（七）高薪并不是有效的激励措施
首先必须明确的是，一个人拿多少和怎么拿是完全不同的两回事。你给一个人200万甚至1000万，并不能保证他会努力给你工作，即使他出于良心确实会拼命给你干。问题的关键在于，必须使员工的收入和他的业绩充分挂钩。在此，我们设定两种工资机制：其一是一年给员工固定工资200万，但没有任何奖金；其二是没有固定工资，但员工将按照其工作表现来从企业的利润中提成，比如说努力可以提成2％。如果员工努力时企业的年利润是１个亿，那么我们可以非常容易地算出，员工的实际收入在两种工资机制下是完全一样的。但是，员工的工作态度有无任何差别呢？将心比心，我们从员工的角度来看看这个问题。
（八）别出心裁的表扬法
中国人的传统观念是“夫贵妻荣”，如果丈夫有所成就，妻子总希望周围人皆知，但妻子又常不好意思说，领导的要义是满足下属需求，比如，可向下属妻子单位寄一张没封面的明信片祝贺其丈夫工作获得成就，写明其丈夫被“提拔为……评为……获得……”并感谢妻子对丈夫工作的大力支持。这种明信片在下属妻子单位流通一番后，必定可以使下属妻子心情愉快，而这种愉快的心情定会极大地调动丈夫的积极性。
三、企业激励艺术运用时易出的问题
（一）分配制度上的一潭死水
“谁创造了价值，创造了多少价值，创造的价值应该如何分配”这几个问题没有解决，收益分配形式还是按照行政职系高低来分配，没有向关键岗位关键人员倾斜，比如我们曾经遇到的一个企业负责人，管理一个近2000人、年销售额十几个亿的企业，他的年收入仅仅是千余元。在基层岗位中也一样，一个技术能手得到的收益还不足是普通工人的1.3倍，这样的激励机制很难调动人员工作积极性，形成企业你发展你的，我干我的，个人利益与企业真正目标分离的状态，当然更不能促成员工积极实现企业的发展战略。
（二）考核与分配两张皮
部分企业基本管理制度缺乏，平时根本没有什么考核，分配形式和年终奖金基本上靠拍脑瓜。还有一些企业，虽有一些规章制度，但平时考核的内容以及结果没有和薪酬分配相挂钩，形成了考核与分配两张皮，从而影响了职工的劳动积极性。这种浮于形式的考核的后果，远远比企业没有考核过程还要恶劣。
（三）分配形式呆板使员工产生“计时感”
相当一部分企业对待员工惯用单一的“计件工资制”，员工过于注重短期的经济效益，企业在观念上也没有正确引导员工，久而久之使得一线员要感到自己与企业的关系，就是产量与金钱的关系，使企业和员工没有形成长期共同利益，也就不能形成企业的核心竞争力，人员素质和能力一直在低水平上徘徊，高水平的人员遇到谁给工资高就跟着谁走的现象。
（四）人际关系陈腐，组织内耗激烈
中国人历来崇尚人文科学方面的知识，重视伦理人际关系方面的学问，而忽视科学理论和自然法则的研究。在处理人际关系时左右逢源、行为得体，导致多数人重人伦、轻科技，重关系、轻业绩的倾向。这种观念使得人们无论做什么事情，处理什么问题，都得先从人际关系上出发，在人际关系上打主意，使正常的人际关系越搞越复杂，越搞越神秘，于是防人、整人、治人的本领也就有了市场，在“人”上做文章成了最直接最有效的手段。
（五）小团体观念影响了个体才智的发挥
在中国的传统意识中，是十分重视群体观念的，这一观念的本身显然没有什么错误，这是中国传统观念的长处。但是如果把这种群体观念发展到极端，无疑会对个体产生排斥作用。这种排斥的后果，无疑要扼杀个体的活力，使个体的任何行为都要从群体的规范，群体的心理，群体的习惯中去考虑，不敢越雷池半步。如果谁要标新立异，搞些创新，就可能遭到群体的孤立和攻击，从而导致个体对群体的畏惧和依赖心理。这种依赖心理严重地阻碍了人的创新精神的发扬。
（六）官本位传统作怪，学而优则仕
中国有一条传统的人才使用原则，即“学而优则仕”。这种传统到今天成为一种惯例，凡是成就大、水平高、名望高的人，便被提升为单位领导，好像这样才体现了重视人才的政策。把升官视为一种奖励，反映了官本位意识。另一方面，很多人不图工作实绩，专攻投机取巧，把升官作为人生的追求，目的实质上是为了权力和利益。而一些勤勤恳恳、扎实工作的人得不到重用，人才被严重压制，人力资源得不到有效开发利用。
（七）平均分配模式，淡化企业激励机制 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 下一页 尾页 4/6/6
