中美大都会的奖励机制主要体现为三方面：一方面与业绩挂钩的奖金：除了基本工资、固定福利之外，中美大都会设置了与个人业绩表现挂钩的红利计划。二方面以能力、业绩为导向的提升原则：中美大都会员工得到提升的衡量标准不是他的工作年限、学历背景、经历，而是能力与业绩。最后给予及时的奖励：大都会非常善于用精神奖励保留人才，每年从不同岗位挑选一批敬业、勤勤恳恳、工作态度积极的员工，由中国区提名并授予“杰出表现员工”金、银奖证书。
（二）提高团队管理人员的管理技能
保险公司团队管理者的技能往往是决定组织工作成效的最关键因素，并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该向管理者一样工作和思考。就在于使那些真正从事某项工作的人能够切实承担起责任，并能做出相关的决策以及更有效的工作。
团队管理模式可以分为以下三种：第一种是垂直式管理模式，其特征即老总（或管理者）在最上面，其他人在下面；第二种是车轮式管理模式，其特征即所有的人都围着老总（或管理者）转动；第三种是紧密结合型管理模式，其特征即老总（或管理者）和员工一起转动。
垂直式管理模式 车轮式管理模式 紧密结合型管理模式
中美大都会人寿保险公司的组织模式是综合性管理模式，取这三者之长。但主要还是以领导为核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢？我认为可以从如下3个方面入手。
1．树立核心形象与威信
很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下，这是非常失误的。在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。
2．创造一个良好的沟通环境
对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定存在。具体可采用如下措施：
（1）领导核心应避免官僚化、做事武断
有些领导喜欢居高凌下。具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是互相称姓名。在中美大都会保险公司，无论是总经理还是普通员工，大家都直呼其英文名或中文名的后两位。可想而知他们的沟通会怎样顺畅。当然，并不是每一个团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。
（2）建立沟通平台
公司有很多的工作例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。建议在一些会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可以每月约定时间来单独交流，听听团队成员的想法。也可以定期组织员工交流会，提前确定一些沟通议题，便于有针对性的交流。
（3）多组织一些集体活动
很多外企在这方面做得很好。经常组织团队成员参与公司的文化活动，重大节假日公司还组织员工进行庆祝活动。一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。
（4）合理分工，各尽其才
在营销行业里流行着这么一句话；只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。经过20多年的市场经济，很多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作——勤。在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。在这种情况下，团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。
一般来说，区域细分、分品类是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、分品类的基础上，根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。比如现场促销活动、客户人员培训、销售数据整理等。这就需要团队领导了解队员的特长，协调好队员的工作，以充分各自的才能。
（三）完善企业培训体系，树立保险专业形象
培养自己的人才是保险公司的一条即定策略。公司的发展离不开员工的发展，培养一支高素质的具有专业保险知识、掌握专业技巧、拥有专业服务理念的保险服务群体更是保险公司不懈努力的目标。
建立学习型组织是中美大都会长期不懈的努力方向，公司始终致力于员工的培训与发展，使中美大都会成为员工心目中执业发展的最佳选择。公司对自己的营销团队有“西点培训计划”，即所有的营销人员都进行了严格的寿险培训，培训除了最简单的寿险常识、销售技巧、寿险财务知识外，还包括职业态度、习惯养成，如何穿着、打扮、谈吐等人格素质的培训。对内勤员工的培训有一整套培训体系架构，培训方式一般以员工自学提高、经验分享研讨会、培训资料分享、员工读书计划、重要工作项目分配、岗位轮换、在职进修及在职教育、导师计划、外派培训、公司内部培训等方法进行。
培训的架构分两种，一是按行政级别进行培训的架构（见表1），二是分三个层面进行培训的架构，我们重点看三个层面培训的架构是如何进行的。三个层面有公司层面培训、部门层面专业知识培训、保险专业知识培训。
表1 行政级别培训构架 论保险团队的管理及建设(三)由毕业论文网（www.huoyuandh.com）会员上传。
