1. 绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准
亦是组织为达成战略目标对团体或个人所作的要求。方法：其一，根据BSC平衡计分卡设计KPI关注长期指标与员工能力。设计基于业绩、能力及岗位重要性的考核指标，不同岗位的考核内容都分KPI指标，工作潜能、态度指标，所占比重依据岗位中重要性而定。其二，根据部门职责权限划分逐步确定各部门的考核指标。分析各部门的考核关键指标，进一步分解到部门每名员工，确定每名员工考核指标。
2. 企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑
绩效评估指标设计要根据日月企业战略、重点业务和关键业绩指标(KPI)层层分解，以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标。在指标设计过程中须经过各层次员工的充分沟通与一致共识，同时面对企业环境的激烈变迁、指标的设计与衡量方式须不断加以调整与创新，突出岗位创新在指标体系中的比重。
（三）注重绩效的沟通、反馈与考核奖惩的关系
1.健全沟通渠道
作为日月企业沟通的方法有很多，其一，通过在活动中加强了解开展各种比赛、拓展训练、旅游、文化活动等，为部门间的有效沟通奠定坚实基础。其二，利用现代手段让彼此联系地更加紧密，通过BBS、QQ、电子邮件等加强交流机会。其三，沟通形成机制，如每月公司例会、每周部门例会形成连续性。
2. 将绩效评估结果反馈给员工以激励或协助他们改善绩效
一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外，更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。例如利用每周一天的时间，对员工实施绩效结果沟通及辅导，对他们进行指导、培养和激励，协助他们改善和提高绩效。
3. 建立有效薪酬激励机制
把员工绩效考评结果作为晋升或奖惩的根据。按绩效工资、年终绩效奖金与公司的效益、项目效益相结合，和个人年终考核结果紧密挂钩，充分地体现分配制度的公平性。根据企业人才需求情况和员工职业生涯发展规划，将年度考核中KPI指标达到优秀并具备潜能的员工列入职位晋升候选人名单。而对KPI和能力考核等级均不理想的员工，可考虑调整岗位或降级以达到警示作用。
（四）注重培养人力资源人员的专业技能和素质
1. 人力资源部人员的专业技能和素质是制定和实施科学的考核评估体系的关键
亦是使考核真正起到激励作用的基础所在。要保证人力资源部员工的专业性和高素质，例如公司在进行人员选拔和招募的时候就应该按照公司当前的需要招聘有经验有能力的对口人才。
2. 应定期对人力资源专员进行专业培训提高
应定期的有计划对人力资源员工进行专业培训加大投入力度，例如外聘专家、参加外部培训、专业沙龙等，使其适应外在大环境的快速变化，保障绩效考核及管理成功发挥效能。
五、建立企业与员工共同发展的“双赢”局面而进行的绩效考核应注意的问题
绩效考核关系到企业相关部门及人员的切身利益，所以必须慎重并进行认真地组织。从标准的制定、比值的设计到考核人员的选定，慎重考虑。
（一）对考核结果要做好适度的保密切忌掺杂个人恩怨
1. 对考核结果要做好适度的保密切
考核的目的是为了促进工作，而不是起反作用，因此考核结果要根据各种不同情况，注意保密尤其是在优秀干部的选拔上。
2. 考核人员切忌掺杂个人恩怨
在日月企业考核调查中发现，年轻能力强的干部得分较低的多，而一些年纪较大或平时庸庸碌碌不得罪人的干部得分较高，其原因就是考核人员个人因素掺杂过多造成。有些领导分值设计较高，一人评分就占40％以上，结果该领导对干部得分情况影响就大。
（二）考核标准要公正
1. 考核标准应当尽可能使其公平、公正、不偏不移
防止出现因设计失误，造成群众有意见、干部有想法的情况。
2．考核标准的制定、具体内容的选择及考核分值比例的确定
考核标准是绩效考核中最难以操作的部分，考核标准必须公正、公平，但由于被考核对象千差万别，工作内容、性质及要求有很大不同，标准如果出现不公正，则考核结果很可能会与实际造成很大偏差，也使人们对考核的作用产生怀疑，考核就难以取得预期效果，失去公信力。所以制定考核标准及考核内容时，要综合各方情况，尽可能地充分讨论，充分听取各方意见和建议，综合平衡。
（三）考核人员的公正性是绩效考核中最难把握的问题
1. 考核人员的公正性
由于考核人员的不公平、责任性的欠缺，结果严重挫伤被考核人的工作积极性对工作起到了相反作用，而对于与领导关系好的却无动于衷，依然我行我素。
2. 从标准的制定、比值的设计到考核人员的选定应慎重考虑
综合性考核及较大的考核，必须组织一定的人力、物力去实施。考虑到考核具有较强的专业性，考核人员的选择上就必须要有专业对口的专业人员参加，并且参加考核人员应当是具有良好的职业素质和修养，考核时公平、公正，不能借考核名义达到个人目的。考核组织应当有专门人员组织领导，必要时还应当对考核人员进行相应的培训或制定相关的纪律。
（四）不易过高或过多地进行绩效考核
1. 考核内容应与企业文化、企业发展及企业的行政目的结合相适应
企业必须始终以追求经济效益和在市场中不断壮大发展为主要目的，进行绩效考核根本目的就是为了使企业得到更大的发展，使企业社会价值最大化，所以绩效考核要紧紧围绕企业发展目的来设计，与企业相适应，不应该追求过高的与企业实际不相符的东西。
总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体。同时，绩效考核向来就是计划工作和管理工作不可缺少的部分，在以后的工作中要根据客观环境的变化以及考核内容的调整，对绩效考核方法也要进行相应的变化和调整，在实施过程中不断完善，最终使绩效考核走上良性循环的道路，成为持续可执行的制度，而不仅仅是一个摆设。
参考文献：
1. 冉斌：《高绩效管理五步法》，中国经济出版社2004年 第1版。
2.世界五百强企业管理标准研究中心：《绩效测评与管理》，中国社会科学出版社2004年第1版。
3.方振邦：《绩效管理》，中国人民大学出版社 2003 年第1版。
4. 加里•莱瑟姆等：《绩效考评》，中国人民大学出版社2002 年第1版。
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