培训效果评估是对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。 评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪反馈，而不是评过就完事了。
总之， 培训效果评估既是对培训效果做出全面的整体评估，为企业开展培训活动提供依据，同时培训效果评估也为下一轮培训做好准备，使企业的培训活动形成一个闭环。通过培训效果评估可以找出培训存在的不足，归纳出经验与教训，以便改进，同时也可以挖掘新的培训需求，也是下一轮培训策划实施的重要依据，使企业培训活动不断进入良性循环状态。
（二）企业培训效果评估工作普遍存在的问题
目前国内企业员工培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面：
1、对培训评估的战略意义认识不够
目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况。也有许多企业只是将培训作为一种任务形式来完成，眼光只停留在培训的开展与否的层次上，没有认识到培训能够真正带来的价值。这种认识上的缺乏深度直接导致了对于培训效果评估的不重视和敷衍了事。
2、缺乏必要的对于培训评估的投入，使得培训评估工作很难深入
目前，很多企业对于培训重要性的认识已经比较深，这就使得许多企业在培训工作上舍得花钱，不仅投入培训预算，并且开展品种繁多的培训项目。与之相比，对于培训评估工作的投入就十分微弱了。培训评估工作投入的微小，使得评估工作很难深入。
很多企业都能比较认同培训本身的成本，但是却忽略了培训评估工作同样需要相当的成本。有些培训是需要长期对于参训人员进行跟踪，对其工作表现进行评估才能对于培训效果的有效性进行检验，而这些需要相当的人力、物力的投入。缺乏这些投入导致这些培训效果难以深入评价，从而使这些培训工作收效甚微。
3、缺乏有效的培训评估方法，使得培训评估工作难以深入
培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法都不够完善，大多都是直接套用西方成型成体系的评估方法，而这些评估评估方法并非都具有“普适性”。大多数企业都并没有探索出一套适合中国特色，适合各自企业不同特点的有效的培训评估方式。
甚至有些企业生搬硬套评估方法，有可能只是照搬别家培训的评估，而没有找到适合自身的效果评估方法。缺乏有效的评估方法直接导致评估结果的有效性。培训评估结果的有效性低，使得很多企业不愿意去做评估这件事情，也必然导致了评估工作难以深入，只是浮于表面而已。
4、柯氏评估方式的自身缺陷，使得培训评估工作难以深入
从目前来看，柯氏评估方法是国内外使用最为广泛的评估方法。但由于其自身的缺陷，即行为和效果层面难于跟踪、周期比较长等原因，使得第三、第四层次的评估操作性相对比较差。
国内对于柯氏评估方法的运用，一般只停留在第一、二层次的评估，没有做第三、第四层次的评估，即没有对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。
5、培训效果评估缺乏长期性
由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能体现，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。企业也不愿意去花大量的时间对培训效果进行一个长期的跟踪与反馈。
二、Kirkpatrick培训效果评估模型及其应用
目前的培训评估理论主要有唐•柯克帕特里克(Donald L.Kirkpatrick)的评估模型，舍贝克（Sheppeck）和科恩（Cohen）的效用公式，以及将收益分析与唐•柯克帕屈克四层次模型相结合的评估框架等。
从应用广泛性上来看，仍是Kirkpatrick培训效果评估模型最为被人们熟知。Kirkpatrick培训效果评估模型由Kirkpatrick于1976年提出，故称为柯氏评估模型，也叫四级评估模型。
（一）Kirkpatrick培训效果评估模型层次
柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。
1、反应(reaction) 就是在培训过程中通过观察、提问等多种方式来考察学员对于所学知识/技能的兴趣、态度、理解程度等。
2、知识(learning) 就是在培训过程中通过提问、小测验、角色扮演、案例讨论、游戏等形式来了解学员对于所传授的理念/技能的掌握程度。 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 7 下一页 尾页 2/8/8
