20世纪90年代以来，民营企业异军突起，成为一支支撑中国经济的生力军。M公司就是成立于这个时期的一家专业从事品牌内衣设计、生产和营销的现代化企业。公司成立于九十年代，是在一个濒临破产的街道小工厂的基础上建立起来的，公司成立以来一直全面实施品牌经营战略，经过十多年来的发展，公司已经拥有两个专业制造基地，可加工生产基础内衣、功能内衣、生活内衣等三大类内衣产品，年生产能力达600万件。建起了遍布全国的营销网络，在全国主要大中型商场开设了300多个形象专柜，销售业绩位居同行业前列。拥有员工近3000人。2006年，M公司的年销售额已经达到3个亿。M公司于1998年通过了ISO9001质量管理体系认证，2003年11月，M公司再次通过2000版的ISO9001国际质量管理体系认证，并同时通过ISO14001国际环境管理体系认证。
M公司实行董事会领导下的总经理负责制。下设研发中心、销售中心、财务部、人力资源部、以及根据不同种类产品成立的事业部等16个部门，其中销售中心管理着全国各地的几十个销售办事处以及直营店。
M公司人员学历构成如表2所示：
表2: 公司人员学历构成
博士研究生 硕士研究生 大学本科 专科 高中 初中 中专 技校 其他
0.12% 0.74% 11.12% 19.65% 14.83% 17.55% 10.26% 0.37% 25.34%
（二）M公司现行薪酬体系
M公司目前薪酬管理如图1所示，薪酬主要由三部分构成，奖金、基本薪酬和福利。
1、奖金体系
M公司的奖金体系由年终奖和特别奖组成。图中用虚线表示的高层管理人员、销售办事处经理和研发人员三类人员的年终奖是由总经理决定其发放方式数额。国际事业部为了鼓励其开拓国际市场，年终奖采用提成制。其他员工的年终奖由人力资源部统一发放。
2、基本薪酬体系
基本薪酬部分，M公司根据员工的职位特点不同，将员工分为高层管理人员、一般管理人员、销售人员和工厂工人四类，每一类执行不同的基本薪酬政策。
公司总部的一般管理人员以及工厂管理人员的基本薪酬由岗位基本薪、技术层级工资和绩效工资三部分构成。其中岗位基本薪根据岗位任职条件及专业技术水平确定。岗位基本薪和技术层级工资每年审核评定一次。
绩效工资分为月度绩效奖和年终绩效奖。月度绩效奖的考评分为部门考评和个人考评两个部分。年终绩效奖是依据公司年度效益及员工年度绩效考核成绩，由董事会研究确定发放额。其中，部门的绩效考评由总经理根据部门月度工作计划为各个部门打分。个人的绩效考评由部门经理结合部门、员工关键业绩、行为表现给予该部门员工打分。人力资源部根据部门及员工的考核系数计算员工月度绩效奖金，完成月度全员工工资核算。
高层管理人员实行年薪制。年薪一般包括基薪和风险收入两部分，基薪与企业当年业绩挂钩，主要根据企业规模、过去经济效益、本地区和本企业职工平均收入水平综合确定，按月发放，其功能是保证企业高级管理人员及其家庭基本生活的需要；风险收入也就是年终奖，则与企业年度业绩挂钩，随业绩浮动发放，具有短期激励作用。由总经理年终根据其一年的绩效表现、工作状况进行绩效评价，来确定风险收入的具体数额。
销售人员包括销售办事处经理、办事处工作人员和导购。目前M公司销售办事处经理的薪酬没有统一的形式。大部分办事处经理的薪酬发放形式和高层管理人员的相似。每月发放一定数量的基本薪。年终由总经理为每位高管根据其一年的绩效表现、工作状况进行绩效评价，以确定其年薪兑现数以及年终奖数额。但是，由于M公司对于办事处的管理模式是费用承包制，所以办事处的剩余费用也归办事处经理所有。还有六名办事处经理执行的是底薪加提成的薪酬模式。
各地办事处的工作人员和导购的薪酬从办事处费用中扣除，具体数额由办事处经理根据当地的工资水平决定。办事处工作人员的薪酬发放形式由各地办事处经理自己定，一线导购实行底薪加提成的薪酬模式。
工厂一线生产工人执行记件工资制。
3、福利体系
社会保险及福利由加班工资、供暖煤火费、独生子女费、勤勉奖餐补、社会统筹等构成。
（三）M公司现行薪酬体系存在的问题
民营企业在薪酬管理上，没有复杂冗长的旧制度和过多的人为限制，企业能根据自身发展需要制定其薪酬策略，具有明显的创造性与灵活性。像M公司经过十几年的发展，已经建立了一套较为完整的薪酬体系。但是，由于各种客观、主观或历史等原因，像大多数民营企业一样，M公司内部薪酬管理也存在着一些问题，表现为与现代薪酬管理在理念、方法和技术等方面存在着一定的脱节，因而在其薪酬管理的具体操作上存在着许多问题和不足：
第一，薪酬设计缺乏理性的战略思考。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略的规划，像许多民营企业老板一样，凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政权威、“家长”权威和自身的管理经验，薪酬决定一个人说了算，跟着感觉走，“拍脑袋”决策。M公司的薪酬管理也往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。如图1中，虚线表示部分即为老总个人决定部分。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失，吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥[4]。
第二，薪酬设计原则把握不全。一般来说，民企老总们会注意到薪酬管理中公平原则的若干方面，如各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但对由公平原则派生的利害相等原则等却未必能够考虑周到。特别是在确定战略性员工，比如企业的核心技术人员，往往不能按其技术工种/技术等级给予不同的对待。
第三，薪酬设计模式单一，统一的岗位薪酬制使得薪酬对研发人员的激励力度不够。在M公司中，研发人员的薪酬构成和一般员工的薪酬一样，由岗位工资、绩效工资、社会保险及福利三部分构成。年终由总经理对研发人员发放年终奖。在需要团队合作的技术性工作中，需要的是知识共享、相互启发，很难划清团队成员的具体职责，以岗位为主的管理模式已经不是特别合适了，以岗位为主的薪酬模式也不再适用。并且由总经理对研发人员发放年终奖来体现对研发人员的倾斜，这种形式具有主观性，随着研发人员增加，很难准确反应每位研发人员的价值。
第四，采用模糊薪酬。M公司为规避员工间相互攀比，战略性员工沿用模糊薪酬，采用“红包”形式来发放各种奖酬。这种薪酬发放形式很可能造成企业内员工对老板的猜忌。这种不公开、保密的方式更增大了薪酬管理的随意性和模糊性，弱化了薪酬的激励作用，也达不到老板预期的激励目的，其结果是企业的薪酬制度极为模糊，严重违反了企业薪酬管理的透明原则，造成企业内员工之间、员工与老板之间的摩擦不断，大大地增加了企业人力资源的摩擦性耗费[5]。并且，随着企业的逐步壮大，管理层次增多，部分员工的薪酬依然采用“模糊薪酬”和“老板拍板模式”，必然导致薪酬管理的无序。薪酬总量就很难控制，这也是造成公司目前工资成本过高的一个原因。
通过对以上问题的调查，发现M公司薪酬管理存在以上问题的深层次原因有三个方面：
第一，人力资本产权不明确。像我国大多数民营企业一样，M公司也存在着人力资本产权不清的现状，在这种企业制度下的薪酬管理制度必然不能体现广大人力资本所有者的权益。这种企业制度安排，仍然受到资本雇佣劳动这种古典企业制度的局限。在这种产权制度安排下，企业劳资双方处于对立地位，外来者和企业员工在薪酬待遇、晋升等方面会不知不觉中受到不公平的对待。因此普通员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”是企业在快速发展中不出闪失。
第二，现代薪酬管理理念、方法和技术把握落后。在企业创业阶段，M公司的管理者凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小，人员少，结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，老板在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握显出匮乏，凾需专业人员为其出谋划策。
第三，M公司的产权有很大一部分是家族制的，由有血缘关系或同学关系的家族作为大股东控制企业的经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。虽然公司为有限公司，但公司法人治理结构不完善，有其名无其实。当企业规模逐步壮大后，如果仍然采用家族式的管理模式，必然会导致企业内部人员的不和，薪酬体系的不公。董事会对高管的薪酬管理缺位，就是公司法人治理结构不完善的一个明显的反映。下面，对高层管理人员、一般管理人员、研发人员以及销售办事处经理四类人员薪酬制度存在的问题进行详细分析。 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 下一页 尾页 3/6/6
