具体步骤如下：
1、 薪酬调查(确定发多少)；
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：
⑴企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。
⑵进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。通过了解当地同业在几个关键级别的工资水平，分析前期职位评估、聘任工作情况，判断本行员工薪酬改革期望值和承受能力。
⑶薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。
2、 岗位评估(内部公平问题)；
岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织评价，通过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出薪酬级别，而不是简单地与职务挂钩。
3、 调查薪酬管理中存在的问题；
通过调查找出薪酬管理中存在的问题,进行薪酬设计时提出有针对性的解决方案。
4、 薪酬水平测算；
统计分行本部（及全行）各薪酬等级员工人数（营销类、非营销类）；建立每位员工近两年现金收入台帐，形成“xx、xx年不同分组部门不同行政职级人员薪酬标准表”（备用）。同时，根据各级人数划出营销类、非营销类现金收入曲线（不含福利），分析xx、xx年营销人员与非营销人员之间既有的收入差距,确定关键点的薪酬水平。
⑴根据当地同业收入、员工承受能力、本行支付能力，恰当地确定最高职级的薪酬水平（3级2档）。
⑵通过调整交叉点，分析交叉点及其以下的职工人数，恰当地确定新、旧薪酬线交叉点，对可能的降薪群体做出分析。
⑶主要参考当地劳动力市场价格，恰当确定低端级别（13、12、11级）的目标年薪标准。
5、 确定企业薪酬总额；
企业究竟能拿出多少资金作为薪酬发放的总额，这是必须要明确的，只有明确了企业薪酬的总额水平才能结合实际情况，确定各个职级人员的实际薪酬水平。根据总行核定的人事费用分配办法，以及本行业务发展情况，社会保险刚性支出等情况，在预留业务发展奖励计划资金、现金福利、以及一定费用余地的基础上，框算出全年可能的工资（含奖金）增长比例（平均工资增幅，注意福利项目及标准调整的影响因素），确定可用薪酬发放总额；
6、 设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式；
银行是特殊企业，目前中国银行要建立健全激励约束机制，以薪酬为基础的分配制度必须结合相应的奖金模式、津贴模式和长期激励模式，才能充分有效发挥薪酬的激励作用，进一步强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。
按照培育良好企业文化、促进员工身心健康的要求，建立合规、规范，融个性化、激励性于一体的福利制度，更好地激发员工的积极性，增强凝聚力，有效促进战略目标的实现。尤其是津贴福利方面，严格按照国家有关政策法规落实各类法定福利项目，包括各项社会保险及住房公积金等，及时为符合条件的员工办理有关手续，如实、准确核定员工缴费基数，依法计提和缴纳各类社会保险费及公积金，保障员工合法权益。依法合规、精简福利项目。根据总行有关规定和要求，结合国家、地方政府福利政策及规定，各一级分行在辖内建立项目统一、标准规范、渠道合规的福利制度和体系。逐步尝试建立“菜单”式福利制度，发挥福利的激励作用。
7、 形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。
形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件，有利于使员工精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。
（二）实施岗位奖金激励机制
加速管理岗位和业务岗位结构优化，严格实施岗位聘任合同，竞争上岗，强化岗位竞争约束，公正实施岗位晋升激励。实施按岗定薪，凭绩定奖，在岗位薪酬有效约束下，依据岗位绩效实施岗位奖金激励。清岗位职责、任职资质、绩效指标、岗位价值，为优化职位管理、绩效管理、薪酬管理奠定基础。通过职位分析、岗位职责关系梳理，合理界定岗位职责，明确不同岗位专业化的任职资格；通过划分职位族群，建立多元化的业务职务序列，打破“官本位”的单一行政职务序列设置，促进专业人才的职业生涯；通过对关键职位序列建立能力素质模型，加强能力管理，提高人才开发评价的科学性；通过分解部门和岗位的关键绩效领域（KPA）及关键绩效指标（KPI），促进目标管理和绩效考核的结合，优化绩效管理流程；通过岗位评价，区分不同类别和层次岗位的岗位系数和岗位价值，为“以岗定薪”提供依据，并通过市场薪酬数据比较、内部公平性和外部竞争性分析，优化薪酬管理制度。通过报酬结构解决内部一致性问题，依据外部竞争性来决定报酬水平，根据员工的贡献来确定报酬额。既充分体现职位价值，又有效增强对核心人力资源的薪酬激励，实现薪酬策略对发展战略的有效配合与支持。
（三）确定薪酬结构
中国银行实行岗位绩效工资制。岗位工资和绩效奖金构成岗位的目标年薪。各岗位的目标年薪水平根据当地市场薪酬水平及各分行的薪酬市场定位确定。员工薪酬由五部分构成，即：岗位工资、绩效奖金、加班工资、津贴福利、特别奖励。根据职位特点和薪酬类别确定合理的岗位工资与绩效奖金比例。薪酬类别不同，岗位工资与绩效奖金比例可以不同；同一薪酬类别中，薪酬等级不同，岗位工资与绩效奖金比例也可以不同。根据任职者对岗位的胜任程度决定任职者的实际岗位工资水平。 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 下一页 尾页 4/6/6
