广东移动针对这三个战略目标进行了细致的分解和广泛的宣传，使之能够深入人心，发动中层干部的力量，激励他们发挥领导才能，并成立考核小组，在考核执行效果的同时，还初步建立了一批富有朝气、勇于创新的干部队伍。战略目标执行的结果是，企业建立了政令畅通、权责分明的管理体系，公司各级员工更注重顾问因素、产品成本和质量，企业的经营口业绩也因此得到了显著改观。
2．居安思危，直面压力，第二个三年战略。
能够持续成功的企业，是那些尽早开始定义与落实其独一无二定位的竞争者，在这种思想的导引下，对于2002－2004年间的3年战略，广东移动制订的更加系统化和明确化，新的目标归结为：“提升核心竞争力，打造品牌新优势，争创世界一流移动信息运营公司”。在这个三个战略中，广东移动发展了自己新的竞争优势。
(1)战略目标：通过差异化战略，形成新的竞争优势
迈克尔•波特把基本竞争战略划分为三种：第一种是成本领先战略，就是通过一系列具体策略和作法，使企业的总成本低于竞争对手，在整个行业中保持成本领先的优势。第二种是差异化战略，就是企业提供的产品与服务，在行业中竞争对手相比具备独特性，企业利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感率的降低来避开竞争。差异化战略并不意味着企业可以忽略成本，而是指成本不是公司的首要战略目标。第三种是集中一点的战略，是指公司主攻某个特定的客户群、某种产品/服务系列的个别细分区段或某一个地区市场，并能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务。成本领先战略和差异化战略都是要在整个行业范围内实现某目标，集中一点的战略则仅仅围绕一个特定细分市场、客户群实现其目标。(注3)
广东移动确定的第二个三年发展战略，正是希望通过技术先进的服务品牌和产品品牌，形成新的竞争优势，是一种差异化战略。中国加入WTO、电信分拆方案的通过，都预示者，通信行业的竞争会更加激烈，未来的三年中，市场将更趋成熟，选择差异化战略，全力打造品牌、通过3年的发展，使广东移动能够为客户提供有别于竞争对手的、独特的东西，以达到提高企业价值，留住高端客户，增强企业竞争力的目的。
能够在竞争对手未意识到竞争的潜在因素即将变迁之前，着手计划因应之道，是广东移动在竞争中取得成功的因应之道，以开创性的角度，选择正确的战略，采取战略性的行动，平衡各种竞争作用力，进而极大的改善企业的地位。
(2)赢在执行：量化管理、责任到人。
通过两次的三个战略的制定，广东移动已摸索出一套行之有效的战略管理方法，“量化管理和责任到人”就是战略实施的重要特点，在这种机制下，每一个员工都会有明确的年度指标，用衡量指标和每周里程碑承诺。
为了把公司的三个发展目标转化为具体明确的业绩，公司战略实施有一个可以衡量和证券的标准，广东移动十分注重公司三年发展目标之下的指标体系，这个指标体系由两类指标构成：一类是紧紧着眼于经营口效益的具体运营指标，另一类是着眼于企业发展潜力和后劲的战略要素指标，两个指标体系的设定，都要综合进行横向比较。
以一年为一个发展阶段，把三个目标按年度进行分解确定了每年的发展管理目标；提出“一个提高，三个三”的经营思路；都是为了充分发挥资源优势和品牌效应，确保第二个三个发展战略得以实现。
在具备连续性和灵活性的三年发展战略的指引下，广东移动的网络规模迅速扩大，市场发展不断提速，客户服务水平大大提高，业务收入和净利润连年翻番。这一切即证明了公司的战略目标非常准确，也显示了其战略实施极为到位。
3．强化服务，推进管理，推动优秀到卓越的新跨越。
(1)战略目标：强化服务，推进企业一体化管理
2005年，配合集团公司提出的“抓住关键的战略机遇，做世界一流通信企业，加快实现中国移动从优秀到卓越的新跨越”的战略部署要求，广东移动总经理徐龙在2005年半年工作会议上作了《强化集团客户信息服务，推进企业一体化管理，为实现广东移动从优秀到卓越的新跨越而努力》的报告，为新时期下的战略发展做的细致的诠释。徐龙表示，广东移动公司将以世界一流通信企业为标杆，深入推进一体化管理，逐步建立和完善理念体系平台、组织流程平台、群众性管理平台、企业文化平台、立体创新平台等卓越管理五大平台，不断推进管理创新，实现企业整体素质的持续提升。
(2)赢在执行：多项措施确保战略落地
结合广东“十一五”期间省情和行业特点，广东移动还确立了2006～2010年“四个全面，三个确保”的执行策略，并在2006年制定独具广东特色的“榕树理论”，全面推进公司从优秀到卓越的新跨越。 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 下一页 尾页 3/6/6
