张瑞敏曾说过：“企业管理者不能仅限于被动接受现实提出的认识模式，还要主动地创造出新的模式，这是对每一位时代先进分子提出的最大挑战，也是赋予历史创造者的最艰巨的任务。”因此，企业要达到年复一年的持续增长，确立企业价值观是最根本的动力。有人把世界范围内的企业管理文化观归结为科学管理、质量管理、全面质量管理三个层次，与之对应的管理理论有X理论、Z理论、Y理论。其中，作为现代管理理论的Z理论与东方的“人文管理文化”理念有天然的亲和力，他们都强调人力资本开发和以人为中心，其中的精髓就是摆正人与物、个人与整个社会的可持续发展。而维系企业和社会可持续发展的途径就在于确立正确的价值观。海尔的“先卖信誉，后卖产品”就体现了这种价值观。
（2）OEC管理法
提到海尔的企业文化，就不能不提他的OEC管理法，它是海尔模式的精髓。依据张瑞敏的解释：OEC中的“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每事，“C”表示控制和管理，即全方位的对每人每天每件事进行控制和管理。它分别由目标系统、日清系统和有效激励机制三部分构成，简单的说就是“日事日毕，日清日高”。OEC管理法不仅为海尔带来了巨大的经济效益，而且也使海尔实现了经营规模、外向型企业、市场地位三大飞跃。在原有设备、人员不变，没增加资金投入的条件下，海尔集团销售收入1993年比1991年翻了一番，利润翻了两番。1994年比1993年净增10个亿，利润净增1个亿。
由此我们不难发现，经营要以市场为中心，管理要以人为中心。海尔为了在市场中战胜对手，就要不断提高企业管理素质，使管理服从市场的要求。另外，管理上追求高质量、高效率、高标准；管理精细化、系统化都为海尔在竞争中保持永远向上的优势提供了坚实的基础。因此OEC管理方法的核心就是针对过去对结果的管理转为对瞬间状态的控制，达到精确化、零缺陷。
西方一位哲人曾说过，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。海尔的成长和发展从一开始就是采取“企业文化先行”战略的。张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产。而这正是海尔不断成长壮大的最根本的文化战略。
2、 美国摩根大通集团的案例（跨国公司）
（1） 诚信至上
诚信，对于每个公司甚至每个人来说都是非常重要的品质。这对于金融公司来说就更加重要。记得在2004年6月时，该集团负责全球资产管理业务的总裁保罗•贝特曼先生到上海访问，一家国内非常重要的媒体对其进行了专访。在采访过程中，这名记者问贝特曼先生：“您从事资产管理方面的工作已经50多年了，并取得了巨大的成功，您认为这其中的秘诀在什麽地方？”贝特曼先生不加思索地回答说“把真相告诉投资者”。贝特曼先生解释说，对于从事金融行业的人员来说，各种金融产品对其来说都是非常简单的，但是这些产品对于投资者来说则是极其复杂的。我们必须老老实实的告诉投资者这个产品的优势在哪里？弱势在哪里？在客户眼里，我们是这方面的专家，因此我们提供的意见在客户的心理是占据重要地位的。如果我们希望永远都拥有这位客户，我们就要对他实话实说。
这席话虽看似简单，但是真正做下去却非常难，但是为了不损害投资者的利益，摩根大通集团放弃了很多。例如，有位客户因为看中这个公司的品牌，而将全部的养老金投资在 对其来说并不合适的产品上，集团的投资专家发现后，极力劝说这位老人不要将自己的养老金投资在风险如此大的产品上，起初这位老人非常生气，但随着市场的变化，老人明白了集团的良苦用心，使他避免了损失。类似的事情还有很多，许多同行都认为摩根大通集团简直是个傻子，送上门的钱都要挡回去。但是，对于摩根大通集团来讲，“诚信”的价值是多少钱也买不回来的，既然被投资者称为投资专家，就一定要为投资者着想。
（2） 让员工充分发挥各自组织协调的能力
摩根大通集团在每年的11月都是全球“志愿者日”，在这个月中，集团分布在全球各国的办事机构，都要组织活动为当地的贫困地区或福利机构做些事情。比如帮助福利院粉刷墙壁、慰问贫困地区，资助贫困学校、看望残疾儿童等等。每个办事机构都会在9月份开始策划这个活动，而策划者每年都不一样，每次都由几个员工组成一个小组，从策划、筹备、事后报告等等，从而给每个员工都创造一个机会，发挥其团队合作、组织协调的能力。通过这种活动，每位员工都从中发现了自己不曾发现的能力，无形中提高了员工多方面的能力。
美国的摩根大通集团在全球500强排名中位居前50位，他是由美国J.P.摩根、大通银行和罗伯富林明资产管理三家合并而成，其中J.P.摩根被人们称为华尔街上的巨人，一度曾扮演美国央行的角色；罗伯富林明资产管理也同样拥有150余年的历史，是基金业的鼻祖。上述只是该集团企业文化中极小的一部分，但是从这极小的一部分就不难发现，公司对外以诚信为本，对内则为员工创造最好的机会，如公司内部网站开通各种课程，供全球各员工可以有机会提高等。正如一位公司高层所说，任何一位员工都会为自己在这样的公司工作而感到荣幸，而每一位离开公司的员工都会成为另一家企业独当一面的能手。该公司之所以可以存活如此长的时间，必定有一套其独特的企业文化来支撑着他， 使他在这150多年的岁月里经久不衰。
3、 上投摩根富林明基金管理有限公司的案例（中外合资企业）
（1）客户利益比股东利益更重要
公司总经理总是说，公司中最重要的人不是董事长、总经理、基金经理而是客户。因为如果没有客户的满意，客户的支持，基金公司所有的一切都成了无源之水，无本之木，更谈不上股东的回报和员工的利益。因此，上投摩根富林明基金管理公司始终牢记这一点，并把这点贯彻到公司的文化中。比如说，不断电系统对于金融类公司，尤其是涉及到证券交易的公司来说至关重要，因此公司在分布不断电系统时，由于该系统只能维持一半员工在断电时继续工作，因此需要进行优先顺序排列，保证最重要的人在断电时可以继续工作。在刚开始时，公司按照董事长、总经理、部门总监一级级往下排，名单上报到总经理那里时，总经理质疑说，如果断电的话，什么是最重要的部门？对客户而言，最重要的是交易不能断，客户服务电话不能断，因此这两个部门是最重要的，要保持不断电，其它如基金经理，基金会计，也是重要的部分，而董事长、总经理因为不涉及直接与客户打交道，反而不用在那时重点关注。同样的想法使公司在做公司介绍册时，并没有象其它公司一样，将董事长、总经理讲话放在开头，而是重点突出公司的投资团队及投资流程，因为这才是客户真正关心的部分。这样的公司，让投资人信服，购买这样的公司的基金，让投资人放心、省心。
（2）有所为，有所不为
该公司坚持专业，要有所作为，不需要有所不为。比如公司在发行首只基金的时候，正值股市5年的低点，发行非常困难。但是公司坚持进来的每一笔资金都是干净合法的，如业内存在的基金公司和券商之间的“承诺交易量”的做法也被公司坚决的杜绝了，公司按照研究能力和交易执行能力来选择券商，而不是根据基金销售的多少，所以在首只基金的代销券商清一色是研究实力强、销售规范、综合实力强的券商，而且没有发生销售过程中的不规范情况。
在客户服务方面，公司愿意不遗余力的进行投入，斥巨资购买了先进的电话系统和IT系统以提高服务效率和质量，各部门的主管也会轮流接听客服的电话，了解客户的需求和心声。
（3）比白更白
基金行业管理着上千亿的社会资产，担负着亿万人民的信任和嘱托，关系着千家万户的生活，所以基金行业被世人高度关注。而基金公司作为行业的组成实体，稍有不甚更是会影响投资者的利益和全行业的声誉，而灰色地带是最容易滋生问题的部分。如果抱着侥幸的心里为了公司眼前的利益去涉足灰色地带，最终带来的是声誉的败坏和投资者的唾弃，而“灰”和“白”仅仅是一线之隔，为了最大限度的避免无意中涉足灰色地带，公司要求全体员工的行为“比白更白”。
上投摩根富林明基金管理有限公司作为一家中外合资的基金管理公司，成立还不到一年，但是其严谨的工作态度和对投资人负责的理念，不但已渗入到每位员工的心里，而且还被与其合作过的机构所津津乐道。
从上述一些案例，不难看出，企业若想在激烈的竞争中取得胜利，其原因是多方面的，但是可以肯定的一点就是成功的企业文化是功不可没的。无论是国内企业还是跨国公司，无不处处体现出企业文化所包含的凝聚力、导向力、规范力。这种力量在企业未来的发展中所起到的作用将会越来越显著。
四、 结论
综上所述，我认为企业文化具有一种强大的力量。有些物质资源也许会枯竭，惟有文化生生不息。企业文化是一种无形的生产力，它是企业持续发展的强大的内在驱动力。我认为任何一个企业若想建立属于自己的企业文化就必须结合自身特点，企业文化不是一蹴而就的，而是在长期的经营发展中逐步建立起来的。成功企业的企业文化只是起到一个借鉴、启发的作用，就像海尔当初借鉴GE的例子。所以，企业文化在今后的发展中，将会越来越个性化。正如劳伦斯•米勒在《美国企业精神》一书中讲道：“未来将是全球竞争的时代，这种时代能成功的公司，将是采用新企业文化的公司”。企业文化还是一种潜在的生产力，无形的资产和财富。企业文化会极大的促进企业的发展，所以只要做到企业和企业文化的互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，建设出一套优秀的企业文化来，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。
参考文献：
（1）谭道明《企业管理概论》武汉大学出版社 2000年8月出版 93页
（2）刘仲康《企业经营战略概论》武汉大学出版社 1999年12月出版 323页
（3）迟双明《激活休克鱼——感动中国的张瑞敏与海尔文化》中国言实出版社 2003年4月出版 63页
（4）祝慧烨《发现企业文化前沿地带30家中国企业文化优秀案例》企业管理出版社 2003年11月出版 125页
（5）刘光明《企业文化案例》经济管理出版社 2003年5月出版 235页
（6）贾春峰《贾春峰说企业文化》中国经济出版社 2005年1月出版 53页
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