就目前民营企业来看，相当一部分企业已经渡过了创业期，事业已初具规模，有待进一步发展，这正是决定企业未来和前途的关键时期。传统家族式企业并不是现在企业，不具备现代企业的许多特点。家族式企业要想在激烈的市场竞争中进一步发展，提升竞争能力，最重要的是放弃家族式管理，改变业主制和合伙制的模式，企业由专业人士按公司法规范管理，实行代理制和公司制；从而把所有者与经营者分开，这是民企由创业 阶段向高层次发展的关键。这些可借鉴外地的经验，民企首先实行产权制度改革，企业产权可以由众多分散的社会股东组成，也可由少数大股东持有，突破独资经营的局限，通过投资主体多元化，形成合理的产权结构，但必须建立由股东会、董事会、监事会、经理层构成的内部法人治理结构。管理制度上也要实现突破，把所有权与经营权分开，在董事会控制决策权的前提下，把经营权交给专业经理层，规范执行企业资产经营负责制，经营目标责任制，建立现代企业制度，民营企业一定能够做大做强，上水平，上规模。
对现代公司股权结构的治理问题的核心在于协调不同利益群体间的矛盾，这种协调关系在公司的内部治理结构上反映为股东会、董事会、监事会的权力制衡，在公司制度设计上反映为一种公平与效率的结合，现代公司治理的价值取向是在利润最大化的基础上实现公平和效率的统一。落实到具体的行为上我们可以从以下几个方面入手：第一实行股权激励。将股权作为一种奖励手段赠予对企业做出了突出贡献的人员，使他们时刻关注企业的长远发展，是其个人价值在企业的股票的不断增值中得到体现。实行股权激励可以调动职员特别是高层管理人员和技术人员的积极性，使他们更加关注企业的长远发展。第二是实行员工持股。允许企业内部职工持股，让全体员工都有一定股权，也就使之享有股权增值收益的权利，通过利益的捆绑使个人利益和企业的命运紧紧地联系在一起，一损俱损，一荣俱荣，员工当然会与公司的老板齐心协力，最终达到双赢的局面。第三是董事会要对经理进行监督和激励。首先董事会必须具备在经理人才市场上选聘经理的自由，候选经理则根据他以往的资力和业绩待价而沽。再者董事会要定期或不定期地对经理进行考核、评价。经理为顾及自己在职业生涯中的声誉和人才市场上的地位，必然会兢兢业业地工作，同时对经理人员实行股权激励，因为如果经营者也拥有企业的股份，就会在很大程度上避免逆向选择和道德风险行为的发生。
（二）更新管理观念，提升管理水平
1.制定人力资源管理制度，吸收一流人才
当民营企业发展到一定程度以后，就要考虑建立公司机制，注重吸收新知识，接受新概念、新方法，形成有利于学习和创新的氛围，转变观念，采取外向型的思维方式。民营企业要做好人力资源管理，首先必须认识到人力资源管理不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任，并强调企业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与；员工也越来越多地负起自我管理的责任。企业的人力资源管理，应从选人、育人、用人及留人等几个方面着手，逐步建立起完善的人力资源管理体系。
首先，招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜 这是民营企业弥补外部挖掘人才弱势的现实选择。在珠三角的许多民营企业，人才管理就是把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而实际上，人才已成为一种资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。真正的人才管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。在珠三角地区，民营中小企业要获取人才，比较现实的选择应该定位在内部培养上。这种培养的内涵是广义的，不仅仅是专业知识、技能的培养，而且应该特别重视员工对企业归属感的培养，这样才有助于提高人才对企业的适应性和企业人力资源的稳定性。
其次，要重视情感管理。情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。建立科学合理的人才吸纳机制和考评机制，民营企业虽然受各种客观条件的限制，难以吸引优秀人才，但更应积极创造条件，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。企业除了要从以上几个方面加强对人力资源的管理外，还需注重分层次、有重点、有步骤地实施人才培养工程和人才滚动开发计划。在实施人才培养计划的过程中，必须本着缺什么补什么的原则，做到因人施教，对紧缺人才加快培训，对有发展潜力的后备人才重点培训，对优秀的管理人才及其后备人才优先培训，对青年人才全面培训。企业还可以通过岗位锻炼、项目培养等多种方式给各级各类人才压担子，以促使他们快速成长。同时要鼓励和支持各级各类人才主动自学和参加自费学习，不断提高自身的业务素质。只有这样，民营企业才能在市场经济的大浪中站稳脚步，并使企业的生命周期不断延伸发展。
另外从企业的发展来看，需要不断更新人才结构，年龄的增长会使人的经验更加丰富，但从长远看将使人的各方面机能呈下降趋势，因此固守原来的人才结构是行不通的，需要不断地开发和提升。其实，当企业发展到一定规模后，为了确保企业的活力，主要管理者的职位应该通过选拔竞争上岗，让更优秀的企业家经营管理企业。福特、松下之所以能有今天的业绩，就是因为企业当初大胆启用了家族之外的有识之士。只有彻底根除人才资源上的排他性，多引入外来人才，才可能做到决策的民主化、科学化，保证企业管理的先进性。
2.建立和谐的企业文化提升企业的持续发展动力。企业文化是企业管理的精髓和内涵，也是树立品牌优势的资本。任何一个想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化力来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，健康的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个健康的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧，协作的精神，新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中装上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。 企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。
3.实施战略营销建立高绩效的营销模式 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 下一页 尾页 4/6/6
