（2） 客户方面：主要关注五个客户相关指标，它们是企业的市场营销、内部运营、后勤供应和产品/服务开发等流程所应关注的指标。
（3） 内部流程方面：主要包括几项跨部门的考核指标，这些指标主要选自能使企业业绩得以提升，并使股东回报得以提高的关键流程。
（4） 学习与成长方面：主要跟踪三个核考核指标，它是平衡计分卡前述三个方面取得出色成果的基础。
2． 绩效考核指标与平衡计分卡的关系
平衡计分卡实际上是绩效考核指标的更进一步细化。第一，它强调了战略的导向作用；第二，它对绩效考核指标进行了结构性的细分。绩效考核指标与平衡计分卡的结合是有机的，平衡计分卡也要用到绩效考核指标的选择方法。
3． 运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的过程
（1） 分析公司愿景战略的关键成功因素，并将这些因素在财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面表达出来。
（2） 确保公司层面的每个关键绩效指标都由一个或多个部门负责，每个部门负责实现该绩效指标中的不同部分也就是部门对公司战略目标提供的增值产出。
（3） 将各部门的关键绩效指标最终落实到个人，这就是个对公司的增值产出。
4． 关键绩效指标体系建立流程
绩效考核指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。
（1） 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
（2） 确定各支持性业务流程目标
（3） 确认各业务流程与各职能部门间的联系
（4） 部门级绩效考评指标的提取
（5） 目标、流程、职能、职位目标的统一
（6） 设计关键绩效指标时应注意的问题
三、平衡计分卡在企业人力资源应用案例
（一）某大型服装类企业组织结构设计案例
本案例主要讲述青岛某一大型服装企业使用平衡计分卡设定企业战略目标，对现有人力资源组织结构进行分析，制定了一至三年的组织结构设计规划。
1． 进行企业组织结构规划前的企业现状
（1） 原有组织结构：2003年组织结构图
（2） 2003年度组织结构的优点及缺点：
优点：健全了营销功能；市场中心的部分职能剥离，成立独立的部门，使得市场中心的主要职能在销售业绩的达成；职能明确和分离，既为公司发展所需的组织结构作铺垫，有便于业绩考核；转型容易，风险低。
缺点：市场中心，业务中心，分公司都作为销售目标的达成部门，会在某市场出现不良竞争，资源浪费，不便统一规划；处于过渡期，部门数量大多，销售资源过于分散。
问题突出体现在营销体系；“营”和“销”没有分离，不利于公司以后市场拓展和目标达成；销售体系“各自为政”，资源分散，不利于统一规划； 营销功能不健全，仅限于狭义上的广告和促销。特别是营销战略规划、品牌管理、市场调研等功能欠缺，停留于以产品为导向；营销体系内部门之间职责不清；市场中心和业务中心独立，但业务中心的目标达成与市场中心支持有很大关系，造成考核困难。
2． 织结构改造策划方案的思路
（1）使用平衡计分卡从财务方面、客户方面、内部营运方面、学习与成长方面分析企业战略成功关键因素，来指导组织结构改造。为达到销售额20亿的目标，在学习与成长方面：以提高员工满意度及技能、企业文化建设及信息系统建立为主要目标。内部营运方面以建立并持续改善流程为主要目标。在客户方面以提高市场份额，提高客户盈利为目标。
（参见案例一：图1）
案例一：图1
(2)按组织结构设计原则进行设计：
实施战略目标的原则；资源整合的原则；主要职能的原则；动态发展的原则；基于流程的原则；团队管理的原则；简单、业务均衡的原则。
(3)重点是营销体系总体设计思路：
A 营销体系设计分三步走，先分后合，平稳过渡。
B 2003年，按满足公司长远发展所需的职能将市场中心诸多职能拆分，予以加强并单独成立部门，便于目标分解和考核；考虑到关键人才的不足和人的接受能力，尽管此阶段部门数量多，但不宜整合。
C 随着各部门职能的完善、关键人才的到位、分公司模式的完善，总部的具体渠道维护、业务开发逐渐转移到分公司，2004年的营销体系部门的具体业务职能要弱化，通过部门的整合，强化管理职能和对分公司的支持功能。
D 到2007年，具体渠道拓展、优化、管理、定制业务全部到分公司，形式覆盖全国的销售终端体系。总部的部门进一步整合，资源统一规划，形成科研中心、生产中心、物流中心、客服中心、信息中心的支持体系，CEO管理平台、战略发展部、营销管理总部、全国渠道部、各行政部门的决策和监控体系。
3． 对各部门职能及重组特点和发展趋势进行分解
本企业设有CEO管理平台，又下设产品实现管理平台和营销管理平台，以实现公司主要战略目标为目的，CEO管理平台是营销管理平台和产品实现管理平台及行政支持平台的汇总平台，将营销与产品及内部行政服务部门集合起来，达到整合资源，解决跨部门和平台的问题，将职能、动态发展、流程有效的结合起来，以实现公司战略目标。突破了传统型的组织结构框架，具体各部门成员及主要目标如下图所示：
平台 组成成员 主要目标
CEO管理平台 营销管理平台负责人
产品实现管理平台负责人
行政支持部门负责人 解决跨平台和部门的问题，实现公司战略目标。
营销管理平台 营销系内的部门负责人 及时准确识别客户需求、品牌和产品的规划、渠道的开拓和支持、销售目标的达成。
产品实现管理平台 产品实现系的部门负责人 快速开发新产品、保质保量按时满足订单要求。
以上是对CEO平台的描述，下面我们分别针对产品现实平台、行政支持平台、营销管理平台的组织设计思路及相关的主要职责、重组特点及发展趋势进行阐述。
（1） 产品实现管理平台：
由产品实现系的部门负责人组成。主要目标是快速开发新产品、保质保量按时满足订单要求，以达到客户最终满意度，提高企业和品牌形象、提高供应链管理。围绕这一战略目标此平台下设技术质管部、生产计划部、供应部、西服厂、衬衣厂、外贸厂，按产品种类不同设置相关生产厂，如：西服厂、衬衣厂、外贸厂，从产品的设计开发和中长期产能预测与规划及原材料采购计划及实施，成本的控制进行了有效整合和相关流程配合，设立了如：技术质管部、生产计划部、供应部。利用先分后合的组织结构设计思路对技术质管部、生产计划部、供应部进行职能转变以达到三年后组织结构合并的目的。
技术质管部发展趋势是成为服装科研中心；生产计划部发展趋势是随着营销部门的整合，订单协高职能弱化，ERP系统的建立和完善会减少人为干预因素，减少计划协调工作量，所以此部门以后可并入信息中心；供应部发展趋势是随着物流中心扩大，供应部可纳入物流中心。 平衡计分卡在企业人力资源管理中的应用(二)由毕业论文网（www.huoyuandh.com）会员上传。
