（3）我国家族企业改组的上市公司，在制度建设上很不完善，没有形成有效的制衡机制和监督机制，会对证券市场造成一定的破坏。诚然，我国家族企业进军股市给中国资本市场带来活力，但家族企业中大家族持股的比例远高于目前上市公司中第一大股东持股比例。由于目前中国股市的初级市场特征，尤其是不健全的交易监管机制，控制性股东完全可能通过证券市场的股价上涨而谋取暴利。如何防止家族上市公司，一股独大，以控股的方式对中小投资者进行掠夺就显得十分重要。所以，要加强对上市的家族企业的监管，监管的重点是关联交易、信息披露和募集资金的去向。
2、经理职业化
随着家族企业规模的增大，组织机构的扩张，业务的日益复杂，企业主和家族成员的能力已经不能完全有效掌控企业的运作，使得企业主要将经营控制权向职业经理过渡，进入到经理职业化的管理进程。职业化管理是以理性的规范的制度化管理取代人情化的模糊弹性化的经验式的管理，企业的经营管理控制权要逐步部分、大部分或全部由职业经理掌控。
（1）经理职业化是指经理才能只适合于做经理工作，如果做其他工作，就意味着经理才能的浪费或低效率使用。经理职业有下面三个标准：首先，掌握现代经营管理的丰富知识。现代经营管理知识一般是从各种教育和培训中获取的，尤其要重视正规的经营管理专业学历教育的重要性。其次，具备灵活运用所掌握的经营管理知识去经营管理企业的能力。这种能力是一种实践能力，以所掌握的丰富系统的经营管理知识为基础。第三，有耐力和奉献精神，有永不满足的开拓意识，有公正、真诚、果敢、廉洁、好学的品格，有危机感，有知人善任的境界等。
（2）经理职业化的推进既有风险也有收益，在企业外部制度安排和内部管理逐步完善的过程中，收益是会大于成本的。否则，职业化管理也不会成为普遍的占主导的管理模式。企业主的收益主要体现在：①企业主可以从日常营运的琐事中摆脱出来，有更多的精力用于企业的战略发展和决策上。同时，由于保留高层人员的任免权、财务政策和资源分配等权力，再辅之以有效的制度，权力失控的状况应是可以避免的。②职业化管理也就是理性的规范的制度化管理，它可以大大降低管理的随意性、偏私性、模糊性，可以提高管理者与员工之间的规则共识度和行为预期，由此可进一步提高企业内部的协调运作效率。③职业化管理在有效实施协调功能后，管理层级制就成了持久性、权力和持续成长的源泉。于是企业就可望形成可持续成长的机制，此后企业的发展也会有波折，甚至有的会夭折，但大多数企业有自我调整、自我更新和自我完善的机制，不会因为个别企业主持者的去留而造成难以为继的局面。
（3）并不是所有的家族企业都需要实行职业化管理，某些特定的行业、市场竞争状态、规模经济要求等因素的组合，往往给家族企业留下了生存空间。但是，相当多的家族企业在多重因素的促动下，必然要进入职业化管理进程。有效推进职业化管理的措施有：
①企业主事先要有推进职业化管理的计划步骤，不能茫然推行。特别要事先定下如何处理好自己与职业经理、职业经理与家族成员、职业经理与创业元老之间的关系规则，要事先谋划妥善安置好创业元老的方案；职业经理进入企业时，也要同企业主就上述关系的处理、新人与旧人如何有效磨合达成共识、定下章法步骤。否则，来时雄心万丈，行时多方掣肘，最后难免黯然退下阵来。
②企业主要将授权与有效控制结合起来，要用制度做根本保证，不能过分沉迷于古代“君臣知遇之恩”的模式，也有要执着于“用人不疑、疑人不用”的传统用人模式。西方的经济学和管理学都认为，人的理性是有限的，在交易双方住处不对称的时候很可能会出现欺诈等机会主义行为，所以要用有效的制度规则和机制来约束和激励职业经理。
③企业主要尽可能给职业经理合适的成长空间。美国的现代经理式企业首先是从多单位大规模的企业中发展起来的，管理岗位数量的增多、层级制的晋升给职业经理人很多的成长机会。这一点对那些成长快、规模不断扩大的企业来说，显得格外重要。
④在条件具备时，企业主应将职业经理人的一部分收益转换成企业的股份，使之与企业的成长结成更紧密的连接。目前相当多的家族企业都实行这一举措，但做法五花八门，成效不一，这需要企业家们有更多的制度创新。
⑤构建相对稳定并且又能不断更新的管理团体。有的企业人才流失比例太大，难以形成一支较为稳定的管理队伍，难以在企业主与管理人员以及员工之间建立较为一致的管理理念和管理方法的共识规则，由此会导致组织资本匮乏，组织能力难以持续提高。这种组织资本就是成员之间的相互熟悉、默契、信任、责任感和不计得失，由此形成众多成员目标全为的合力，使企业具有很强的战斗力。在推进职业化管理的初期，由于新来的陌生成员的加入，而且原有的管理规则又出现大的调整，因而组织资本的功能会下降。只有成功渡过磨合初期的痛苦，新的更有竞争力的组织资本才可能建立起来，用规范的制度管理才能提高企业运作的效率。组合好，培养出一支高素质又能留得住、能尽力的管理队伍，是家族企业主的最重要的能力和任务。
总而言之，一个企业选择何种企业组织结构和管理方式，不能离开它所处的外部环境。企业家族化经营的问题既涉及到人们的观念，也涉及到社会的法治环境；既有企业家的胸怀问题，也有中国社会还没有健全的职业经理人市场的问题，中国家族企业必须找到适应自己国情的组织结构和经营方式。本文的结论是，企业的兴衰成败不在于它是否是家族企业，而在于它的经营管理机制是否与现有的内部和外部环境相适应。家族企业本身并没有错，关键的问题在于是不是家族式管理。中国的家族企业发展到一定规模，进入到一定生命周期阶段，要实现持续发展，就必须要走所有权与经营权分离的道路，走出家族式管理，由家族式独资公司到私人有限公司，再到公众公司，发展成为具有现代企业制度的大企业。
参考文献：
1、陈炎、许晓晖：《家族力量》，浙江人民出版社，2003年7月第1版。
2、储小平：《家族企业的成长与社会资本的融合》，经济科学出版社，2004年8月第1版。
3、黄文夫：《民营在中国》，中国城市出版社，2003年1月第1版。
4、李亚：《民营企业公司治理》，中国方正出版社，2003年1月第1版。
5、俞飞：《私企打造》，知识产权出版社，2001年11月第1版。
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