某市医院考核的层级复杂，工作目标存在多元性和复杂性，使得职工的工作受多种因素的制约，绩效考评笼统将人员考核的结果分为优秀、合格和不合格三大类，只有少数“优秀”职工得到了肯定，绝大多数为合格，基本上没有人“不合格”。由于在比重约85%的合格等次中，有工作实绩表现较好的，也有表现较差的，他们享受同样的考核薪酬待遇，大大削弱了绩效考核的激励作用。
4、重结果考核轻过程管理
绩效考核只是绩效管理这个整体中的一个环节，绩效管理并不是要把员工的绩效分出上下高低，而是着眼于员工能力的提高与绩效的改普。绩效管理并不是简单的布置任务进行绩效考核，而是要通过持续开放的双向沟通不断对员工进行辅导，及时解决员工工作过程中出现的问题。在绩效沟通和改进过程中，以下三个步骤是不能忽略的：一是思想动员，思想动员实际上是统一标准的过程，评价只有在同一或相近的标准下才有效；二是考核技术培训，除了方法的传递外，更是体系、知识、管理者意图的宣贯；三是考核结果反馈，考核结果反馈并不是我们传统意义上的结果得到、告知，而是包括绩效面谈、绩效改进计划制定等一系列工作过程。
某市立医院以考核结果定绩效薪酬，并不能对科室以及员工的行为进行有效的引导。实际上，绩效既包括工作结果，也包括工作行为。绩效管理的最终目的就是要提高员工有利于组织目标的实现，如果只开花不结果，尽管员工在其岗位上积极努力工作，但由于种种原因，没有完成其岗位任务目标。但是，从绩效管理的角度来看，我们应以综合的观点来对待科室以及员工的绩效，不仅要看部门及员工有没有完成工作目标，而且还要看其工作目标是如何实现的，以及工作目标实现的工作行为和方式。只有这样才能从根本上缓和紧张的医患关系，实现经济效益和社会效益的双赢。
5、绩效考核的激励功能不明显
该医院的绩效考核工作只浮在面上，像雨像雾又像风，摆摆花架子，实际上员工的职务晋升与考核结果的关联性不强，现行考核中一些从事创新和研究性工作或者在工作中做出较大贡献的员工，往往也得不到应有的绩效结果，这直接导致了员工的信任支持的缺失，并严重打击了员工的工作热情和积极性，这样的考核不能起到任何激励的功能，绩效改进的效果非常的不明显。
四、改善该医院考核与绩效管理的对策与建议
以该市医院为例，事业单位考核与绩效管理应转变管理理念、引进先进的考核方法,改进现有的绩效考核体系,使其更加科学合理。
（一）改进管理，形成科学体系
根据医院的发展要求，平衡经济效益和社会效益、平衡不同层级组织和个人的发展，需构建医院组织绩效指标、科室团队绩效指标和员工个人绩效指标三层绩效指标体系。
1、合理设计绩效评估指标。评估指标应力求细致、量化、全面，避免粗枝大叶，建立定量分析和定性分析相结合的绩效评估体系。首先建立科学的职位分类制度，对每一个岗位制订职位说明书。在工作分析的基础上设立指标，明确每个职位的具体职责，然后再结合市医院的战略目标设置指标；其次，要充分考虑各类职工之间的本质差异和管理需求差异，确立不同的考核维度。
2、依据不同职位确定考核内容。全面科学的考核内容是绩效考核的基础和保证，要依据医院各科室岗位不同职位特点制定科学、有效、具体、量化的分类考核标准和内容，以注重能力考核为主，坚持定性与定量相结合，个人素质与工作实绩相结合，领导评价与群众意见相结合。
3、选择合适的考核方法。科学的考核方法要求客观、公正、全面、准确，简便易行，有成效。根据医院各科室和职能部门职务要求和考核目的，可采用目标考核法，评价量表法，一一对比法，尽量回避等级考核，实行具体数据量化考核法。
（二）保证绩效实施，重视绩效辅导
在确定绩效计划目标和考核指标后，某市医院应重点做好绩效实施工作，重视绩效辅导。将岗位年度绩效指标分解为月度绩效目标，在每月初对上月绩效目标完成情况进行回顾，找出绩效实施中存在的问题，制定绩效辅导方案。
1、有针对性地进行激励。采取一定的措施激发医护和职能部门人员的动机，使大家产生内在动力，向确定的目标前进。激励的核心是要塑造内在的愿望，使大家从被动状态转向自觉地按照医院要求行动。由于不同科室和职能部门的需要和动机是不一样的，因此，只有根据职工的期望实施相应的激励政策，才能有效地调动起积极性。
2、适时指导和帮助。在对医务人员进行激励提高其工作积极性的同时，要适时为他们提供工作方法的指导，提供所需信息的支持和帮助。
3、进行协调和纠偏。绩效管理在运行过程中，在以下环节可能会发生矛盾和冲突：
部门间的冲突：作为拥有一定资源条件以及权利配置的单位，医院各科室有着本身的利益。在资源争取和权力获得的过程中，科室难免要为自身利益的最大化努力。矛盾发生在资源分配，工作配合、发展方式等各个方面。在实际运作过程中，科室之间的分工协作难免会出现阻碍和错误，在这种情况下，确定由谁承担责任也成为常见的矛盾内容。
员工之间的冲突：由于员工因为各自的期望和需求不一致，在工作过程中会出现矛盾。员工之间冲突的发生，往往发生在信息理解的偏差，利益分配的不均以及行为习惯的不和谐等问题上，需要进行综合处理。
员工与单位之间的冲突：员工目标与医院目标之间不会直接一致，这是单位运作的常态，但如果不能很好处理员工与单位之间的矛盾关系，会发生对医院造成很大负面影响的情况。
这些矛盾的处理需要管理协调。通过协调，对矛盾进行分析，找到矛盾产生的原因，把握矛盾双方的利益要求和实际距离，找出平衡的方式、途径和措施，使得矛盾双方能够走向统一，实现医院发展的有序化和平稳化。
（三）做好绩效分析与评价
对医院、科室和员工的工作结果作出评价之前，必须先进行绩效分析。一方面，如果不进行有效分析，很难做到明确责任，并据此作出客观的评价；另一方面，也不能对医院、科室和员工存在的问题加以改善，从而影响单位和员工的发展。绩效评价主体及人员通常有主管人员评价，自我评价，来自服务对象或者下属人员的评价，部门间满意度评价等。
1、主管人员评价。被评价者的工作目标主要是在与主管人员进行沟通之后设立的，因此主管人员有责任和权利对被评价者的目标达成情况进行评价。大多数情况下，对一个任职者绩效的评价都是以主管人员评价为主。
2、自我评价。通过绩效评价，主要是力图改进和提高被评价者的绩效和能力水平，同时也提高被评价者的自我管理、自我提高能力。因此，通常在进行绩效评价时大多采取自我评价与主管评价相结合的方式，即对各个评价项目，首先进行自我评价，然后主管人员再进行评价，最后的评价结果由被评价者和主管人员进行沟通确定。 首页 上一页 2 3 4 5 6 7 下一页 尾页 5/7/7
