1、中国家族企业不同时期的特点
中国家族企业的发展史其实就是中国民营企业的发展史。
第一阶段：1978年—1992年。1978年，全国个体工商业者以家庭为单位的经营迈出了中国家族企业发展的第一步。这个时期家族企业的特点是：大多以家庭作坊的生产方式开始创业，以家庭和亲朋好友为基础开始打江山。面对市场风险，唯有家族可以同舟共济。全家动员是这一时期个体民营企业的特点，家族制成为普遍现象。由于长期处于短缺经济状态，国内市场求大于供，许多家族企业迅速赚到了第一桶金，完成了资本的原始积累。
第二阶段：1992年—1997年。1992年，邓小平南方谈话发表，同年，中共十四大召开，家族企业进入了高速发展时期。这一时期，家族企业的特点是开始追求规模效应和行业的领导权，纷纷组建企业集团，做大做强。这一高速时期也是家族企业内部加快洗牌的时期。由于发展过速，企业管理不善、多元化决策失误、人才结构失衡、创新不利、资金浪费等许多问题开始爆发，一批家族企业遭遇了失败，有的偃旗息鼓，有的痛定思痛，卷土重来。
第三阶段：1997年至今。1997年，中共十五大把民营经济确定为国民经济的重要组成部分，家族企业进入理性发展的时期。这个时期的特点，一是开始实施产业多元化和国际化，二是开始进行产权制度和管理制度的探索。
2、中国家族企业的合理性
学者巴曙松和屠新曙联合撰文，专门分析了中国家族企业保持旺盛生命力的原因。他们一共归纳了五点：第一，家族企业的兴起是由体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。第二，职业经理人阶层和信用环境的缺乏导致私营企业主不敢贸然选择外部经理人员的进入。第三，家族往往是家族式企业融资来源的最初渠道。创业时期企业的经营风险无疑偏大，而家族资金的介入实际上承担了类似高科技发展中的创业风险投资资金的作用。第四，在一个迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。第五，特定的中华民族注重家庭的文化积淀将在相当程度上、在相当长的时间内影响中国现实的企业组织形式的选择。他们最后的结论是：大量的案例和理论研究表明，在经济体制环境剧烈变革、信用环境有待建立的条件下，适宜于创业的家族企业是有效率的。
家族企业与普通企业相比，最大的优势在于管理成本方面。创业初期，家族企业能以较低的成本迅速集聚人才，团结奋斗，甚至可以不计报酬，在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。同时家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，尤其是市场变化的信息能很快传递至家族每位成员，从而在执行上，成员之间更容易达成共识。此外，家族成员的心理契约成本低，成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员，使家族企业具有强烈的凝聚力。清华大学经济管理学院博士导师生导师刘冀生指出，真正的商品经济都是从家族企业开始的。在商品经济条件下，家族企业约占65%至80%，他认为家族企业的合理性在于以下几个方面。首先，从整体而言，家族企业有比较长远的企业观，企业的发展战略一般会从长期利益考虑。这是因为家族企业的领导者大多不会出现突然更替的意外事件，领导权又有继承性，已制定的长期发展计划由于权利的稳定性和延续性可以较好的执行。并且 ，由于企业的发展与领导者自身的利益息息相关，他们不会为了短期的利益而割肉补疮，使得企业发展战略保持在一种相对连贯性与完整性的状态之中。其次，家族企业是一个比较紧密的团体，企业成员之间有紧密的关系，彼此形成封闭型的组织。这样，企业就不必为外界公布太多的信息，既可以少受到公众的监督，企业决策拥有很大的自主性，又保护了企业的信息安全，竞争对手较难获得相关信息。第三， 家族企业一般拥有较完整清晰的公司理念和价值观。企业拥有者的家族文化可以成为凝聚企业员工，激发工作积极性的催化剂，熏陶团体保持在一种积极向上的工作状态中。家族企业一般都是白手起家，管理者在工作中会以身作则，其吃苦耐劳、互相帮助的精神会取得员工的认同。第四，企业管理者经营管理的经验成为其继承者学习借鉴的榜样，可以迅速提高第二代管理者的实际操作能力。第五，家族企业的机制比较灵活，决策迅速。由于家庭成员之间的默契，沟通容易，就避免了国有企业在决策方面因制度僵硬而付出的不必要的损耗。此外，在企业遇到困难时，家庭成员可以做出牺牲来帮助企业渡过难关，这种敢于牺牲的精神也是家族企业的积极因素之一。
显然，家族企业广泛存在的合理性是不容怀疑的，尤其是在中国市场和社会改革的初级阶段。从中国文化传统方面来看，“家”在中国人心目中已根深蒂固，家族和传统的家庭结构是中国人价值体系的核心内容，是中国传统社会结构的最重要特征，这种社会价值观长期以来对经济结构和经济制度影响巨大。同时，中国传统的儒家思想中贯穿着道德说教形成的道德基础，其强大的力量和合理性足以稳定社会并推动经济发展，而且显示出极高的效率。中国的家族企业应该是企业组织形式中绝对有效率的一种。
3、中国家族企业成长的风险
据国外的研究资料表明，家族企业的寿命，一般为20年左右；家族企业能延续至第二代的，仅为39%；能延续至第三代的家族企业，更是只有15%。在家族企业的继承权上，东西方的区别也是明显的。在主要西方国家中，有80%的家族企业不会传到企业缔造者的第三代。管理学大德鲁克曾提出，家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。但在国内的家族企业界中，由于中国人在传统上内外有别的心理，创业者是不愿意将自己千辛万苦打下的“江山”交给“外人”去经营的，他们必然会考虑让自己的子女接班，这也许是东方文化的一个特色。对中国的家族企业而言，很难突破千百年来形成的道德礼仪，而进入到不以个人意志为转移的、职业化管理的现代化企业阶段。
（1）中国家族企业的一个明显特征是家长作风，即权利集中在家长手中，家长是制定决策的关键人物。家长制的决策方式好处是避免了协商达成一致的冗长而繁琐的手续和过程，取得了速度上的优势。但事实上，当家族企业发展到一定阶段，企业规模逐渐扩大之后，企业的交易和运作越来越复杂，对家族企业的关键决策人来说，不能够也不愿意授权给家族核心层以外的职业经理人。这样企业就缺乏有能力的、能胜任的高层管理人员，无疑会阻碍企业的扩大和发展，这是它的劣势。 我国家族企业管理特点分析与制度创新研究(二)由毕业论文网（www.huoyuandh.com）会员上传。
