家族企业因为自身的先天条件不足，既不像国有企业能享受国家的政策保护，也不如外企的制度完善，所以在激励的手段比较单一，也许在开始时家族企业能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才，但是在满足员工经济上的需要后就再不能留住人才了。根据马斯洛的需要层次论，经济上的满足只是最低层次的需要，而自我实现的需要才是最高层的需要。员工只有在满足了自我实现上的需要时，才是与企业关系结合最为紧密的时候，只有这样，才能把人这种活的资源充分加以开发和利用，使其始终保持一种积极进取、奋发向上，勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。
四、我国家族企业持续发展的对策建议
家族企业有着“富不过三代”的延续规律，我国家族企业的寿命则更短，家族企业的内在缺陷也逐步成为企业扩张的羁绊，制约了家族企业的生存和发展，适者生存，不适者淘汰，要想在日异变革的市场环境中生存下来，并发展壮大，就要根据环境的变化对家族企业进行改革。结合相关知识提出我国家族企业持续发展的对策建议如下：
（一） 明晰产权关系，实现产权结构多元化
首先，明晰产权关系。民营企业在创业之初就应该在家族成员间界定产权，而没有界定产权的，也需要根据企业的实际情况做出安排。产权界定虽然要付出巨大的成本，但对企业未来发展意义深远。
其次，实现企业产权结构的多元化，这既是获得企业所需资金的主要方式，也是企业能够持续、稳定发展的保证。全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。让企业经营管理人员、技术骨干等购买企业股份，或者对为企业做出突出贡献的员工奖励企业股份，或者对高层经营管理人员实现股票期权制或期股制，分散企业股份，以股份的形式使企业和员工成为真正的命运共同体，形成一种股权激励和制衡机制，从而增强企业员工的凝聚力和责任感。如：温州正泰集团是我国我国著名的民营企业也是家族企业，在企业规模和发展速度上位于全国民营企业前茅。总裁南存辉为了企业的健康可持续发展，"自剪羽翼"不断稀释自己家族所占股份，是具有战略眼光的制度变革和创新。经过1980年代的艰苦创业，到1991年正泰公司正式成立，南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的100%，其中南存辉个人占60%。此后，正泰开始了快速扩张时期。至1994年正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。1998年，南存辉股权又一次大幅度稀释。南存辉兄弟股份降至28%，其他三位家族成员创业股东分别为10-7%不等的股份。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。
（二）建立现代企业制度
缺乏制度是中国家族企业的致命伤。中国家族企业多是业主制和合伙制，没有完善的企业制度。在这个阶段，很多企业往往是家族成员说了算，带有很大的随即性。在这个时期，业务单调，可以满足企业的要求。但随着企业发展，到了转型期，必须向公司制转变。实践证明，公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。同时，企业通过公司制能够拓展多元化的融资，例如通过上市，成为公众公司，可以从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督，为企业与现代化发展创造外部条件。另外实行公司制，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造了条件。中共十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济若干问题的决定》中对企业建立现代企业制度的有关问题进行了阐述。中国家族企业制度现代化的方向就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。
（三）建立科学的人才管理机制，构建高素质的人才队伍
家族企业要持续发展，要在国内外市场上具有较强的竞争力，关键因素是人才和技术。世界上任何形式的竞争均可归纳为人才和技术的竞争。只有解决了人才和技术问题，才能真正提高家族企业的竞争力。家族企业的人才不外乎两大类，一类是管理者，包括企业主在内的各级管理人员；另一类是专业技术人员。应当说，这两类人才构成了家族企业的人才主体。家族企业要有一个结构合理、素质较高的人才队伍，必须重视以下几个问题:一是转变用人观念。要大刀阔斧地“炒庸亲”、“用贤能”，建立公平、公正、公开、科学的人才机制，逐步形成“公开招聘、竞争上岗、合同管理、严格考核、流动更新”的用人原则。二是重视人才的引进和培养。家族企业要舍得花本钱，下力气进行人才投资，面向全社会招聘德才兼备的拔尖人才；要把思想素质高、文化基础好的青年员工送到高校学习深造，培养自己的永久性人才。同时，要为引进来的人才营造一个良好的创业环境、学习环境和人际环境，用事业吸引人才，用感情留住人才，对有特殊贡献的人才要实行重奖。三是“借用人才”。对一些紧缺的专业技术人才，企业可采用“借鸡下蛋”的方法，也就是“借用人才”或“人才资源共享”，即利用高等院校、科研院所的人才优势，实行产研结合，为企业解决短期人才匮乏的燃眉之急。
（四）努力改善融资环境，切实拓宽融资渠道
解决家族企业融资难的问题是一项复杂的系统工程，需要各方面密切配合与支持。一是政府要尽快构建家族企业信用担保体系。由于家族企业缺乏有效的资产抵押和信用担保。影响到商业银行向其发放信贷资本，制约了它的发展。为消除金融机构出于控制贷款风险，而对家族企业还贷能力的顾虑，政府应尽快研究制定家族企业信用担保制度，设立家族企业信用担保基金，构建家族企业的信用担保体系。二是鼓励各类银行加强对家族企业的信贷支持。鼓励国有商业银行、股份制银行提高对家族企业的贷款比例，合理确定家族企业贷款期限和额度，切实发挥银行内设中小企业信贷部门的作用；鼓励政策性银行依托地方商业银行等中小金融机构和担保机构，开展以非公有制企业为主要服务对象的转贷款、担保款等业务。三是支持具备条件的家族企业发行债券直接融资。随着证券市场的发展，直接融资应当成为家族企业筹资的重要渠道。应允许家族企业向社会发行可转换债券，并使其数额不断扩大。四是推进家族企业自身信用体系建设。政府要研究建立适应家族企业特点的信用征集、评级、发布制度以及奖励惩罚机制，推动家族企业信用制度建设档案试点工作，建立和完善家族企业信用档案数据，加快家族企业自身信用体系建设。
（五）构建富于家族特色的企业文化
当前，我国大多数家族企业的企业文化是为树立与维护家长制权威而服务，没有形成“以人为本”的企业文化，为此，家族企业必须从自身的实际出发，重构企业文化。
1.要突出家庭亲合力的特色。家族企业是家庭关系与企业相结合的产物，其所具有的独特企业文化传统，是企业发展必不可少的内在动力。企业文化的建设需要突出家庭的亲合力特色，要以家族成员之间信任度高、目标容易统一、经营中“道德风险”行为概率小的特点，来培育企业精神、共同的价值观念、文化氛围以及广大员工认同的道德规范和行为方式。要纠正那种把企业文化简单地等同于企业文体活动的不准确的、片面的认识和做法。
2.坚持不断创新。家族企业成功之后容易滋生事业和文化上的自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这势必阻碍企业的进一步发展。因此，家族企业必须跟上时代的步伐，在进行管理创新的同时，进行文化创新，把现代优秀企业文化融入家族企业的规章、道德规范、行为准则、精神风貌等方面，培养新型的人际关系，增强企业的凝聚力，塑造职工良好的行为方式和企业的良好形象，实现企业与个人的全面发展。
3.构建平等、和谐的人文氛围。家族企业的一个特点是，容易自觉或不自觉地形成在文化和情感上相对封闭和带有心理优越感的“家人”圈子，偏听偏信，任人唯亲。这会严重打击非家族企业成员，扭曲和扰乱企业正常的管理机制。良性的企业文化要尽力消除企业内部存在的这种固有的不平等现象，做到对内以全体员工为本，对外以顾客、用户为本，而不是只考虑家族成员。要在企业中提倡平等、公平、公正意识，教育和管理好所有家族成员，与非家族成员真诚沟通，同甘共苦，和谐共处。使员工才会真正感到自己是企业的主人，自觉地认同企业的价值观与长远目标，发自内心地去为企业发展贡献自己的力量。
（六）建立科学的激励机制，努力提高员工的“士气”
1、工作激励
按照赫茨伯格的双因素论，对人最有效的激励因素来自于工作本身。企业管理者应尽量让每一个员工的工作与特长相吻合，使他们的工作具有挑战性，发挥其优势，让他们有更好的发展空间和提升的机会。员工跳槽的一个重要原因，就是他所在的部门或岗位不适合自身发展，如果给他换个部门或岗位，他就会发现自己的工作多么美好。现在，员工更关注工作是否有吸引力，是否有创造性和挑战性。
2、授权激励
在工作中，每个人都想实现自我价值，授权激励是领导对下属的一种信任。当被授权者感到上司对自己信赖，就会大大激发工作的创造性和主动性。授权激励能提高员工的工作热情。授权的结果，必然是员工士气提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效不凡，企业利润就会增加，企业领导就会满意，就有可能对下属授予更大范围的权限，从而激励被授权者更加努力地工作，为企业献计献策，发挥自己的聪明才智。
3、股权激励
让员工拥有一定数量的本企业股权，可以将员工的利益与企业的整体利益有效地结合在一起，使企业内部形成利益共同体，从而增强员工的责任心，激发他们工作的积极性和创造性。实现员工持股有以下两种途径可供选择:其一是奖金股，即根据员工的工作绩效，在员工进行分配奖金时，以股权来代替奖金；其二是岗位股，即对企业的高层管理人员分配一定数量的股权，这可在一定程度上防止他们为自己的利益而损害企业的利益。
总之，我家族企业作为国民营经济中一支有生力量，如果能兴利除弊，明晰产权，积极实现现代企业管理理念与家族企业的有机结合，建立起适合企业自身的、过渡型的“现代企业制度”，逐步实现现代企业管理、人力资源、资本的社会化，并借鉴国外成功家族企业的成功经验，必然能实现家族企业的持续发展。
参考文献：
［1］姚贤涛 王连娟：《中国家族企业现状、问题与对策》企业管理出版社2002年8月第一版
［2］文 岗：《给中国家族企业开一剂药方》中国纺织出版社2003年10月第一版
［3］郭跃进：《家族企业经营管理》经济管理出版社2003年第1月第一版
［4］何心展：《中国家族企业发展与创新》经济管理出版社2007年第6月第一版
［5］应焕红：《家族企业制度创新》社会科学文献出版社2005年第2月第一版
［6］潘必胜：《乡镇企业中的家族经营问题》，《中国农村观察》1998年第1期。
［7］叶银华：《家族控股集团，核心企业与报酬互动之研究》，台湾《管理评论》1999年第2期。
论家族企业的管理(四)由毕业论文网（www.huoyuandh.com）会员上传。
