（2） 行政支持部门：
由信息中心、人力资源部、企管部、总裁办、审计法务部、总务部、工程部、战略发展部、财务部组成，主要职责是实现企业信息系统的建立、提高员工技能、企业文化建设、提高员工满意度、建立并持续改善流程，加强内部营动管理。
信息中心重组后特点是从计算机中心到信息中心，实现信息集成管理的功能，旨在提高企业整体信息管理水平；加强ERP系统的管理，系统项目的开发均以项目小组进行。
人力资源部重组后特点是从原先人事管理的事务性工作提升到协助战略实施的人力资源管理工作，加强对关键人才的培训开发和全面激励机制的建立。
（3） 营销管理平台：
由营销系内的部门负责人组成。主要部门有品牌管理部、市场中心、各分公司、市场拓展部、物流中心、客服中心、国际贸易部组成，主要目标是快及时准确识别客户需求、品牌和产品的规划、渠道的开拓和支持、销售目标的达成，以实现企业战略目标。
品牌管理部重组后特点是加强品牌管理和市场调研分析功能，整合营销资源并逐步健全完善，提高营销管理的权威性。
市场中心重组后以原市场中心的终端支持处为主组成，主要目标是管理渠道达成销售目标。
物流中心从市场中心移出，成立独立物流中心。发展成功能齐全的大型物流中心，以支持全国网络渠道销售；可涵盖原材料物流。
4． 实施推进结果
（1） 2004年组织结构
营销管理平台架框与2003年度有变化，增加了渠道管理部
渠道管理部
下设：渠道拓展处、渠道支持处、定制业务处、量体室
主要职责：制定渠道策略和管理政策；在公司战略规划下，拓展优化销售渠道；管理零售渠道并给予分公司以技术／管理支持；制定／执行销售计划，完成销售目标；5、制定售后服务政策。
重组后特点：由市场拓展部、市场中心、业务中心部分职责组成；新启点归入各分公司；加强渠道拓展和管理功能。
发展趋势：随着分公司的不断设立，渠道管理部成为全国渠道部，主要职能是制定渠道策略，渠道管理政策、团购销售政策、集后服务策略，为各公司提供指导和支持；地区渠道的管理和拓展逐渐淡出移入区域分公司；定制业务处逐渐分流到分公司。
（2）通过分解设定做出了2007年公司的组织结构规化：
2007年CEO管理平台成员：随着公司管理的日趋完善，非结构化的问题愈来愈少，CEO管理平台的成员可由副总级别和重要部门的部长组成，主要决策公司的重大问题。
5． 针对此案例分析使用平衡计分卡设计组织结构的成功要素。
组织结构设计是在通过核心竞争力分析得出企业战略，并根据企业战略制定工作流程之后，通过流程责任链的截取段定义职位，从而得到了该职位的具体工作细节，具有相类似工作细节的各职位组成不同的部门。
此案例按组织结构设计原则进行设计，即：实施战略目标的原则；资源整合的原则；主要职能的原则；动态发展的原则；基于流程的原则；团队管理的原则；简单、业务均衡的原则。
传统的人力资源管理体系构筑开始于组织结构设计，组织结构确定之后设计各职位权责，接下来定岗定编；之后的招聘模块、培训模块等六 大模块均以职能为基础。基于职能的体系设计最大的缺陷在于没有建立在客观特征的基础上，比如企业在进行组织结构设计的时候，往往是根据某一职能来提出部门设置，并未考虑到实际中操作的流程,所以基于职能的组织结构设置往往会导致部门职责不清晰,模糊地带增多,经常出现各部门之间相互扯皮的现象。
由此得出组织结构设计的前提就是要以企业战略目标为基础设置组织结构，使用平衡计分卡从财务方面、客户方面、内部营运方面、学习与成长方面分解战略目标，分析得出现有组织结构在达到战略目标会存在的问题，比如：此案例中分析得出问题突出体现在营销体系；“营”和“销”没有分离，不利于公司以后市场拓展和目标达成；销售体系“各自为政”，资源分散，不利于统一规划； 营销功能不健全，仅限于狭义上的广告和促销。特别是营销战略规划、品牌管理、市场调研等功能欠缺，停留于以产品为导向；营销体系内部门之间职责不清；市场中心和业务中心独立，但业务中心的目标达成与市场中心支持有很大关系，造成考核困难。所以通过对战略的分析设定了营销中心三年的组织结构规划，以达到销售额20亿的目标。
另外，此案例的成功之处还在于企业高层的重视程度，此服装企业通过三个职能管理平台和一个CEO管理平台，将营销与产品及内部行政服务部门集合起来，达到整合资源，解决跨部门和平台的问题，将职能、动态发展、流程有效的结合起来，以实现公司战略目标。
（二）一个小型制造型企业的绩效成功案例分析。
1． 平衡计分卡的实施过程
某一小型制造企业从开业以来发展趋势良好，高级管理层想在国内扩大市场份额，增加销售额。他们应用平衡计分卡设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。将公司目标按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的期望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。然后再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，通过一段时间的运营员工的积极性得到了很大的提高。
整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。
2． 针对此案例分析使用平衡计分卡在企业绩效考核中的成功要素：
这个小型制造企业非常成功的使用了平衡计分卡成功的实现了绩效考核，首先与领导的超强的学习能力和重视程度密不可分，另在平衡计分卡导入的前期做了大量的战略目标的规化，所企业有了行动的目标和方案，这样为结合这些战略目标的达到而层层落实绩效指标，使战略目标在实施中不会偏离方向。并使用了先进的平衡计分卡管理软件大大提高了工作效率，有效的将绩效和浮动薪资计划有机结合起来，使员工的积极性得到了很大的提高。具体从以下六个方面阐述本案例的成功要素：
（1） 领导层的重视：总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进
（2）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系，并确认各业务流程与各职能部门间的联系，主要体现在目标不但被纵向联结起来 （贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来 （横跨各部门的业务流程）。
（3）目标、流程、职能、职位目标的统一，每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。
（4）明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。
（5）关键领域的工作成效都得到提高的原因公司上下都把重点放在流程改进项目上促进了公司战略的成功实施。
（6）使用了专为中国的文化和商业实践设计平衡计分卡的软件来减少实施中大量的手工操作。更容易定义和执行公司战略、提高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。
(三) 结语
通过以上两个案例让我们总结出来成功实施平衡计分卡强有力的领导和高层管理人员的承诺和支持，以及管理层克服困难的决心；运用平衡计分卡方法消除组织职能之间的壁垒；人力资源管理需要提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴；运用信息系统沟通战略、跟踪绩效和及时做出调整。平衡计分卡的实施过程中会遇到很多困难，也会因实施不当导致整个项目的失败，所以科学的运用平衡计分卡来为我们企业管理中的人力资源管理提供帮助是一项很不简单的事情。
引文注释：
（注1）徐斌：《绩效管理流程与实务》，人民邮电出版社， 2006年10月第1版，第62页
（注2）于泳泓：《平衡计分卡导入与实施》，电子工业出版社，2007年8月第1版，第17页
参考文献：
1．徐斌：《绩效管理流程与实务》，人民邮电出版社， 2006年10月第1版
2．秦杨勇《平衡记分卡与薪酬管理》，中国经济出版社， 2007年1月第1版
3．秦杨勇《平衡记分卡与绩效管理》，中国经济出版社， 2007年1月第1版
4．姚裕群《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2003年3月第1版
5．于泳泓：《平衡计分卡导入与实施》，电子工业出版社，2007年8月第1版
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