四、家族企业的可持续发展之路
实践证明，一个企业要搞好，至少需要三个基本条件：（1）企业的体制与制度比较合理；（2）有一种或者几种在市场上有较强竞争力的产品；（3）有一个优秀的经营者或经营者集体。家族企业的发展也不例外，要想保持竞争优势、实现可持续发展就应该在以下几个方面下功夫。
（一）产权结构合理化
产权问题也就是企业利润的分配问题是导致家族企业短命的主要原因。家族企业往往只能共苦却不能同甘，所以解决企业的产权问题是家族企业发展问题的第一步。当然家族企业之所以为家族企业就是因为企业为一个家族所有。家族企业在发展的过程中，也需要保持这一特性和优势，但不否定采用员工持股、红利股、认股期权（SO）、认股期权计划(SOS)、股票持有计划（SOPs）等方式激励公司的核心经营人才。只要家族在企业的所有权上保持绝对或相对控制既可。
所谓合理化它是一个动态的标准，他随着企业发展规模的变化而变化。成立之初重要的根据的每个人对企业的重要性协商出资比例，这是将来企业利润分配的唯一标准。这一比例的合理确定将为企业的成功奠定坚实的第一步。随着规模的扩大当家族的人才数量和质量不能适应企业的发展时，企业就要在人才市场上物色人才。随着中、高层人员的介入，家族企业的弊端就突现出来。家族的各种壁垒很难让职业经理人融入企业并充分发挥其潜能，人才流动可能要比非家族企业高很多倍。如何才能留住企业发展的关键性人才呢？首先建立包容性的企业文化，弱化家族企业所特有的管理模式、沟通方式及工作环境。其次可以采取员工持股或奖励红利股的激励方式增强其主人翁意识。上市企业则可采用认股期权（SO）、认股期权计划(SOS)、股票持有计划（SOPs）等多种产权再分配的激励方式，把企业的产权逐步社会化。产权的社会化可以增强企业融资能力、降低融资成本、使经营决策民主化、科学化。
资料表明，美国年收入100亿元以上的公司CEO的薪酬构成是：基本年薪占17%，奖金占11%，福利占7%，长期激励占65%，而且，显示出企业规模越大，长期激励所占的薪酬比重越高的态势。1999年，美国最大的150家大公司，79%的公司经营者使用了股票期权激励，其价值占全部奖励股票价值的70%.所以以产权的再分配方式的长期激励在西方国家已被广泛使用，并取得的良好的效果。家族企业同样可以借借鉴其成功经验，在中国的经济和法律环境下灵活地变通使用。
（二）企业制度现代化
建立现代企业制度建立法人治理结构，实现所有权与经营权的分离。虽然家族企业经营者既是企业的所有者又是企业的经营者，但经营者必须对自己所担当的这两个角色给予充分的理解。明确每一种角色的责、权、利，只有这样才能建立责权明确、权力制衡、管理科学的组织形式。才能在企业利润的第一次分配和再分配过程中协调好各方的关系。才能处理好企业所有者、管理者和生产者三方利益，才能更好地制定激励和约束机制。
（三）经营决策科学化
绝大多数数家族企业的创业的缺乏长远的战略规划，所有的经营决策全靠创业者的经验。公司规模小时决策的应考虑的因素较少，沟通的层次少信息获取基本可以做到及时准确。但规模较大时每一个决策都需要考虑多方面的因素，决策信息需求量大，分析过程复杂，这时再靠一个人“拍脑袋”决策就会存在很大的决策风险。很可能“一着不慎，全盘皆输”。经营决策科学化首先是决策主体科学化。决策主体应由个人转变成专家组，专家组是企业的“外脑”它是由各方面的专家组成如：管理专家、营销专家、财务专家等；他们分别都是各个领域的专家，他们既了解经学术领域的发展情况、也了解行业及企业内部的现状，他们的意见会让企业最大限度的规避战略决策风险；其次是决策方法科学化；决策的方法我通常运用“头脑风暴法”--以会议的形式，与会者面对面相互启发。会议的主持者和与会者的工作原则是：“既不批评，也不自我批评”，大家都异想和联想，产生尽可能多的方案；和“德尔菲法”—采取背靠背，分别征求各专家的意见，以防权威、地位、关系、派别等因素干扰。主持者收集各方意见，经归纳分类、比较后，再全盘反馈给各位专家征求意见。经过几轮集中、反馈、修改后则形成若干经专家深思熟虑的方案供选择。这两种科学的决策方法则是形成科学方案的保证。最后是决策程序科学化。决策程序一般包括顺序联系的六个阶段，各段关系如图：
（四）人力资本社会化
现代企业中，人力资本价值是企业最主要、最重要的无形资产。人力资源的竞争也将成为现代企业竞争的热点。人力资本也会像企业文化、专利技术一样成为企业的核心竞争力。所以当家族企业展的到一定规模时，一定要开始人力资本的社会化进程。企业在管理上应当将其所有权与经营权分离。家族掌握企业的所有权，企业的某些部门或整个企业的经营活动交由具有专业管理水平和能力的人才进行管理。这些管理人才应当来源于人力资本市场的选拔，不能仅仅局限于家族内部选聘。这样能使企业能得到专业化、规范化的管理，提升企业的管理水平和经营业绩，使企业保持长盛不衰源动力。
家族企业的人力资本的社会化之后又怎样才能留住对企业有用的人才呢？人力资本作为要素投入，必须与其它资本一样参与企业的利润分配，人力资本又与其所有者经理人不可分离。所以，建议从制度上承认经理人的功能和地位，加强经理人控制权激励，按照市场经济规律进行选拔、聘用和激励。股票期权激励机制能够真正的让代理经营者的利益和所有者的利益更好地趋向一致，同时又是对经营者人力资本作用的肯定。所以家族企业可以借他山之石大胆尝试。
当然我国也存在很多实施障碍；如法律、税收、制度、证券市场、经理人市专场等诸多因素限制。但我们相信随着各方面条件的完善，股票期权激励机制将会逐渐趋于成熟，趋于有效。当然这不是唯一的激励方式，家族企业一定大胆尝试、勇敢创新找到适合自己企业的一套行之有效的科学激励制度。让每一位经理人在企业最大限度地发挥其有聪明才智，为企业、为社会、为自己创造财富。
五、家族企业成长案例分析
现在我就以我所在的家族企业---广东飞影的发展为例与大家一起分享家族企业成功蜕变和发展的历程。我就从其婴儿期（游击队）、成长期（杂牌军）、成熟期（正规军）三个时期作以简单介绍。
婴儿期（游击队）：也就是从公司成立之初到公司实现持续稳定的赢利阶段。的家族商业企业该阶段的人数多在10左右，营业额一般达百万数量级。该公司于96年1月由李氏兄弟李强和李建及其表弟黄伟三人共同投资30万元组建，公司致力于影视产品的制作和发行。公司成立时就按各方经友好协商的出资比例进行工商注册，使公司的产权明晰、产权结构合理。其次，公司经经营权与所有权分权分离，建立和完善了现代企业制度；开股东会选聘李强任经理，再由李强经理负责组建经营团队。李强强调：“每个股东必须认清自己在公司所扮演的双重角色，理解每个角色的责权利”。创业者对其扮演的角色及该角色的责权利的充分理解为广东飞影公司快速持久的发展铺平了道路。起初注册资金在公司筹建和固定资产购置上就花去了大半，流动资金捉襟见肘。于是李氏兄弟就利用其乡缘及血缘关系从其家乡（农村）请来同乡来公司工作。这些特殊关系使其人力资源成本、委托代理成本低、工作团结勤奋凝聚力强，再加对市场变化的适应性强和决策迅速它很快就成为行业内的黑马。公司截至97年12月底公司年营业达300万元，年获利30万元，利润率达10%。 家族企业优劣势的比较分析(五)由毕业论文网（www.huoyuandh.com）会员上传。
