
515
289
313
17
比例
样车设计占比
56%
批量设计占比
5%
从现场反馈的问题来看，经过样车投入设计问题反馈占比56%，批量投入后，设计问题反馈占比5%。
（五） 1+X订单生产管理推进
1+X订单生产管理，专门梳理运营系统内部样车管理规定，其中对各部门所涉及的具体岗位有明确的要求和具体内容。而增加销售初期介入，关键点是配置和状态确认，便于前端设计和采购操作；增加客户验车环节，关键点是客户对样车制作的认可度，便于批量生产满足客户个性需求的产品。
对于客户来看车，生产系统是冒着比较大的风险，纵观所有客户看车的订单，客户都有提出更改，设计环节、材料采购和现场制作，都要重新来一遍，对生产极为不利，客观上提升了生产组织的难度，尤其是样车验车及批量投入节奏不能有效衔接更是如此。生产系统积极并乐于如此，一是尽量减少批量制作客户提出的更改，化被动为主动；二是针对目前国内市场环境，生产系统也需要积极应对，把客户请进来，直面客户的要求和需求，提升我们的设计和制作水平。
五 论文总结
电子终端如手机、IPAD、移动网络等电子技术升级和普及，互联网+理论提出客户终端+运营终端直接接口，全新的营销模式发展趋势。客车行业特殊性，客车企业适应客户各种千奇百怪的点单。随着生活水品提高，客户的眼光与时俱进，客户的需求越来越高。如何应对全新营销模式，如何应对点单，如何摸清客户的真实需求，如何把客户的需求和产品的配置相对应，如何把客户的满意度提高和提升产品质相结合，同时不断降低公司运营成本，低成本高品质产品制造变得尤为重要，减少无效低值的返工，减少设计和客户变更带来的库存积压，1+X订单生产管理应势而出。本文系统的从汽车生产管理，客车生产管理，和金龙汽车生产管理实践，总结更适合市场的订单生产管理模式，详细介绍1+X订单生产管理推进的步骤和方法，而且对1+X订单生产管理各制造部内部审核宣贯，总结1+X订单生产管理推行问题。从实践来看，经过样车对设计问题暴露及解决，减少批量投产设计变更；客户验车后客户需求实现从而减少客户提车变更和抱怨，提高客户满意度；同时样车评审环节对批量车投入品质提升效果彰显；以上正是推行1+X订单生产管理的原因所在。1+X订单生产管理，分成三个部分，第一部分是销售前端管控；第二部分是样车投入及验证；第三部分是量产投入及入库。1+X订单生产管理，未来管理的重点一是销售前段节点控制，确保样车按计划投入，问题暴露充分，为批量车顺利投入埋下伏笔。前端时间节点拖得越长，对样车及批量车投入越不利。二是技术设计基础素养培训和锻炼。样车实际制作过程中，设计问题太多，导致样车制程更改，部分问题甚至拖到批量投入仍然没有更好的解决方案，严重影响批量车投入。三是客户验车问题数据积累。从客户关注问题出发，改进设计，控制整车品质，分析和积累客户数据，减少客户到司验车的更改，同时提高客户满意度。
参 考 文 献
1. 阿里研究院著《互联网+从IT到DT》 机械工业出版社 2015年6月第1版第4次印刷；
2. B.约瑟夫.派恩著《大规模定制：企业竞争的新前沿》 中国人民大学出版社 2000年7月1日出版；
3. 杰佛瑞.莱科，戴维.梅尔著，李芳龄译《丰田汽车精益模式的实践》 中国财政经济出版社 2006年6月1日出版；
