（六）企业文化整合是影响公司并购战略与长期经营业绩的关键要素，也经常被看作是影响并购成功的最终标志。 文化是辅助新组织实现远景创造价值的重要工具，运用什么样的文化战略对并购后的整合至关重要。在很多的并购实践中，尽管技术、市场、生产、财务等方面的整合非常成功，但因为双方在价值观、行为规范和思维方式等文化上的碰撞和冲突而导致并购的最终失败。因此对目标企业的文化整合，在并购正式开展之前，就要深入分析目标公司的企业文化形成的历史背景，并通过双方高层人员的初步接触和交流，对双方的经营理念、管理风格、行为模式、思维方式以及组织流程等进行全面地了解和认识，认真分析并购双方的文化差异，制定相关的战略解决差异，实现并购的目标。 企业并购后的文化整合战略应该结合企业并购类型、行业特点、战略目标等因素。 文化整合涉及到双方价值理念、经营哲学、行为规范、工作风格等方面的整合，全面导入并购企业的文化理念，对所并购企业的原有文化，从层次、层面、结构进行全面整合、融化，使优质企业文化取代劣质企业文化，达成理念趋同，规范一致，从而提高企业组织的亲和力和凝聚力。企业文化差异对整合有很大的影响。企业文化包含在集体价值观体系、信仰、行为规范及理想之中，是激励人们产生效率和效果的源泉。不同的企业在文化上会存在一定的差异，这种差异可能会对整合造成一些麻烦，也可能是整合时需要注意保护的对象，因为它代表着有价值的独特惯例。文化是企业的长期积累和沉淀，不可能在短期内有较大的改变，但通过加强交流和沟通，能够建立相互的尊重和理解，促进相互适应。企业文化是一个以最高价值观为核心，包括企业战略、结构、制度、作风、人员、技能等七个因素的生态系统概念，帕斯卡尔和阿索斯将企业文化看成是一个以核心价值观为主的由七个因素构成的生态体系（这七个因素是：核心价值观、战略、结构、制度、技能、人员、作风）[5]。因此，企业文化整合从广义上讲就是企业生态系统的再造，其中战略、结构、制度、作风的整合事关全局[6]。
四、并购整合的成功案例分析
企业的购并购有两种不同的目的，一种是以风险投资的方式进行，将企业作为资本运作的“产品”，依靠买卖企业的差价获得巨大的利润。还有一种是站在企业长期健康发展或者产业经营的角度，运用资本运作的力量，不断扩大规模，以获得规模经济的效应。格林科尔在制冷领域的资本运作就是第二种方式的代表。对于从实业发展的角度出发进行的并购，并购完成还仅仅是开始，更多的工作是在购并完成以后的阶段。
（一）品牌整合方面：在格林科尔收购美菱股份的案例中，收购美菱股份是格林科尔打造“全球制冷帝国”的重要一个步骤。格林科尔依赖自己在制冷技术上的核心优势和在资本市场上的力量，先拿下科龙，后夺得美菱，迅速发展为亚洲第一，全球第二的冰箱制造企业。相信对于格林科尔而言，围绕制冷技术的核心能力进行的购并，美菱不是最后一家，冰箱也不会是唯一的产品。
格林科尔在完成对 “科龙”、“容声”、“康拜恩”、“美菱”的并购后，如何处理不同品牌之间的关系将是并购完好以后的重要工作。尽管国内外的冰箱市场非常大，容纳四个品牌绝对没有问题，但是关键是处理自己家里的四个兄弟关系并不容易。不同的品牌不仅要争夺有限的资源，而且还要在高、中、低面对更多的竞争对手。另外不仅成熟产品的市场细分并不容易，而且四个品牌的定位不同还会造成市场推广资源的浪费。如果定位相同又会造成左手打右手的局面，毕竟终端的店面是有限的。目前科龙整合四个品牌的可能性不大，相反会通过价格、性能、消费者特征、区域市场等因素进行定位和细分，以塑造不同的品牌特性。
（二）人力资源整合方面：格林科尔一方面做了足够的人员储备，特别是合适的高层管理人员的安排提前着手。另外一方面，尽可能的利用原来的中高层管理人员，使得因为人员的影响造成的损失降到最小。 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 下一页 尾页 4/6/6
