是调查者针对某一特定目的，通过与调查对象面对面的谈话方式了解情况，收集所需要资料的方法。访谈法包括对关键人物访谈和专家讨论两种基本形式。关键人物访谈主要是针对培训主管、行政主管进行的，访谈形式可以是正式的，即以标准的模式向被访谈者提出近乎一样的问题，而且每个问题都是经过准备和推敲的，以期得到解答、确认或帮助；也可以是非正式的，即根据访谈对象的不同提出不同的、开放式问题，目的在于对已有设想或设计的补充及多角度论证。在使用访谈法时应提前对所访谈对象及性质、内容有充分的准备，并在谈话时进行必要的记录以确保收集到所需要的信息。访谈法可以建立和加强参与者之间的信息沟通，在操作方面相对简单、成本较低。
4.测验法。
是采用一套标准的统计分析量表，对企业中各类人员的技术知识熟悉程度、观念、素质等进行评价的方法，该测试结果容易量化和比较，根据评价结果来确定培训需求。在使用这个方法时应注意控制题目的数量，以确保测出员工真实的水平。
四、案例分析
员工个人层次分析，主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距，主要是为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要。信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写培训需求问卷等资料。下面以天津一汽公司通过对员工个人层次方面进行企业培训需求分析从而实现较好培训效果的实例予以具体说明。
天津一汽公司为了使培训有的放矢、真正对员工有所帮助，首先根据员工工作态度和工作技能要求，并结合本企业实际对员工个人培训需求进行分析，把员工划分在四个区域内，如下图：
好
工
作
作
态
不好
低 高
工 作 技 能
对于第I区的员工（工作态度好，且工作技能高），他们已经或者很快会成为企业的骨干员工。对于这些员工，企业应考虑其成长和发展的需要，安排相应的培训，如需要加大投资对其进行相应的深造，达到激励的目的。
对于在第Ⅱ区的员工（工作态度不好，但工作技能高），他们的工作技能已经符合企业的要求，所以要解决的是工作态度问题。企业通过座谈或单独沟通的形式，及时地了解该区员工的想法，从而给他们更多的施展才华的机会。
对于第Ⅲ区的员工（工作态度好，但工作技能低），主要侧重于保健性培训，培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求，使他们能够更好地为企业工作。
对于第Ⅳ区的员工（工作态度不好，且工作技能也很低），人力资源部门分别与该类员工和其直接上级进行一次谈话，全面地了解实情。如果情况属实，要求员工在有限的时间内达到岗位要求，否则就要进行转岗或辞退处理。
该企业对员工进行有效地划分之后，清楚地看到不同的员工对培训的需求是不一样的，所以一杆子地对员工安排一样的培训，效果肯定不好。这样使该企业清楚地分析出员工真正的培训需求，制定了有效的培训计划，为企业的发展带来收益，节约培训资源。天津一汽公司为了进一步确认对培训需求进行分析的基础目标是否存在差距，又建立了完善的效果评估与跟踪制度来检验培训效果。只有在培训效果得到评估后，整个培训过程才算结束。在对培训效果进行评估时，该企业研究了以下问题：一是培训后员工的工作行为是否发生了变化？二是这些变化是不是培训引起的？三是这些变化是否有助于实现企业的目标？四是下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相同的行为变化？天津一汽公司通过对企业的培训需求进行深导次、综合性的分析，实施了不同方式方法员工培训，赢得员工的支持，形成系统化的体系模式，为公司培养大批专业型人才奠定了基础。
企业培训要摆脱“为完成培训指标而培训”的尴尬局面 ，逐步成为人力资源发展战略的重要一环。这就要求人力资源部门确实有效的为企业制定出适应企业总体目标发展和员工培训需求的培训计划。而做好这些工作的首要环节就是一一对企业培训需求进行分析。企业在决定对员工进行培训之前，必须运用科学的方法，认真对战略、组织、任务和人员四个层面进行培训需求分析。然后再确定参加培训的人员，制定相应的培训计划，并对培训需求进行评估和跟踪，使培训真正做到有的放矢，对症下药，这样才不会浪费企业的培训资源。
引文注释：
（注1）李桥、曲军：《培训经理全书》，海天出版社，2005年7月第1版，第1页。
（注2）李桥、曲军：《培训经理全书》，海天出版社，2005年7月第1版，第146页。
参考文献：
1．姚裕群：《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2007年5月第2版。
2．李桥、曲军：《培训经理全书》，海天出版社，2005年7月第1版。
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4．赵楠、施晨越：《企业员工培训手册》，经济管理出版社， 2005年1月第1版。
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6．周文、谈毅、方浩帆：《培训管理体系的建立》，湖南科学技术出版社，2005年9月第1版。
7.李洁、沈丽：《浅析培训需求分析》，中国期刊网之〈今日科苑〉，2008年第12期。
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9．高庆华：《企业培训需求分析“三”字诀》，石油化工管理干部学院学报，2007年12月第4期
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